Entrevista com Lilian Ramos Sobre GMO, Liderança, Cultura Organizacional e Metodologia da Dynamica
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Quando o assunto é pessoas, Gestão da Mudança e liderança, Lilian Ramos fala com muita desenvoltura e conhecimento. Trabalha ao lado de Lyrian Faria há 15 anos, na Dynamica Consultoria, conduzindo importantes projetos de GMO e capacitação de profissionais. Formada em matemática e psicanálise, Lilian tem uma carreira profissional impressionante. Passou por diversas áreas como negócios, contábil, fiscal, finanças e tecnologia antes de ingressar na Dynamica. Toda esta jornada profissional deu a ela conhecimento para se desenvolver como uma especialista de Change Management que consegue enxergar a necessidade de cada área. A Jornada Profissional No início da carreira, Lilian trabalhava com processamento de dados e desenvolvia software para empresas. Embora fosse um trabalho dedicado e muito minucioso, percebia que quando as pessoas iam fazer uso do software sempre havia uma dificuldade em utilizá-lo. Isto despertava uma certa curiosidade nela. Ao longo da carreira deixou o desenvolvimento e passou para a implantação de softwares e depois consultoria. “Na época, eu dava consultoria para softwares da área fiscal e treinava pessoas, mas muitas vezes percebia que faltava algo.” Anos depois passou a atuar como Gerente de Projetos e conduzia equipes de profissionais. “Fui percebendo a importância de formar times profissionais. Que cada pessoa tem um papel importante na empresa, que é necessário que entendam quando algo novo está sendo implantado e que o comportamento das equipes em relação ao novo faz muita diferença”, explica. Foi então que Lilian conheceu Lyrian e começou a atuar na Dynamica Consultoria, num projeto de GMO durante uma implementação de ERP. “Passei a enxergar a importância de desenvolver as pessoas e avaliar o que vai ser entregue. O ser humano tende a fazer aquilo que conhece e está acostumado. Se sente mais confortável no que domina,” diz ao comentar a importância de monitorar as pessoas e garantir que sustentem a mudança. Hoje, Lilian atua como diretora de operações. Quando um projeto de GMO vai ser iniciado pela consultoria, é ela quem analisa a cultura da empresa e seleciona a equipe que vai atuar dentro do cliente. “Além de orientarmos nossos colaboradores a utilizarem a metodologia exclusiva da Dynamica, também cuidamos para que sejam pessoas que têm a ver com a cultura organizacional do cliente que vamos trabalhar”, completa. Acompanhe abaixo a entrevista com Lilian Ramos: 1- Fale um pouco sobre a Metodologia da Dynamica Lilian – A Metodologia da Dynamica Consultoria foi criada e aperfeiçoada ao longo dos anos de prática da empresa com os projetos de Gestão de Mudanças nas organizações de diversos setores. Conforme eram observados resultados, as técnicas eram alinhadas na prática. E como tudo está em constante mudança, a Metodologia da Dynamica é melhorada a cada ano. Nosso diferencial não é apenas pelo nosso método exclusivo. Como atuamos em diversos projetos ao longo da nossa carreira, muitas vezes temos conhecimento o suficiente para esclarecer muitas dúvidas que os clientes têm antes mesmo de iniciar o projeto. 2- Quais os maiores desafios em um projeto de GMO? Lilian – De forma geral, é necessário ter o engajamento da liderança da empresa para junto com a consultoria fazer a mudança acontecer. Muitas vezes, a própria liderança não tem uma ideia muito clara de como será a mudança. Às vezes o CEO ou a comitiva têm projetos de mudança a serem realizados, mas o grande desafio fica na média gestão (no tático). É necessário que esses gestores tenham clareza sobre a mudança para que possam comprar a ideia do que vai acontecer. Nem sempre os gestores têm a competência ou a liderança engajada. 3- Quais as diferenças entre gestores e líderes? Lilian – Os gestores são aqueles que administram bem a área em que atuam, enquanto que o líder é aquele que motiva pessoas, desenvolve e apoia equipes. Liderança já é um tema bem discutido nas empresas há décadas. Hoje, muitas organizações investem em programas de desenvolvimento de lideranças. Algumas pessoas nascem com a liderança nata, enquanto outras passam por uma jornada de aprendizagem para se tornarem líderes. As empresas estão em constante mudança, como melhoria de processos, implantação de nova tecnologia, novos colaboradores, entre outros. No dia a dia a transformação acontece e a competência de desenvolvimento de liderança deve ser contínua. Atualmente há um requerimento maior de softskills para lidar com pessoas. Independente do cargo, é importante pessoas com inteligência emocional. 4- Por onde deveriam começar as organizações que têm uma Cultura mais engessada, porém enxergam a necessidade investir em ESG e diversidade, por exemplo? Lilian – Muitas empresas ainda operam no Modelo de Gestão 1.0 – empresas de comando e controle. São empresas hierárquicas, com um modelo de liderança rígido. A mudança para um Modelo de Gestão 3.0 exige uma transformação cultural. Hoje as empresas estão se adaptando num modelo ágil. Inclusive, muitas organizações estão realizando esses projetos de transformação digital e/ou cultural pelo momento que estamos vivendo. Esses projetos englobam uma série de ações, inclusive a Gestão da Mudança Organizacional, que apoia toda a mudança que vai ocorrer, inclusive a sua sustentação. 5- Qual dica você dá para quem quer começar na área de Gestão da Mudança Organizacional? Lilian – A pessoa que quiser começar na GMO precisa buscar o conhecimento teórico e as ferramentas. Também é necessário ter softskills necessários para a área, como por exemplo a facilidade de lidar com pessoas, ser resiliente, persistente, ter empatia e inteligência emocional. Se a pessoa tiver um softskill muito hard, pode ter problemas. Também é necessário se adaptar às culturas das empresas que vai trabalhar. Por exemplo, se for trabalhar em uma empresa mais hierárquica e chegar com ideias muito revolucionárias, pode não dar certo. Os profissionais de Change Management precisam ser hábeis na leitura de cenário e entender a Cultura Organizacional da empresa que vai atuar. A Dynamica é uma consultoria especializada em Gestão de Mudanças, Liderança e Cultura Organizacional, que acredita na força da relação entre pessoas e na troca de conhecimento mútuo. Com o intuito de formar novos profissionais de GMO, oferece o curso de formação e certificação em Gestão da Mudança Organizacional. A última turma do curso deste ano terá início em 03 de outubro de 2022. Para acessar todas as informações sobre o curso, clique aqui. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Liderança
“A imperfeição, a falta de controle, a ansiedade pelo futuro, o medo da doença, da morte, da perda do trabalho, as dificuldades para se adaptar às novas formas de trabalhar, estudar, consumir, se relacionar. Enfim, toda esta profusão de sentimentos e emoções, colocou as lideranças frente às seguintes questões: estávamos preparados para lidar com esta nova realidade? Temos as competências necessárias?” (MIT Sloan Management Review ). O Contexto Vivemos em um mundo turbulento, de grande incerteza, onde as mudanças são constantes, cada vez mais imprevisíveis e onde a tecnologia, que impulsiona a inovação, tem um papel de destaque. Este cenário impõe desafios crescentes nas vidas pessoais e profissionais de todos, resultando muitas vezes em efeitos negativos sobre as pessoas, sua saúde e bem estar. A pandemia, em particular, ressaltou o medo, as fragilidades, a imprevisibilidade e a vulnerabilidade. Nesse contexto, a complexidade é um fator a ser entendido e enfrentado. Para ter sucesso, os líderes têm um papel de destaque. A importância da liderança é reconhecida há muito tempo. É um dos temas mais estudados e objeto de inúmeras publicações. Do líder tudo se espera: que inspire, que influencie, que use sua autoridade de forma legítima, que dê o exemplo, que apoie os demais, que coloque as pessoas em primeiro lugar, que seja inclusivo e autêntico, que domine habilidades sociais, dentre tantas outras demandas complexas, que parecem impossíveis de atender por um ser humano, que como os demais não é perfeito. Parece algo talhado para alguém com “superpoderes”, como na ficção. Um aspecto importante, no caso da liderança, é a compreensão que a posição abrange diversos níveis hierárquicos, de supervisores e outras lideranças intermediárias, até a alta direção e finalmente o CEO. Cada um desses níveis tem características próprias, papéis e responsabilidades diferentes, que demandam perfis e competências diferentes e, portanto, abordagens específicas. Por exemplo, há os líderes que têm mais contato direto com os empregados (como os supervisores, por exemplo). São os mais aptos a entender melhor o nível individual, mas por outro lado os de papel menos estratégico, menos envolvido na tomada de decisão, usualmente mais voltado para uma postura de “comando e controle”. Já o CEO, sobretudo em organizações de porte, tem contato limitado (mas não deveria) com os colaboradores, mas tem mais poder para definir estratégia e objetivos e afetar a vida dos demais, exercendo influência. Humildade, vulnerabilidade, autenticidade e transparência (dentre outras) são necessárias à liderança, mas estão entre as características mais desafiadoras, principalmente porque podem ser vistas como demonstração de fraqueza e consequente redução de poder. Dada a complexidade do tema, procuraremos aqui apontar alguns aspectos de maior importância que subsidiem uma reflexão, ponto de partida para o aprendizado e a melhoria, na direção de lideranças que efetivamente entendam seu papel e ajam de acordo, com a consciência de sua importância e capacidade de influenciar (positiva e negativamente) as vidas daqueles que lideram. Por mais paradoxal que seja, precisamos destacar que o líder deve “gostar de gente”. É um conceito amplo. Basicamente, um chamado à reflexão, sobretudo quando inúmeras pesquisas constatam a insatisfação crescente com as lideranças. O líder, como todo os demais, sempre tem a opção de ser o que deseja ser. Pode não ser fácil, mas é possível e desejável. A esta liderança que entende o que é realmente “ser humano” (aquele ser imprevisível, instável, muitas vezes dominado por emoções e sentimentos), que se comporta como tal em relação a si e aos outros, também “humanos”, denominamos “liderança humanizada”, que se importa e cuida. Segundo o Gallup, “líderes que cuidam não tentam automatizar os humanos – eles investem em seu sucesso”. A partir destas características de destaque podemos enumerar o que denominamos “pilares da liderança”: propósito, autoconhecimento e empatia. Para que estes se efetivem é fundamental criar as condições, desenvolver o que consideramos como habilitadores principais da liderança, dos quais destacamos dois: adaptabilidade e aprendizado. Pilares da Liderança “Se os últimos 18 meses nos ensinaram alguma coisa, é que os funcionários anseiam por investimentos nos aspectos humanos do trabalho. Os empregados estão cansados, e muitos estão de luto. Eles querem um senso de propósito renovado e revisado em seu trabalho. Eles querem conexões sociais e interpessoais com seus colegas e gestores. Eles querem sentir um senso de identidade compartilhada. Sim, eles querem salários, benefícios e vantagens, mas mais do que isso eles querem se sentir valorizados por suas organizações e gerentes. Eles querem interações significativas — embora não necessariamente presenciais — não apenas transações.” (McKinsey ) Propósito Ter um propósito (ou um senso de propósito), e acreditar nele, é fundamental para o líder. É o que atribui significado e direciona suas ações e dos demais. Vai além de definir estratégias, objetivos e métricas. Precisa ser claro e compartilhado. O propósito traz enorme impacto e une as pessoas. Gera confiança. Tudo deve estar alinhado e ser coerente com o propósito. Que inspira, motiva, faz caminhar, melhorar e inovar. De acordo com Jacob Morgan (www.thefutureorganization.com), tomando por base entrevista com Hubert Joly, ex CEO da empresa Best Buy, o que separa líderes bem sucedidos dos medíocres é o senso de propósito, que entendem suas pessoas e o que as move, que “olham” além deles mesmos para servir aos demais. São destacados cinco aspectos do líder com propósito: Seja claro sobre seu propósito como humano. Quais são seus objetivos? O que você representa? Defina seu propósito e fale sobre isso com outras pessoas. Compartilhar seus objetivos e valores constrói conexões e confiança.Seja claro sobre quem você serve. Líderes com propósito não agem por interesse próprio. Em vez disso, servem outras pessoas. Eles sabem que seu trabalho é fazer outras pessoas mais bem sucedidas do que eles.Seja claro sobre seu papel. Como líder, seu trabalho não é ser a pessoa mais inteligente ou capaz da sala. Seu papel final é criar um ambiente onde as pessoas possam prosperar e ter sucesso. Seja um líder orientado por valor. Líderes com propósito fazem a coisa certa e agem com integridade. Seus valores guiam suas ações e constroem confiança.Seja um líder autêntico. Os melhores líderes são autênticos e genuínos. Eles não agem de um jeito em casa e de outra maneira no trabalho, mas trazem todo o seu eu para o trabalho. Ser autêntico requer vulnerabilidade e humildade e mostrar seu verdadeiro eu humano. O propósito, associado à empatia, que trataremos a seguir, ajuda também apromover a diversidade, a inclusão e a igualdade, que são cada vez mais importantes para o sucesso das organizações, facilitando a inovação e o aprendizado, por exemplo, permitindo que se valorize e respeite a todos, sem exceção, considerando as características individuais que, em um grupo, se somam, se complementam. Autoconhecimento Todo indivíduo tem uma dimensão interna (suas características próprias, individuais) e uma externa (o contexto, o ambiente em que está inserido, que o influencia em sua vida pessoal e profissional). As duas se associam para finalmente “definir” cada uma. Quando se trata de pessoas, é importante entender ambas e como se relacionam para produzir efeitos (desejados e indesejados). Não há um indivíduo igual ao outro. Somos diversos por natureza. Entender esta natureza individual é importante, sobretudo pela liderança, em uma realidade em que conhecer e valorizar cada indivíduo faz diferença. Começa pelo autoconhecimento. O autoconhecimento é apontado como importante em diversos contextos. Compreender nossas capacidades e também nossos limites, nossos preconceitos (por exemplo). Na inteligência emocional (conceito lançado por Daniel Goleman) se destacam: conhecer as próprias emoções e como controlá-las. Depende de como nos enxergamos e de como os outros nos enxergam. Sem nos conhecermos (ou tentemos, pois o conhecimento pleno é provavelmente impossível), não estaremos aptos a entender o que precisamos mudar, a aprender a melhorar, sobretudo para manter relacionamentos (saudáveis) com os demais, característica imprescindível dos líderes. Além disso, é importante destacar que cabe ao líder dar o exemplo. Este é um dos aspectos mais importantes no desempenho de seu papel. Seu comportamento, suas ações, são modelo para os demais, que tendem a reproduzi-las. São um verdadeiro espelho. Isto demanda do líder uma atenção constante ao que faz (de forma coerente com o que fala, no que se costuma chamar “walk the talk”), ao que fala e também ao que ouve (de forma atenta, aberta, legítima, humilde). O autoconhecimento contribui na medida em que, quando nos conhecemos melhor, podemos promover as mudanças necessárias na forma como nos comportamos. Empatia Genericamente, entende-se por empatia a capacidade de “se colocar no lugar do outro”, de se importar, de “sentir o que o outro sente”. Para tanto, é necessário perceber o outro, interpretando (como possível) o que percebe ou “o que vê” e, a partir daí, tirar conclusões, na busca de um entendimento comum, compartilhado, alinhado. A empatia facilita o desenvolvimento das conexões, dos relacionamentos interpessoais, dos quais todos dependemos, sobretudo aqueles em posição de liderança. A criação e manutenção de conexões demanda esforço e foco constante. Comunicação e colaboração são aspectos associados, assim como a transparência. Mas não basta criar conexões ou estabelecer relacionamentos. Para serem “de qualidade” (e contribuírem para cada um e para o grupo), precisam ser baseados em confiança mútua sobretudo, em humildade, em relações mais igualitárias e não em controle. Para criar conexões, devemos “aprender a enxergar”, a vencer nossas limitações, preconceitos, vieses, e procurar realmente “ver” o que acontece conosco e a nossa volta. Líderes que entendem as necessidades e os sentimentos de seus liderados podem criar relações mais significativas com eles melhorando os resultados dos negócios. Como ser um líder melhor ? “Quando as pessoas perdem a confiança nos líderes, suas decisões são pautadas por suspeita e suas ações por interesse próprio. As empresas ficam mais vulneráveis à medida que menos funcionários são motivados a agir por um bem maior.” ( Gallup ) Os princípios aqui apresentados são direcionadores da liderança. Mas, para que sejam bem sucedidos, os líderes devem criar as condições que servem de habilitadoras das ações, compondo com os princípios. Dentre as inúmeras condições habilitadoras, destacamos a adaptabilidade e o aprendizado, que estão correlacionados entre si para produzir os resultados desejados. A mudança, como já destacamos aqui, é uma constante na atualidade e provavelmente se tornará mais rápida e desafiadora, criando incerteza e impondo a necessidade permanente de desenvolver a capacidade de se adaptar, para sobreviver e se desenvolver. Para ter sucesso na mudança, é preciso, primeiramente, ter consciência e desejar mudar. A isto se associa a implementação das condições para a mudança (como o desenvolvimento de competências) e o foco permanente na sustentação da mudança. O segundo habilitador, muito presente atualmente, é a necessidade de aprendizado constante. As mudanças, sobretudo derivadas do avanço tecnológico, impõem aos indivíduos que aprendam continuamente. Mudam as competências, mais rapidamente e na direção de maior complexidade. É um desafio enorme. Está associado ao que Carol Dweck ( em seu livro Mindset ) denomina de mindset de crescimento, em oposição ao mindset fixo. Ambos, adaptabilidade e aprendizado, são temas complexos, que demandam atenção e estudo constante, bem como esforço e foco de todos, mas especialmente dos líderes. Precisam ser desenvolvidos de forma alinhada com as necessidades do momento, que variam. É difícil, complexo, desafiador. Mas não há alternativa. Para superar tantos desafios, a liderança deve sempre buscar melhorar sob todos os aspectos. É preciso ter um desejo real de colocar “as pessoas no centro”, começando por si mesmo. E colocar em prática. Falar e fazer, de forma alinhada. A ação deve ser precedida de reflexão, de criação de condições, de mudanças no líder, que o capacitem a melhor lidar com pessoas e apoiar, servir, de forma autêntica, sincera. Além disso, é necessária uma conscientização de que os seres humanos são movidos pela razão, mas sobretudo pela emoção. De acordo com o Gallup, “as pessoas sabem – e podem descrever com precisão – como suas vidas estão indo. E elas tomam decisões baseadas em seus sentimentos e crenças. Isto torna imperativo quantificar e entender como as pessoas se sentem”. O líder está constantemente em uma posição que impacta os demais. Positivamente ou negativamente, pode ser uma questão de escolha. É necessário sempre buscar o equilíbrio. Equilíbrio entre pessoas e resultados, entre poder e humildade, entre contexto/organização/grupo/eu/outro. Associado aos princípios que relacionamos aqui, é importante mencionar o conceito de segurança psicológica, fundamental para a compreensão do papel da liderança. Conforme definição do “Center for Creative Leadership”, segurança psicológica é uma crença compartilhada que aqueles que falarem, manifestarem opinião, idéias, preocupações ou erros, não serão punidos ou humilhados. Nesse contexto, são destacados quatro estágios : segurança de inclusão (sentimento de pertencimento), segurança de aprender (a partir de perguntas, dar e receber feedback, experimentar e errar), segurança para contribuir (usar as competências em prol de um propósito) e segurança para desafiar (satisfazendo a necessidade de desafiar o status quo, para melhorar constantemente). Cabe aos líderes adotar a segurança psicológica como prioridade número 1. Facilitar que todos possam falar livremente. Dar espaço para novas ideias e aceitar o erro, pré-requisitos para a inovação. Para falar abertamente, precisa que se sinta incluído, aceito e seguro. Para tanto, a liderança deve estar comprometida em criar as condições, como uma cultura de respeito. Começa pelo próprio líder que deve ouvir atentamente e ser autêntico. Segundo Amy Edmondson (professora da universidade de Harvard e autora do livro “As organizações sem medo”), em entrevista à Revista HSM Management, número 153, julho-agosto de 2022: “acho que é justo definir coragem como a disposição para agir mesmo quando você está com medo. E você não precisaria de coragem se tivesse uma organização sem medo. A organização sem medo é uma aspiração, não uma realidade. Ela descreve uma organização mítica, na qual você não precisaria ter coragem, porque pareceria fácil falar francamente sobre suas preocupações, suas observações, suas idéias. É uma inspiração improvável de se tornar realidade, por conta da natureza humana.” Por fim, o líder deve ter consciência de que no mundo e especialmente nas organizações estamos inseridos em um ambiente maior, composto por partes interconectadas que produzem relações de causa e efeito entre si, as quais, para produzirem o que se espera em determinada organização, grupo, ou mesmo indivíduo, devem ser consistentes, alinhadas e equilibradas. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Os Princípios do Planejamento Empresarial
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Na segunda metade do ano, as empresas já começam a pensar nos preparativos para 2023 e entre eles, o planejamento da gestão corporativa para que a empresa siga crescendo de forma sustentável. Esta é uma nova oportunidade de estabelecer uma visão alinhada de tudo o que vai ser realizado, os motivos pelos quais haverá a mudança e como fazer acontecer; O planejamento traz as diretrizes, clareza sobre as ações e guia cada integrante do processo de mudança na direção correta. Duas populares metodologias que são usadas no planejamento da gestão e auxiliam também no monitoramento das atividades posteriores são: OKR e o BSC (Balance Score Card). Planejando a mudança com o OKR O nome OKR (do inglês: Objectives and Key Results), remete aos objetivos (descrições qualitativas do que o planejamento vai alcançar) juntamente com a definição dos Resultados-Chave (definição quantitativa de como definir e medir o sucesso de cada objetivo). Basicamente o OKR é uma estratégia de gerenciamento popular que define objetivos e acompanha os resultados. Isso ajuda a criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis. Introduzido e popularizado na década de 1970 na Intel, desde então se espalhou pelas empresas de tecnologia como uma forma de ajudar os trabalhadores a entender e se engajar no estatuto da empresa. Estudos mostram que os membros da equipe são mais engajados em seu trabalho e mais produtivos quando têm uma ideia clara do que a equipe está tentando alcançar e, mais importante, o significado da tarefa. Ele pode ser dividido em 5 partes para promover maior agilidade nos processos: Declaração de Missão (o motivo da mudança corporativa que vai ocorrer)Valores da Empresa (como a mudança se encaixa nos valores da empresa)OKRs da mudança no longo prazoOKRs da mudança no curto prazo Equipes envolvidas no processo da mudança (curto e longo prazo) Os OKRs são um refinamento de uma prática amplamente utilizada de gerenciamento por objetivos (MBO). A diferença é que os OKRs são um processo mais colaborativo do que um processo burocrático de cima para baixo. Peter Drucker – que primeiro popularizou o MBO – sugeriu que um gerente deveria revisar as metas da organização e então definir os objetivos do trabalhador. Em contraste, os OKRs contam com as equipes dentro da organização para obter objetivos de alto nível e treiná-los para cada área específica. E se as equipes tiverem que trabalhar com outros parceiros da organização para alcançar objetivos de alto nível, essas equipes podem colaborar e escrever OKRs juntas para garantir o alinhamento adequado. É uma mudança de mentalidade. No livro, Measure What Matters, o autor John Doerr, traz toda a história da criação da ferramenta OKR. John Doerr, que é um histórico investidor, conta com a participação de grandes nomes, como Larry Page, Bill Gates e Bono para falar sobre a aplicação do sistema OKR em organizações de todos os tipos. Planejando a mudança com o BSC O BSC é usado para gerenciar melhor os planejamentos empresariais e fornecer uma resposta em toda a organização, bem como pode ser usado para realizar “verificações de integridade” durante todo o ciclo de vida do projeto. Por ser possível observar os quatro aspectos do negócio (financeiro, organizacional, relacionamento com o cliente e treinamento e inovação), o BSC é essencial para ser usado no planejamento da organização, bem como durante todo o projeto. Com esta ferramenta é possível entender o verdadeiro impacto do sucesso do projeto em toda a organização, o portfólio de projetos corporativos e a organização. De acordo com o Balance Score Card Institute, esta ferramenta foi originalmente desenvolvida pelo Dr. Robert Kaplan da Universidade de Harvard e Dr. David Norton como uma estrutura para medir o desempenho organizacional usando um conjunto mais balanceado de medidas de desempenho. Tradicionalmente, as empresas usavam apenas o desempenho financeiro de curto prazo como medida de sucesso. O “balanced scorecard” adicionou medidas estratégicas não financeiras adicionais ao mix para melhor focar no sucesso de longo prazo. O sistema evoluiu ao longo dos anos e hoje é considerado um sistema de gestão estratégica totalmente integrado. O BSC é uma ferramenta muito propícia para criar responsabilidade e engajar todos os envolvidos num projeto de mudança organizacional de forma democrática e colaborativa. Ao criar o planejamento com BSC, é possível: Comunicar sobre a mudançaAlinhar o trabalho diário de todos os envolvidos com a estratégia da mudançaPriorizar as ações da estratégia da mudançaMedir e monitorar o progresso em direção às metas estratégicasAcompanhar o planejamento financeiro Dan Montgomery, co-autor do livro The Institute Way, que simplifica o planejamento estratégico e a gestão com o Balanced Scorecard, comenta em seu artigo que a primeira vez que ouviu sobre Change Management trabalhava em uma das consultorias Big 4 no início dos anos 90. Na época, segundo ele, a abordagem de gerenciamento de mudanças era de cima para baixo e essencialmente manipuladora. A alta administração, auxiliada pelos brilhantes consultores, desenvolveu novos sistemas e reprojetou processos para trabalhar com mais eficiência, e o “gerenciamento de mudanças” era um conjunto de técnicas destinadas a fazer com que o pessoal concordasse com o que havia sido decidido. “É bastante claro que essa abordagem não funciona. A mudança não pode ser “gerenciada” assim. Corações e mentes não são tão facilmente manipulados. A mudança pode ser conduzida, no entanto, líderes de mudança eficazes não “gerenciam” pessoas, eles as engajam”, aponta Montgomery. Para Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria, é de grande importância incorporar as técnicas de GMO nos processos de planejamento empresarial para que, desta forma, tornar realidade as iniciativas que estão nos planejamentos. “Assim conseguimos garantir que saia do papel tudo o que foi planejado”, enfatiza. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }