Por que Gestão de Mudanças?
Ilustração: Sizenando A Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO) congrega diferentes técnicas, permitindo uma transição segura e suave de um modelo corporativo a outro. Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO) é o processo de empregar técnicas de gestão e planejamento empresarial, planos de comunicação organizacional e ações ou programas de transferência de conhecimento para assegurar uma transição suave de um ou mais sistemas e processos para outros. A GMO bem sucedida aborda os três aspectos principais de um negócio: Processos, Sistemas e Pessoas. Durante qualquer projeto estas três forças são abordadas em maior ou menor intensidade, com a ênfase variando de acordo com fatores como: complexidade técnica, impacto nos processos de negócio e estratégia da empresa, número de pessoas envolvidas e conhecimento do projeto pelos participantes. Independente do tipo de mudança deve-se desenvolver um processo de gestão de mudanças. Este plano deve ser acordado com todos os envolvidos com o projeto ou mudança que devem estar cientes de como e quando as mudanças irão ocorrer, como eles serão afetados individualmente e como equipe. A visão de processos Dois tipos de processos devem ser abordados durante a implantação de um projeto: os processos de negócio da empresa em cada unidade de negócio e o próprio processo de GMO. Normalmente, as mudanças nos processos de negócio afetarão a maioria dos funcionários mais do que mudanças nos sistemas. Mudanças nos processos de negócio devem ser identificadas o mais cedo possível para que os impactos sejam avaliados e ações sejam previstas de forma a garantir o sucesso da mudança. Estas mudanças também devem ser comunicadas às pessoas envolvidas. A equipe de projeto deve estar ciente de que o projeto busca sempre simplificar, padronizar e integrar os processos de negócio da empresa. Já os processos em GMO incorporam: gestão da comunicação; gestão de treinamento e capacitação; gestão para alinhamento de líderes e stakeholders; gestão para formação e integração do time do projeto; gestão da prontidão organizacional e gestão da transição/prontidão para mudança. Todos esses elementos desdobram-se em ações de avaliação, planejamento, execução, e monitoramento ao longo das ações de mudança. A visão de sistemas Um sistema de gestão integrada incorpora as melhores práticas utilizadas por milhares de empresas no mundo. É claro que a idéia de “melhores práticas” é relativa: o que é bom para uma empresa pode não ser bom para outra. No entanto, antes de se pensar em fazer alterações no produto padrão, é necessário que os envolvidos tenham a mente aberta para questionar por que não fazer da forma sugerida pelo sistema. Muitos processos encontram-se tão arraigados na empresa que as pessoas não admitem mudá-los. Muitas empresas perdem uma grande oportunidade de melhorar seus processos por não admitir questioná-los. Elas acabam adaptando o sistema para trabalhar da forma que sempre trabalharam. A GMO aborda este aspecto com a equipe de projeto e as áreas funcionais da empresa. Cabe salientar que quanto mais alterações forem feitas num sistema ERP, mais custoso e trabalhoso será uma migração de versão e implantação de novas funcionalidades, além de sua manutenção rotineira. Desta forma, somente os processos ligados às atividades-fim da empresa, e que geram um diferencial competitivo perante o mercado, devem ser eventualmente personalizados no ERP. A visão de pessoas O primeiro passo em GMO é a identificação de pessoas-chave para a implantação do programa e os recursos envolvidos ou que venham a ser impactados pelas mudanças. Os executivos e os patrocinadores (Comitê Diretor) precisam entender a importância da GMO e o que precisam fazer para tornar um projeto bem sucedido. Nenhum investimento em sistemas ou em novos processos traz benefícios se não houver ação. A Equipe de GMO precisa desenvolver os processos, ferramentas e técnicas para ajudar no processo de mudança: patrocínio, comunicações, treinamentos, suporte para compensações sobre resultados etc. Gerentes e supervisores são tanto alvos quanto responsáveis pela mudança. Precisam entender as mudanças e ajudar seus funcionários neste processo. O sucesso de uma mudança depende inteiramente do comportamento das unidades de negócio e da equipe gerencial. Os funcionários devem ser convencidos a também tornarem-se responsáveis pelas mudanças e não barreiras contra elas. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Furnas e o Workshop de Liderança
A Dynamica Consultoria realizou em 30 de junho de 2011 o workshop “Liderança e Mudanças” no Rio de Janeiro. Participaram 34 colaboradores da empresa Furnas e as atividades foram coordenadas por Lyrian Faria e Mário Fonseca, sócios-diretores da Dynamica.Lyrian Faria Foto: Alcides Santana Os objetivos Além da análise da relação entre liderança e cultura de empresa, foram abordados os principais elementos que dão sustentação ao framework da Dynamica Consultoria e que fundamentam o trabalho em Gestão de Mudanças Organizacionais. Além disso, o enfoque do workshop destacou a importância de concretizar o alinhamento entre os processos de mudanças e os elementos estratégicos da empresa. O workshop Alternaram-se atividades de discussão em grupo com apresentações expositivas enfocando os tópicos essenciais ao tema. As discussões alcançaram desde as expectativas frente ao workshop até o detalhamento de diversos tópicos sempre referenciados pela experiência diária corporativa: formas de comunicação; a postura, motivação e formação das lideranças; gestão e gerência; difusão de informação e conhecimento, formação do espírito de equipe, entre outros. Os participantes também acompanharam a exibição do filme motivacional “O reino perdido”. Seguiram-se novos debates a partir do filme, o que contribuiu para a sistematização de idéias e propostaspara a solução de problemas vivenciados e relacionados ao temário do workshop. Em resultado, o grupo concluiu com respostas muito positivas respondendo à nossa “Avaliação de Eficácia”. Um conjunto de questões de múltipla escolha e dissertativas, com os participantes avaliando a condução dos trabalhos e sua repercussão, daqui para frente, em suas atividades profissionais cotidianas. Mário Fonseca Foto: Alcides Santana Novo workshop A Dynamica Consultoria já está preparando um novo workshop direcionado à liderança corporativa, novamente no Rio de Janeiro. Saiba mais sobre a programação, condições de investimento e calendário de realização em nosso site. Veja aqui. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
A Gestão de Pessoas e a Gestão Orientada por Processos
Alberto Wajazenberg (Eletrobras) apresentando Lyrian Faria (Dynamica Consultoria) – Foto: Dynamica Consultoria Promovido pelo Departamento de Desenvolvimento Organizacional da Eletrobras e organizado pela Eletrobras Furnas, o seminário “O papel da Gestão de Pessoas na Gestão Orientada por Processos” ocorreu na manhã do último dia 16 de maio de 2011, em São Paulo, Capital. Coordenado por Alberto Wajazenberg (Departamento de Desenvolvimento Organizacional da Eletrobras), apresentaram-se: Carmine Pascale, Gerente de Processos e Projetos da AVIS; Lyrian Faria, Consultora em Gestão de Mudanças da Dynamica Consultoria; Marisa Ulhoa, Gerente de Desenvolvimento Organizacional e Humano da VOTORANTIM e Paula Hollo Del Grande, Consultora em Gestão de Mudança da CPFL. A abertura do evento ficou a cargo de Miguel Colassuono, Diretor de Administração da Eletrobras. Visão de sustentabilidade Em sua apresentação, Miguel Colassuono firmou o que considera essenciais para reflexão, com base em experiência já em andamento na Eletrobras. O fundamental é articular a política salarial das empresas junto a seus processos de desenvolvimento. E administrar a relação entre trabalho e sua remuneração avançando além do que chamou de tradicional visão dos sindicatos. Para Colassuono não é mais possível separar os processos de gestão dos cuidados com a inflação e a busca por melhores salários. Isso significa conciliar a política de recursos humanos e a política de desenvolvimento das empresas com a macroeconomia – nessa análise a dinâmica da macroeconomia é elemento predominante. No caso brasileiro, há três fatores positivos: ao contrário dos países europeus, nossa economia tem múltiplos recursos; em segundo lugar, temos mais alternativas para o desenvolvimento com base em energia limpa (hidrelétricas, por exemplo) e o campo energético é determinante para o desenvolvimento econômico brasileiro e, em terceiro, o Brasil “tem uma índole populacional fantástica (…), tolerância religiosa, espiritual, etc.” Assim, as áreas de RH devem ter uma visão de sustentabilidade – como parte de um processo amplo, com revisão de metas, processos de gestão e metas salariais. Para o êxito na implantação de processos Carmine Pascale, da AVIS, iniciou as intervenções com o tema “A gestão de processos: fatores críticos de sucesso na implantação”. Segundo ele, flexibilidade, disciplina, fidelização do cliente, resultados/metas e avaliação constante são palavras-chave para o êxito na gestão de processos. Carmine ressaltou ser preciso o reconhecimento dos profissionais, necessariamente sempre preparados e treinados. Imbuídos de disciplina – o que não significa “engessamento” das formas de atuação – os profissionais devem ser envolvidos com objetivos e projetos. Hoje, de acordo com ele, as universidades “não ensinam a conseguir resultados”. Também apontou que “enfrentamos os desafios do futuro com o enfoque do presente e com os instrumentos do passado”. A busca de resultados, de êxitos, deve considerar a gestão de processos como a articulação de interfaces ativas para as diversas áreas das empresas, indo além da reestruturação de um organograma. Mudanças? O que é mudança? Qual sua necessidade de acordo com os objetivos estratégicos de uma empresa? Eis o que orientou Lyrian Faria, representando a Dynamica Consultoria, em sua abordagem do tema “Gestão de mudança organizacional”. Lyrian afirmou que identificando os elementos de uma organização (pessoas, estrutura, recompensas, processos, estratégia) podemos introduzir as formas mais adequadas para suas mudanças. E que é preciso reconhecer a importância da “cultura da empresa” – porque envolve o “jeito de ser” das pessoas e estimula seu desempenho profissional. Tendo em vista o funcionamento da organização e seus fatores essenciais (processos, tecnologia e pessoas) busca-se, então, o gerenciamento da mudança organizacional. Segundo Lyrian, esse gerenciamento coloca em perspectiva questões interdependentes: mudança para que, qual sua necessidade? quem vai viver essa mudança? Gerenciar as mudanças significa identificar as áreas da empresa e prepará-las para vivenciar a transição de um modus operandi a outro. E a gestão desse movimento desenha-se em três procedimentos distintos: – gestão de prontidão organizacional: visa a eficácia da mudança, estimulando o preparo para tal; – gestão de transição: visa a estabilidade da organização durante a mudança e – gestão do conhecimento: alimenta e reforça a sustentação da mudança efetuada. Lyrian Faria também reforçou a importância de identificação da escala das mudanças, através da comunicação constante, alimentando informação e conhecimento entre os profissionais – com o decorrente equilíbrio na correlação das áreas da organização durante o processo de mudanças. Caso Votorantim Marisa Ulhoa apresentou o “Caso Votorantim: o papel da área de desenvolvimento humano e organizacional na gestão de processos”. A empresa conta com 10 mil colaboradores em 17 unidades produtivas e isso, segundo Marisa, constitui-se de características variadas que se refletem na política de gestão de pessoas. A preocupação central é com a formação dos profissionais: sedimentar conhecimentos, com motivação constante e estimulo à competitividade. Cria-se campo para o surgimento de lideranças com habilidades e competências sempre em desenvolvimento. Com referências da Andragogia (estudo das formas de educação e aprendizado de adultos) criaram-se rotinas de participação e formação de pessoal na Votorantim: reuniões planejadas e temáticas (algumas são diárias), discussões e dinâmicas de grupo, etc. Segundo Marisa Ulhoa, esse formato tem contribuído para que as lideranças e demais funcionários vejam-se integrantes dos processos de organização e funcionamento da empresa. Certas reuniões direcionam reclamações e sugestões em mudanças de comportamento ou mesmo benefícios sociais – mudança de plano odontológico, por exemplo. Outro exemplo de conduta em algumas reuniões é o “Minuto da Prioridade”, quando é feita a avaliação do trabalho realizado no dia anterior. Dentro do Sistema de Desenvolvimento Votorantim (SDV) são entrelaçadas a participação no desenvolvimento geral da empresa e planos de desenvolvimento individual (com processos de aprimoramento da escolaridade de cada um). Caso CPFL O tema abordado por Paula Hollo Del Grande foi o “Caso CPFL: o consultor interno de gestão de mudança” – com vídeo institucional da CPFL, sobre as áreas de atuação e valores da empresa. Paula usou a imagem de uma cebola para mostrar que o movimento de mudança, para a CPFL, vem de fora para dentro, atravessando camadas: a mudança surge como demanda da sociedade, do mercado, permeia a empresa e atinge seus profissionais.Desenha-se, no curso do processo, uma “curva de mudança”, onde, num momento de adaptação da organização, observa-se uma queda de produtividade – que em seguida é retomada, por força da estabilização e consolidação das mudanças operadas. Paula Hollo identificou o escopo da gestão de mudanças para a CPFL: acompanhar a estratégia organizacional e seu andamento; articular os participantes e dinamizar a comunicação. Então, os pilares da gestão de mudança são comunicação, capacitação e alinhamento organizacional. Destacou ainda que a busca por mudanças tende a enfrentar resistências e o êxito do processo rompe o que chamou de “contrato psicológico”, isto é, os hábitos internos anteriores à mudança. Mesa redonda e fechamento do seminário Após intervalo, foi aberta mesa redonda com discussões a partir das perguntas dos cerca de 80 inscritos no seminário. Lyrian Faria sintetizou os pontos principais abordados pelos palestrantes e passou a palavra a Tereza Xavier, representante no seminário do BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social. Tereza apresentou um resumo de sua participação na “I Conferência Global de Profissionais na Gestão de Mudanças”, realizado recentemente nos E.U.A. Mencionou a participação de 700 profissionais de várias partes do mundo e o enfoque objetivo que marcou o evento. Finalizou suas observações apontando a necessidade da formação de líderes – profissionais que se destacam no trabalho em equipe e que, sempre próximo à ela, aprendem com erros e assumem o seu papel com visão de negócios. As questões levantadas pela platéia contribuíram para o detalhamento de vários pontos, principalmente relacionados ao aprimoramento do papel do profissional em gestão; o estímulo à participação dos profissionais nos processos de desenvolvimento das empresas e o reconhecimento daqueles envolvidos nos projetos de capacitação contínua .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }