Liderança
“A imperfeição, a falta de controle, a ansiedade pelo futuro, o medo da doença, da morte, da perda do trabalho, as dificuldades para se adaptar às novas formas de trabalhar, estudar, consumir, se relacionar. Enfim, toda esta profusão de sentimentos e emoções, colocou as lideranças frente às seguintes questões: estávamos preparados para lidar com esta nova realidade? Temos as competências necessárias?” (MIT Sloan Management Review ). O Contexto Vivemos em um mundo turbulento, de grande incerteza, onde as mudanças são constantes, cada vez mais imprevisíveis e onde a tecnologia, que impulsiona a inovação, tem um papel de destaque. Este cenário impõe desafios crescentes nas vidas pessoais e profissionais de todos, resultando muitas vezes em efeitos negativos sobre as pessoas, sua saúde e bem estar. A pandemia, em particular, ressaltou o medo, as fragilidades, a imprevisibilidade e a vulnerabilidade. Nesse contexto, a complexidade é um fator a ser entendido e enfrentado. Para ter sucesso, os líderes têm um papel de destaque. A importância da liderança é reconhecida há muito tempo. É um dos temas mais estudados e objeto de inúmeras publicações. Do líder tudo se espera: que inspire, que influencie, que use sua autoridade de forma legítima, que dê o exemplo, que apoie os demais, que coloque as pessoas em primeiro lugar, que seja inclusivo e autêntico, que domine habilidades sociais, dentre tantas outras demandas complexas, que parecem impossíveis de atender por um ser humano, que como os demais não é perfeito. Parece algo talhado para alguém com “superpoderes”, como na ficção. Um aspecto importante, no caso da liderança, é a compreensão que a posição abrange diversos níveis hierárquicos, de supervisores e outras lideranças intermediárias, até a alta direção e finalmente o CEO. Cada um desses níveis tem características próprias, papéis e responsabilidades diferentes, que demandam perfis e competências diferentes e, portanto, abordagens específicas. Por exemplo, há os líderes que têm mais contato direto com os empregados (como os supervisores, por exemplo). São os mais aptos a entender melhor o nível individual, mas por outro lado os de papel menos estratégico, menos envolvido na tomada de decisão, usualmente mais voltado para uma postura de “comando e controle”. Já o CEO, sobretudo em organizações de porte, tem contato limitado (mas não deveria) com os colaboradores, mas tem mais poder para definir estratégia e objetivos e afetar a vida dos demais, exercendo influência. Humildade, vulnerabilidade, autenticidade e transparência (dentre outras) são necessárias à liderança, mas estão entre as características mais desafiadoras, principalmente porque podem ser vistas como demonstração de fraqueza e consequente redução de poder. Dada a complexidade do tema, procuraremos aqui apontar alguns aspectos de maior importância que subsidiem uma reflexão, ponto de partida para o aprendizado e a melhoria, na direção de lideranças que efetivamente entendam seu papel e ajam de acordo, com a consciência de sua importância e capacidade de influenciar (positiva e negativamente) as vidas daqueles que lideram. Por mais paradoxal que seja, precisamos destacar que o líder deve “gostar de gente”. É um conceito amplo. Basicamente, um chamado à reflexão, sobretudo quando inúmeras pesquisas constatam a insatisfação crescente com as lideranças. O líder, como todo os demais, sempre tem a opção de ser o que deseja ser. Pode não ser fácil, mas é possível e desejável. A esta liderança que entende o que é realmente “ser humano” (aquele ser imprevisível, instável, muitas vezes dominado por emoções e sentimentos), que se comporta como tal em relação a si e aos outros, também “humanos”, denominamos “liderança humanizada”, que se importa e cuida. Segundo o Gallup, “líderes que cuidam não tentam automatizar os humanos – eles investem em seu sucesso”. A partir destas características de destaque podemos enumerar o que denominamos “pilares da liderança”: propósito, autoconhecimento e empatia. Para que estes se efetivem é fundamental criar as condições, desenvolver o que consideramos como habilitadores principais da liderança, dos quais destacamos dois: adaptabilidade e aprendizado. Pilares da Liderança “Se os últimos 18 meses nos ensinaram alguma coisa, é que os funcionários anseiam por investimentos nos aspectos humanos do trabalho. Os empregados estão cansados, e muitos estão de luto. Eles querem um senso de propósito renovado e revisado em seu trabalho. Eles querem conexões sociais e interpessoais com seus colegas e gestores. Eles querem sentir um senso de identidade compartilhada. Sim, eles querem salários, benefícios e vantagens, mas mais do que isso eles querem se sentir valorizados por suas organizações e gerentes. Eles querem interações significativas — embora não necessariamente presenciais — não apenas transações.” (McKinsey ) Propósito Ter um propósito (ou um senso de propósito), e acreditar nele, é fundamental para o líder. É o que atribui significado e direciona suas ações e dos demais. Vai além de definir estratégias, objetivos e métricas. Precisa ser claro e compartilhado. O propósito traz enorme impacto e une as pessoas. Gera confiança. Tudo deve estar alinhado e ser coerente com o propósito. Que inspira, motiva, faz caminhar, melhorar e inovar. De acordo com Jacob Morgan (www.thefutureorganization.com), tomando por base entrevista com Hubert Joly, ex CEO da empresa Best Buy, o que separa líderes bem sucedidos dos medíocres é o senso de propósito, que entendem suas pessoas e o que as move, que “olham” além deles mesmos para servir aos demais. São destacados cinco aspectos do líder com propósito: Seja claro sobre seu propósito como humano. Quais são seus objetivos? O que você representa? Defina seu propósito e fale sobre isso com outras pessoas. Compartilhar seus objetivos e valores constrói conexões e confiança.Seja claro sobre quem você serve. Líderes com propósito não agem por interesse próprio. Em vez disso, servem outras pessoas. Eles sabem que seu trabalho é fazer outras pessoas mais bem sucedidas do que eles.Seja claro sobre seu papel. Como líder, seu trabalho não é ser a pessoa mais inteligente ou capaz da sala. Seu papel final é criar um ambiente onde as pessoas possam prosperar e ter sucesso. Seja um líder orientado por valor. Líderes com propósito fazem a coisa certa e agem com integridade. Seus valores guiam suas ações e constroem confiança.Seja um líder autêntico. Os melhores líderes são autênticos e genuínos. Eles não agem de um jeito em casa e de outra maneira no trabalho, mas trazem todo o seu eu para o trabalho. Ser autêntico requer vulnerabilidade e humildade e mostrar seu verdadeiro eu humano. O propósito, associado à empatia, que trataremos a seguir, ajuda também apromover a diversidade, a inclusão e a igualdade, que são cada vez mais importantes para o sucesso das organizações, facilitando a inovação e o aprendizado, por exemplo, permitindo que se valorize e respeite a todos, sem exceção, considerando as características individuais que, em um grupo, se somam, se complementam. Autoconhecimento Todo indivíduo tem uma dimensão interna (suas características próprias, individuais) e uma externa (o contexto, o ambiente em que está inserido, que o influencia em sua vida pessoal e profissional). As duas se associam para finalmente “definir” cada uma. Quando se trata de pessoas, é importante entender ambas e como se relacionam para produzir efeitos (desejados e indesejados). Não há um indivíduo igual ao outro. Somos diversos por natureza. Entender esta natureza individual é importante, sobretudo pela liderança, em uma realidade em que conhecer e valorizar cada indivíduo faz diferença. Começa pelo autoconhecimento. O autoconhecimento é apontado como importante em diversos contextos. Compreender nossas capacidades e também nossos limites, nossos preconceitos (por exemplo). Na inteligência emocional (conceito lançado por Daniel Goleman) se destacam: conhecer as próprias emoções e como controlá-las. Depende de como nos enxergamos e de como os outros nos enxergam. Sem nos conhecermos (ou tentemos, pois o conhecimento pleno é provavelmente impossível), não estaremos aptos a entender o que precisamos mudar, a aprender a melhorar, sobretudo para manter relacionamentos (saudáveis) com os demais, característica imprescindível dos líderes. Além disso, é importante destacar que cabe ao líder dar o exemplo. Este é um dos aspectos mais importantes no desempenho de seu papel. Seu comportamento, suas ações, são modelo para os demais, que tendem a reproduzi-las. São um verdadeiro espelho. Isto demanda do líder uma atenção constante ao que faz (de forma coerente com o que fala, no que se costuma chamar “walk the talk”), ao que fala e também ao que ouve (de forma atenta, aberta, legítima, humilde). O autoconhecimento contribui na medida em que, quando nos conhecemos melhor, podemos promover as mudanças necessárias na forma como nos comportamos. Empatia Genericamente, entende-se por empatia a capacidade de “se colocar no lugar do outro”, de se importar, de “sentir o que o outro sente”. Para tanto, é necessário perceber o outro, interpretando (como possível) o que percebe ou “o que vê” e, a partir daí, tirar conclusões, na busca de um entendimento comum, compartilhado, alinhado. A empatia facilita o desenvolvimento das conexões, dos relacionamentos interpessoais, dos quais todos dependemos, sobretudo aqueles em posição de liderança. A criação e manutenção de conexões demanda esforço e foco constante. Comunicação e colaboração são aspectos associados, assim como a transparência. Mas não basta criar conexões ou estabelecer relacionamentos. Para serem “de qualidade” (e contribuírem para cada um e para o grupo), precisam ser baseados em confiança mútua sobretudo, em humildade, em relações mais igualitárias e não em controle. Para criar conexões, devemos “aprender a enxergar”, a vencer nossas limitações, preconceitos, vieses, e procurar realmente “ver” o que acontece conosco e a nossa volta. Líderes que entendem as necessidades e os sentimentos de seus liderados podem criar relações mais significativas com eles melhorando os resultados dos negócios. Como ser um líder melhor ? “Quando as pessoas perdem a confiança nos líderes, suas decisões são pautadas por suspeita e suas ações por interesse próprio. As empresas ficam mais vulneráveis à medida que menos funcionários são motivados a agir por um bem maior.” ( Gallup ) Os princípios aqui apresentados são direcionadores da liderança. Mas, para que sejam bem sucedidos, os líderes devem criar as condições que servem de habilitadoras das ações, compondo com os princípios. Dentre as inúmeras condições habilitadoras, destacamos a adaptabilidade e o aprendizado, que estão correlacionados entre si para produzir os resultados desejados. A mudança, como já destacamos aqui, é uma constante na atualidade e provavelmente se tornará mais rápida e desafiadora, criando incerteza e impondo a necessidade permanente de desenvolver a capacidade de se adaptar, para sobreviver e se desenvolver. Para ter sucesso na mudança, é preciso, primeiramente, ter consciência e desejar mudar. A isto se associa a implementação das condições para a mudança (como o desenvolvimento de competências) e o foco permanente na sustentação da mudança. O segundo habilitador, muito presente atualmente, é a necessidade de aprendizado constante. As mudanças, sobretudo derivadas do avanço tecnológico, impõem aos indivíduos que aprendam continuamente. Mudam as competências, mais rapidamente e na direção de maior complexidade. É um desafio enorme. Está associado ao que Carol Dweck ( em seu livro Mindset ) denomina de mindset de crescimento, em oposição ao mindset fixo. Ambos, adaptabilidade e aprendizado, são temas complexos, que demandam atenção e estudo constante, bem como esforço e foco de todos, mas especialmente dos líderes. Precisam ser desenvolvidos de forma alinhada com as necessidades do momento, que variam. É difícil, complexo, desafiador. Mas não há alternativa. Para superar tantos desafios, a liderança deve sempre buscar melhorar sob todos os aspectos. É preciso ter um desejo real de colocar “as pessoas no centro”, começando por si mesmo. E colocar em prática. Falar e fazer, de forma alinhada. A ação deve ser precedida de reflexão, de criação de condições, de mudanças no líder, que o capacitem a melhor lidar com pessoas e apoiar, servir, de forma autêntica, sincera. Além disso, é necessária uma conscientização de que os seres humanos são movidos pela razão, mas sobretudo pela emoção. De acordo com o Gallup, “as pessoas sabem – e podem descrever com precisão – como suas vidas estão indo. E elas tomam decisões baseadas em seus sentimentos e crenças. Isto torna imperativo quantificar e entender como as pessoas se sentem”. O líder está constantemente em uma posição que impacta os demais. Positivamente ou negativamente, pode ser uma questão de escolha. É necessário sempre buscar o equilíbrio. Equilíbrio entre pessoas e resultados, entre poder e humildade, entre contexto/organização/grupo/eu/outro. Associado aos princípios que relacionamos aqui, é importante mencionar o conceito de segurança psicológica, fundamental para a compreensão do papel da liderança. Conforme definição do “Center for Creative Leadership”, segurança psicológica é uma crença compartilhada que aqueles que falarem, manifestarem opinião, idéias, preocupações ou erros, não serão punidos ou humilhados. Nesse contexto, são destacados quatro estágios : segurança de inclusão (sentimento de pertencimento), segurança de aprender (a partir de perguntas, dar e receber feedback, experimentar e errar), segurança para contribuir (usar as competências em prol de um propósito) e segurança para desafiar (satisfazendo a necessidade de desafiar o status quo, para melhorar constantemente). Cabe aos líderes adotar a segurança psicológica como prioridade número 1. Facilitar que todos possam falar livremente. Dar espaço para novas ideias e aceitar o erro, pré-requisitos para a inovação. Para falar abertamente, precisa que se sinta incluído, aceito e seguro. Para tanto, a liderança deve estar comprometida em criar as condições, como uma cultura de respeito. Começa pelo próprio líder que deve ouvir atentamente e ser autêntico. Segundo Amy Edmondson (professora da universidade de Harvard e autora do livro “As organizações sem medo”), em entrevista à Revista HSM Management, número 153, julho-agosto de 2022: “acho que é justo definir coragem como a disposição para agir mesmo quando você está com medo. E você não precisaria de coragem se tivesse uma organização sem medo. A organização sem medo é uma aspiração, não uma realidade. Ela descreve uma organização mítica, na qual você não precisaria ter coragem, porque pareceria fácil falar francamente sobre suas preocupações, suas observações, suas idéias. É uma inspiração improvável de se tornar realidade, por conta da natureza humana.” Por fim, o líder deve ter consciência de que no mundo e especialmente nas organizações estamos inseridos em um ambiente maior, composto por partes interconectadas que produzem relações de causa e efeito entre si, as quais, para produzirem o que se espera em determinada organização, grupo, ou mesmo indivíduo, devem ser consistentes, alinhadas e equilibradas. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Os Princípios do Planejamento Empresarial
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Na segunda metade do ano, as empresas já começam a pensar nos preparativos para 2023 e entre eles, o planejamento da gestão corporativa para que a empresa siga crescendo de forma sustentável. Esta é uma nova oportunidade de estabelecer uma visão alinhada de tudo o que vai ser realizado, os motivos pelos quais haverá a mudança e como fazer acontecer; O planejamento traz as diretrizes, clareza sobre as ações e guia cada integrante do processo de mudança na direção correta. Duas populares metodologias que são usadas no planejamento da gestão e auxiliam também no monitoramento das atividades posteriores são: OKR e o BSC (Balance Score Card). Planejando a mudança com o OKR O nome OKR (do inglês: Objectives and Key Results), remete aos objetivos (descrições qualitativas do que o planejamento vai alcançar) juntamente com a definição dos Resultados-Chave (definição quantitativa de como definir e medir o sucesso de cada objetivo). Basicamente o OKR é uma estratégia de gerenciamento popular que define objetivos e acompanha os resultados. Isso ajuda a criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis. Introduzido e popularizado na década de 1970 na Intel, desde então se espalhou pelas empresas de tecnologia como uma forma de ajudar os trabalhadores a entender e se engajar no estatuto da empresa. Estudos mostram que os membros da equipe são mais engajados em seu trabalho e mais produtivos quando têm uma ideia clara do que a equipe está tentando alcançar e, mais importante, o significado da tarefa. Ele pode ser dividido em 5 partes para promover maior agilidade nos processos: Declaração de Missão (o motivo da mudança corporativa que vai ocorrer)Valores da Empresa (como a mudança se encaixa nos valores da empresa)OKRs da mudança no longo prazoOKRs da mudança no curto prazo Equipes envolvidas no processo da mudança (curto e longo prazo) Os OKRs são um refinamento de uma prática amplamente utilizada de gerenciamento por objetivos (MBO). A diferença é que os OKRs são um processo mais colaborativo do que um processo burocrático de cima para baixo. Peter Drucker – que primeiro popularizou o MBO – sugeriu que um gerente deveria revisar as metas da organização e então definir os objetivos do trabalhador. Em contraste, os OKRs contam com as equipes dentro da organização para obter objetivos de alto nível e treiná-los para cada área específica. E se as equipes tiverem que trabalhar com outros parceiros da organização para alcançar objetivos de alto nível, essas equipes podem colaborar e escrever OKRs juntas para garantir o alinhamento adequado. É uma mudança de mentalidade. No livro, Measure What Matters, o autor John Doerr, traz toda a história da criação da ferramenta OKR. John Doerr, que é um histórico investidor, conta com a participação de grandes nomes, como Larry Page, Bill Gates e Bono para falar sobre a aplicação do sistema OKR em organizações de todos os tipos. Planejando a mudança com o BSC O BSC é usado para gerenciar melhor os planejamentos empresariais e fornecer uma resposta em toda a organização, bem como pode ser usado para realizar “verificações de integridade” durante todo o ciclo de vida do projeto. Por ser possível observar os quatro aspectos do negócio (financeiro, organizacional, relacionamento com o cliente e treinamento e inovação), o BSC é essencial para ser usado no planejamento da organização, bem como durante todo o projeto. Com esta ferramenta é possível entender o verdadeiro impacto do sucesso do projeto em toda a organização, o portfólio de projetos corporativos e a organização. De acordo com o Balance Score Card Institute, esta ferramenta foi originalmente desenvolvida pelo Dr. Robert Kaplan da Universidade de Harvard e Dr. David Norton como uma estrutura para medir o desempenho organizacional usando um conjunto mais balanceado de medidas de desempenho. Tradicionalmente, as empresas usavam apenas o desempenho financeiro de curto prazo como medida de sucesso. O “balanced scorecard” adicionou medidas estratégicas não financeiras adicionais ao mix para melhor focar no sucesso de longo prazo. O sistema evoluiu ao longo dos anos e hoje é considerado um sistema de gestão estratégica totalmente integrado. O BSC é uma ferramenta muito propícia para criar responsabilidade e engajar todos os envolvidos num projeto de mudança organizacional de forma democrática e colaborativa. Ao criar o planejamento com BSC, é possível: Comunicar sobre a mudançaAlinhar o trabalho diário de todos os envolvidos com a estratégia da mudançaPriorizar as ações da estratégia da mudançaMedir e monitorar o progresso em direção às metas estratégicasAcompanhar o planejamento financeiro Dan Montgomery, co-autor do livro The Institute Way, que simplifica o planejamento estratégico e a gestão com o Balanced Scorecard, comenta em seu artigo que a primeira vez que ouviu sobre Change Management trabalhava em uma das consultorias Big 4 no início dos anos 90. Na época, segundo ele, a abordagem de gerenciamento de mudanças era de cima para baixo e essencialmente manipuladora. A alta administração, auxiliada pelos brilhantes consultores, desenvolveu novos sistemas e reprojetou processos para trabalhar com mais eficiência, e o “gerenciamento de mudanças” era um conjunto de técnicas destinadas a fazer com que o pessoal concordasse com o que havia sido decidido. “É bastante claro que essa abordagem não funciona. A mudança não pode ser “gerenciada” assim. Corações e mentes não são tão facilmente manipulados. A mudança pode ser conduzida, no entanto, líderes de mudança eficazes não “gerenciam” pessoas, eles as engajam”, aponta Montgomery. Para Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria, é de grande importância incorporar as técnicas de GMO nos processos de planejamento empresarial para que, desta forma, tornar realidade as iniciativas que estão nos planejamentos. “Assim conseguimos garantir que saia do papel tudo o que foi planejado”, enfatiza. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
A Área de Pessoas Como Um Apoiador da Sustentação da Mudança
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Tão importante quanto as iniciativas de transformação, a sustentação da mudança garante que os benefícios e eficiência dos processos recém implementados, sejam duradouros. Antes de mais nada, a sustentação da mudança deve ser incluída no planejamento, que é pensado antes do kick off do projeto de GMO, com o envolvimento de todas as áreas que serão impactadas com a transformação que deverão identificar todos os processos que devem ser mapeados com antecedência. A área de pessoas desempenha um papel duplamente fundamental na Gestão da Mudança. Tem o papel de ser um facilitador entre os colaboradores e os líderes e gestores da mudança durante todo o projeto; em paralelo é uma das áreas responsáveis pela sustentação da mudança, pois cuida dos colaboradores, desenvolve e aplica treinamentos e remove quaisquer obstáculos que possam surgir, envolvendo pessoas, que impeçam essa sustentação. No primeiro momento, a área de pessoas, em um trabalho colaborativo com os líderes de mudanças, ou as equipes que estão liderando as mudanças, desempenha funções associadas à comunicação, implementação e acompanhamento das mudanças. Atua no auxílio aos colaboradores servindo como ponto de contato para dúvidas e preocupações, bem como na minimização de qualquer impacto na equipe. Mas por que sustentar a mudança? Até que grandes mudanças sejam incorporadas à cultura de uma organização (o que pode levar anos), elas permanecem vulneráveis à resistência e regressão. É importante usar os sucessos iniciais como base para desafios maiores e revisar todos os sistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão de mudança. A área de pessoas pode consolidar ganhos contratando, promovendo e desenvolvendo colaboradores que possam implementar a visão de transformação juntamente com um mindset ágil. Além disso, o processo de mudança pode ser revigorado com novos temas de projetos e com a contribuição de uma força de adesão permanente que podemos denominar de “líderes de mudanças” ou de “facilitadores de mudanças”. Mais que um nome, o importante é a constituição de um grupo que atuará de forma permanente, na gestão da rotina, para manter e sustentar as mudanças importantes para a estratégia do negócio. Segundo Kotter, para que uma mudança seja bem-sucedida é necessário vincular as mudanças a dois componentes-chave da cultura corporativa: normas de comportamento de grupo e valores compartilhados. Além disso, Kotter nos ensina também que ter um “grupo de coalizão” forte para a mudança, responsável por transmitir a visão, festejar sucessos da jornada e comunicar de forma eficiente são fatores de sucesso para os processos de transformação nas empresas. Listamos aqui pontos importantes que devem ser pensados para que a Mudança seja de fato implementada e sustentada em uma empresa: O Plano de Sustentação Para garantir que as mudanças se sustentem de forma mais duradoura, é importante planejar como integrar novas pessoas na visão de mudança ao longo do tempo. Pessoas novas chegam nas organizações. Como integrá-las de fato à visão? Desta forma, pode ser necessário o desenvolvimento de um plano de manutenção da mudança para garantir que os elementos críticos da mudança não sejam interrompidos inadvertidamente, à medida que colaboradores envolvidos na mudança entram e saem da organização. Da mesma forma, os projetos dentro do programa devem garantir que, após o encerramento, quaisquer atividades de gerenciamento de mudanças restantes sejam incorporadas como processos na gestão do dia a dia da empresa. “Projeto termina, mudança não!!!”, como fala Lyrian Faria, Diretora da Dynamica. A Mudança de Paradigmas Um foco na mudança sustentável deve ir além de simplesmente efetuar a mudança e lidar com o potencial de a organização voltar aos caminhos do passado. Portanto, não apenas a inércia é um fator, mas a tendência de reverter para uma maneira mais confortável e familiar de fazer as coisas quando as pressões aumentam. Mudar o paradigma de como o trabalho costumava ser feito (o estado atual) para como o trabalho será feito (o estado futuro) inclui remover as ferramentas e mecanismos usados no passado que não têm mais valor. É necessário tomar a decisão para a mudança de mentalidade primeiro e, em seguida, trabalhar nas mudanças comportamentais. Não há atalhos. Isso ajuda a dividir o escopo da mudança em segmentos gerenciáveis, identificar os principais comportamentos necessários para sustentar a mudança e, em seguida, modificar e reforçar comportamentos positivos, alterando a estrutura de recompensas e consequências, enquanto mede o progresso em direção às metas estabelecidas. A Comunicação da Sustentação A sustentação da mudança requer diálogo e comunicação contínuos para que os indivíduos entendam por que certas ações, processos e comportamentos são esperados deles. Esforços educacionais, coaching/mentoring, revisão e avaliação podem ajudar todos a entender os impactos da mudança em evolução, os esforços contínuos para sustentar a mudança e os benefícios associados. Os Líderes da Mudança Os líderes da mudança têm papéis importantes a desempenhar na sustentação da mudança. Eles são os principais condutores de informações e influenciadores em suas equipes e podem identificar facilmente quando os esforços de sustentação precisam aumentar. Eles também podem ajudar a integrar pessoas e processos em apoio à sustentação da mudança. Os Resultados Sustentáveis À medida que capacidades adicionais se tornam disponíveis e a cultura organizacional já engloba as mudanças, a empresa passa a viver as transformações e ver o investimento em inovação, novas capacidades e novos produtos e serviços, dar certo. Todos esses novos processos fornecem à organização uma capacidade competitiva maior e com isso melhor posicionamento no mercado. Todas as conquistas servem como facilitadores para o sucesso da transformação, à medida que a mudança se torna parte da cultura organizacional e dos valores da empresa. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Agilidade nos Negócios
Chegamos na 5a. edição da Insights Dynamica, nova publicação mensal da Consultoria que trará conteúdos relativos, entre outros, à gestão empresarial, inovação, cultura, liderança, change management, desenvolvimento humano, human skills e sobre o futuro do trabalho. Estamos super felizes com esse novo meio de comunicação e relacionamento com vocês que já nos acompanham em nossa Newsletter mensal e em nossos eventos especiais como “Encontros para Mudanças” e a Live “Tempo de Mudanças”. Para o Insights Dynamica contamos com a curadoria de Alberto Wajzenberg, parceiro da Dynamica há muitos anos e um lifelong learner dedicado a esses temas. E a quem agradecemos o momento. Gostaríamos de ouvir suas sugestões e ideias sobre temas que serão abordados aqui. “A agilidade pode ser um forte preditor tanto da saúde organizacional quanto do desempenho a longo prazo — e à medida que entramos em uma era visando o crescimento sustentável e inclusivo, a agilidade será fundamental para impulsionar as empresas para o futuro, mantendo-as lucrativas no dia-a-dia.”(McKinsey) O Problema Mudar constantemente se tornou um desafio crescente para os negócios. Desenvolvimento tecnológico, mudanças climáticas, pandemia e mesmo guerras introduzem novos elementos no ambiente, de natureza imprevisível e complexa, em um crescente grau de incerteza. Nesse contexto, ganha especial importância a implementação da agilidade, baseada em métodos/técnicas ditas “ágeis” (como SCRUM, Extreme Programming e SAFe, dentre outros), e na efetiva adoção de princípios que definem o que se entende como agilidade. Ser e agir “ágil” aparecem como condições para o sucesso nas organizações atualmente. Tendo se iniciado nas áreas de tecnologia, a constatação de seus benefícios fez com que seu uso fosse disseminado por toda a organização. A prática, no entanto, mostra que são frequentes os casos de insucesso, onde não se obtém os resultados desejados. Segundo o estudo da IBM “How to thrive in a post-pandemic reality”, de 2021, “Após a incerteza do ano passado, os CEOs enfatizam a agilidade organizacional — a capacidade de uma organização de responder rapidamente e pivotar sem perder o impulso — como prioridade máxima para os líderes em um grau sem precedentes.” Para ser bem sucedido, não basta conhecer e aplicar métodos e técnicas de forma isolada, como solução para qualquer problema. Trata-se de uma questão mais complexa. Agilidade não é um objetivo isolado. Não se restringe a técnicas. É um meio para alcançar resultados, resolver problemas, aproveitar oportunidades. Para adotar novas práticas em organizações, e o “ágil” não é exceção, é necessário entender (e efetivamente praticar) em profundidade os conceitos e princípios, para então usar os métodos relacionados, de forma alinhada à realidade de cada organização. Uma vez que se decida pela sua adoção, sob uma perspectiva sistêmica, devem ser criadas as capacidades organizacionais, implementadas as adaptações requeridas nas diversas dimensões da organização, como pessoas, cultura, estratégia, estrutura, comportamentos, dentre outros. A partir daí, define-se um plano de ação para sua implementação. Em se tratando de uma mudança complexa, os resultados exigirão tempo, foco e persistência. Nesse contexto, um desafio constante é encontrar o equilíbrio entre o modelo tradicional e o ágil. Entre operar e inovar. Reconhecendo o alinhamento e o equilíbrio necessário entre perspectivas que são complementares e interdependentes. Entendendo o Conceito e Suas Origens Um livro de destaque, publicado em 2020 (“Ágil do Jeito certo: transformação sem caos”), vincula a origem do conceito de “ágil” a trabalhos de 1930 (relacionados à melhoria contínua), de 1938 (Demming, com o ciclo PDCA), de 1986 (Nonaka e Takehuchi, relacionado ao desenvolvimento de produtos) e de1995 (com o lançamento do SCRUM, trabalho de Jeff Sutterland e Ken Schwaber). Em 2001, é publicado por um grupo de programadores, o “manifesto ágil”, proposta para reduzir a incerteza no desenvolvimento de software, buscando melhorar as entregas. Nesse contexto, o problema a ser resolvido é complexo, as soluções não são conhecidas inicialmente, e os requisitos mudam constantemente. Apesar da vinculação à velocidade, este não era o foco, mas sim a entrega de valor para o cliente, sendo a maior velocidade, neste caso, uma consequência. Foram definidos valores que orientam as práticas: indivíduos e interações mais que processos e ferramentas (colocando as pessoas no centro, valorizando a colaboração), software em funcionamento mais que documentação abrangente, colaboração com o cliente mais que negociação de contratos, responder a mudanças mais do que seguir um plano. Com o manifesto e o desenvolvimento de técnicas e métodos, a adoção do ágil se disseminou nas áreas de tecnologia da informação (TI). Não tão difundida é a vinculação do “ágil” aos métodos e princípios do que se denomina “Lean'”, que tem suas origens no Sistema Toyota de Produção (STP), que surge entre 1950 e 1960 para lidar com a concorrência após a Segunda Guerra Mundial. Basicamente, Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota, que privilegia o cliente (seus desejos e necessidades), a valorização das pessoas (o respeito pelo empregado, pelo seu caráter individual e diverso, a consequente satisfação no trabalho, seu desenvolvimento e a confiança mútua), buscando a eliminação de desperdícios e a melhoria contínua.Transparência, trabalho em equipe, humildade e integridade, são estimuladas. Com o tempo, o Lean expandiu-se do chão de fábrica na fabricação de veículos, para outras áreas, como nos setores público e de serviços. O foco no valor para o cliente e no alinhamento das atividades em fluxo são pontos fundamentais do pensamento Lean, bem como a melhoria contínua. As mudanças identificadas como necessárias têm caráter de experimentos. Se destaca no Lean a ênfase na observação do trabalho como ele acontece realmente no local, para identificar e resolver problemas, sendo uma fonte importante para definir ações de melhoria. Tal observação direta envolve técnicos, mas sobretudo a liderança, permitindo uma real compreensão do que acontece e possibilitando, juntamente com o time, identificar as melhorias e melhorar a comunicação. É um diferencial do Lean. Nesse contexto se destaca o papel da liderança, que demanda um conjunto de qualificações, modelo mental e de valores, promovendo o desenvolvimento de pessoas alinhado às necessidades de negócio, com foco na melhoria contínua dos processos. Além do conhecimento técnico das ferramentas e princípios do Lean, é exigido da liderança um conjunto de habilidades e comportamentos adequados para lidar com a dimensão humana, se conectar com os demais e, a partir daí, obter o engajamento e comprometimento das pessoas no processo de transformação: liderar pelo exemplo, trabalhar em equipe, empatia, humildade, aprendizado, busca pela excelência, ensinar/apoiar, escutar ativamente. Além disso, é importante entender que a prática é fundamental para se alcançar a liderança desejada. A repetição de boas práticas traz a excelência. Alguns Aspectos de Destaque do SCRUM Dentre os métodos mais populares no contexto ágil está o SCRUM. Neste, o trabalho se desenvolve em unidades de tempo menores (até 1 mês, tipicamente) denominadas SPRINTs. O processo abrange as etapas de planejamento, refinamento do backlog de requisitos, desenvolvimento das atividades para obter um produto ou serviço, reuniões diárias de acompanhamento, revisões periódicas dos trabalhos completados e seus entregáveis e finalmente uma reunião de retrospectiva, visando uma reflexão sobre o aprendizado ao longo do processo e a identificação de oportunidades de melhoria. Jeff Sutherland (co-criador do SCRUM), em seu livro “SCRUM: a arte de fazer o dobro na metade do tempo”, apresenta o método juntamente com uma série de aspectos que devem ser considerados e que estimulam a reflexão, dentre os quais destacamos alguns: – pensar primeiro sobre quem vai obter valor com algo, pensar no que é, e, então, a razão que eles precisam daquilo; – não se apaixonar pelo plano, planejar o necessário e suficiente; – fazer certo da primeira vez, ou seja, ao cometer um erro, ou encontrar um problema, atuar imediatamente para corrigir; – necessidade de maturidade emocional, em uma atmosfera de confiança, onde a reflexão sobre erros e acertos é constante, não para procurar culpados, mas para melhorar, em um trabalho de equipe. A escuta atenta é valorizada, bem como o feedback, que buscam soluções, desestimulando posturas defensivas do time; – buscar o fluxo, o modo mais suave e sem problemas de concluir uma tarefa. Busca-se o maior fluxo possível; – toda equipe deve saber quanto trabalho consegue realizar a cada Sprint, bem como o quanto podem melhorar a própria velocidade ao trabalhar de forma mais inteligente, removendo as barreiras para atingir a velocidade desejada; uma vez que a velocidade com que se trabalha é conhecida, determina-se quanto tempo levará para entregar o que se pretende; o trabalho deve ser dividido em unidades bem definidas, regulares (Sprints); – ao final de cada Sprint, é necessário ter um produto — algo que possa ser implementado na prática. Um ponto de especial destaque é a preocupação de monitorar o trabalho continuamente, como as reuniões diárias, sob a perspectiva de correção rápida de problemas, refletindo e aprendendo por todo o tempo. Esta reflexão se completa ao final com o que se denomina reunião de retrospectiva, reproduzindo assim a visão de aprendizado, de melhoria contínua, determinante para o sucesso. O Sucesso Com o Ágil: A Agilidade de Negócio “Uma tomada de decisão mais rápida, uma melhor coordenação interdepartamental e um foco mais acentuado nas prioridades dos negócios são muito mais possíveis com a adoção cuidadosa de modelos ágeis.” (Mckinsey) O assim chamado mindset ágil, que traduz este “pensamento ágil”, é caracterizado principalmente por: trabalho em equipe, adaptabilidade, transparência, foco no cliente, entregas mais rápidas, maior qualidade, menor custo, redução de complexidade, decisões mais rápidas, identificação de problemas e remoção rápida de obstáculos, estrutura mais horizontal (menos silos), foco na execução e uma liderança humilde, comprometida, que atue de forma a viabilizar a implementação, engajando os demais, tendo como foco e prioridade às pessoas. A colaboração, o trabalho em equipe, é fator de destaque especial. Estas equipes ágeis têm como características principais: responsabilidade por resultados, capacidade de trabalhar de forma autônoma, dotadas dos recursos necessários, comprometidas com valores e princípios, empoderadas, multidisciplinares, capazes de experimentar com rapidez, aprender e corrigir o rumo e, principalmente apoiadas pela liderança. Cabe destacar que o trabalho centrado em times autônomos demanda mais coordenação e integração, bem como planejamento. Cada organização deve criar as condições para implementar o ágil, seus princípios e técnicas para gerir o negócio e atingir objetivos, integrando as práticas e os times tradicionais às ágeis, criando fluxos eficientes de trabalho e equilibrados. Mudar o negócio (inovação) integrado com “tocar o negócio” (operações). Criar harmonia e complementaridade, definindo métricas e incentivos. A McKinsey aponta o que denomina “práticas da organização ágil”, sumarizadas no quadro que se segue, vinculadas às dimensões de estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia: (*) “propósito e visão compartilhados — a “Estrela do Norte” – para a organização que ajuda as pessoas a se sentirem pessoal e emocionalmente investidas.” Da proposta da McKinsey, pode-se notar a necessidade de abordar as diversas dimensões organizacionais de forma integrada, para a desenvolver capacidade base para a implantação da agilidade, que vá além da implementação de métodos e técnicas, que possibilite atingir objetivos organizacionais a partir da agilidade, no que se denomina “business agility”. Neste caso, simplesmente adotar um novo método não é suficiente. Os benefícios são atingidos a partir de uma execução adequada, com envolvimento de todas as camadas hierárquicas da organização. Do que foi exposto até aqui, tomando por base experiências divulgadas com resultados e problemas na implantação da agilidade, se revelam aspectos comuns para o sucesso das iniciativas. Destacamos a seguir alguns dos principais. 1. Definir um propósito, que adicione significado ao trabalho, que inspire e motive os empregados, associado à definição clara de estratégia e objetivos; 2. Equilibrar o modelo tradicional e o ágil, que são complementares e interdependentes; 3. Foco no valor para o cliente; 4. Trabalhar de forma colaborativa, em times autônomos, empoderados, motivados, engajados; 5. Experimentar e adaptar; 6. Melhoria contínua; 7. Valorizar e praticar o aprendizado, corrigindo o rumo rapidamente sempre que necessário, revendo planos e priorizando ações; 8. Colocar “as pessoas no centro”, valorizando-as, reconhecendo seu caráter individual, com empatia, transparência e humildade, buscando um ambiente de confiança mútua, de diálogo, desenvolvendo capacidades, criando incentivos, buscando aumentar o senso de pertencimento, e daí uma maior conexão das pessoas ao que fazem; 9. Considerar com especial atenção a gestão da mudança associada.Por último e, provavelmente, um dos fatores de maior destaque, é a liderança. Liderança “A transformação começa com líderes ousados estabelecendo aspirações ousadas para suas organizações que tanto inspiram e motivam os funcionários a ir a lugares que eles não achavam possível anteriormente”. (McKinsey) Segundo a McKinsey, “Os líderes normalmente pensam em empatia, resiliência, bondade, comunicação e outras habilidades como o material da gestão eficaz. Embora os gestores possam reconhecer o quão importantes são tais características, muitas vezes eles acreditam erroneamente que essas habilidades são inatas para líderes individuais. Na verdade, eles são muito mais propensos a serem aperfeiçoados através do aprendizado. Além disso, encontramos cinco abordagens relacionadas que servem como facilitadores críticos de transformações bem sucedidas. São eles: uma visão compartilhada e cultura de sucesso; definição de alvos desafiadores e inspiradores; uma ênfase na liderança servidora; um foco no “como” entregar resultados superiores e a capacidade de medir estes resultados.” O líder deve constantemente refletir sobre suas características pessoais, que afetam seu estilo de liderança, num processo de autoconhecimento, que pode resultar muitas vezes na necessidade de mudar a si próprios. Em processos de transformação, demanda-se da liderança um comportamento que sirva de exemplo aos demais, que seja coerente, sincero e autêntico. É necessário também a definição clara e compartilhada de objetivos, com comunicação constante baseada em escuta ativa (com constante feedback), diálogo aberto e estímulo a ideias, apoiar os empregados a pensar e melhorar a partir de seus próprios esforços. É essencial um alinhamento de todos os níveis da liderança. Alia-se a isto a construção de um ambiente de confiança, em que todos se sintam à vontade e seguros para se expressar de forma sincera, de levantar questões sem medo (no que se denomina ambiente de segurança psicológica). É também importante uma postura de coach ou mentor, para ajudar a resolver problemas formulando perguntas e não fornecendo respostas. Especialmente a liderança C-level, de topo, precisa definir o propósito e a estratégia (de forma clara e transparente, compartilhada), alocar recursos, cultivar a inovação e a colaboração, buscando a melhoria contínua. Os executivos seniores precisam entender o conceito de agilidadel e seu papel para o sucesso da implantação. A Jornada da Agilidade Do que tratamos aqui, se pode concluir que, como em muitos outros casos, a adoção de novas práticas em organizações vai além da utilização de métodos e técnicas. A experiência mostra que é preciso primeiramente estudar em profundidade o que se deseja adotar, identificando os princípios associados, cuja adoção efetiva pela organização é uma pré-condição. Estes princípios norteiam o desenvolvimento de competências. Esta é a tarefa mais difícil, pois envolve mudanças de pensamento (mindset) de comportamentos. Métodos e técnicas têm sua base em princípios, que atuam como os fundamentos, a sustentação da sua utilização. Para ser bem sucedida, a implantação de métodos e técnicas deve ser precedida por um alinhamento da organização aos princípios, com adaptações em suas diversas dimensões (estratégia, estrutura, processos etc), o que cria as capacidades organizacionais que viabilizam a mudança desejada Nesse contexto, os aspectos humanos devem prevalecer. Pouco se consegue sem que tenhamos pessoas engajadas, comprometidas, unidas por uma busca de um resultado comum, alinhado a suas crenças e valores, a um verdadeiro significado do trabalho (que vai além de metas e resultados). Para isso, modelos mentais e comportamentos devem mudar, bem como conhecimento e habilidades. A isto se associa a compreensão de que organizações são sistemas “vivos” em constante mudança, formados por partes conectadas, que interagem constantemente numa corrente de causa e efeito sem fim (sob uma perspectiva sistêmica). Para operá-las e, sobretudo, mudá-las é necessário reconhecer e entender estas redes de interconexões para que, como uma engrenagem, cada parte esteja alinhada corretamente, em harmonia com as demais, possibilitando atingir os objetivos. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Os Desafios das Áreas de Pessoas nos Processos de Transformação
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: A Gestão de Mudanças Organizacionais está relacionada com diversas áreas de uma empresa e conta com o apoio de uma equipe multidisciplinar para dar certo. Por lidar com o fator humano dentro de uma empresa, a área de pessoas tem papel fundamental no apoio aos projetos de transformação. As áreas de Gente&Gestão estão diretamente ligadas às pessoas, afinal de contas, recruta, treina, acompanha, apoia e ouve os funcionários, seja pessoalmente ou por meio de pesquisas. Em muitas organizações é o centro de comunicação da empresa e durante um projeto de GMO está envolvida em reuniões de engajamento, de disseminação das necessidades de mudanças e, assim, mantém o pessoal informado e realiza treinamentos. Podemos afirmar que esta área trabalha numa parceria sólida com os responsáveis de change management e suas principais atribuições num projeto de mudanças são: Apoiar as iniciativas de transformação que estão dentro dos projetos de GMO;Apoiar os novos hábitos e comportamentos para que a Cultura Organizacional siga de acordo com as mudanças;Incorporar o conceito de que mudança é um fato contínuo na cultura das empresas. A importância dos Líderes de Mudança Uma empresa inovadora e visionária opta por uma cultura organizacional na qual os colaboradores são incentivados a sugerir inovações e iniciar mudanças. Desta forma, quando uma grande transformação precisa acontecer, a empresa sabe que pode contar com “líderes de mudanças”, que se envolvem e são confiáveis para abraçar a nova fase. Colaboradores engajados e que se sentem incluídos na tomada de decisões são mais propensos a se empolgar com a mudança e torná-la bem sucedida. Para isto, a área de pessoas precisa atuar com precisão, apoiando constantemente estes líderes de mudança, realizando ações que deixem todo o time da organização comprometido com a cultura e os valores da empresa. “O conceito de resistência à mudança não pode ser usado como desculpa para os processos de mudanças. Temos que olhar para esse ponto e atuar de uma forma que leve as pessoas para novos conhecimentos. Qualquer movimento que convida o indivíduo a sair da “zona de conforto”, ou seja, zona onde nos sentimos seguros de seguir adiante, o faz entrar numa “zona de medo”, onde buscamos as desculpas para não mudar. Quando aceitamos os novos desafios e adquirimos novas habilidades passamos para a “zona de aprendizado” e, por último, alcançamos a “zona de crescimento”. Ao atingir a zona de novos conhecimentos (de crescimento), conquistamos novos objetivos e aumentamos nossa zona de segurança (de conforto)”, explica Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria. Conhecimento é um dos pontos mais importantes para um processo de mudança. Quanto mais entendimento os colaboradores de uma empresa em transformação têm, maior é a zona de conforto e menor a resistência à mudança. A comunicação clara e constante é uma forte aliada nesta relação. Manter um canal aberto para que as pessoas possam falar abertamente com os responsáveis da área também auxilia no desempenho do projeto. Justamente por isso, é imprescindível que haja uma comunicação permanente tanto das áreas de pessoas quanto por parte dos líderes de mudança. Alguns pontos que podem ser explorados na comunicação são: Deixar claro o motivo da mudança;Mostrar para cada colaborador segurança em relação ao seu atual momento na empresa;Sanar todas as possíveis dúvidas sobre a mudança;Mostrar que líderes e gestores estão comprometidos com a mudança;Utilizar sempre palavras que fazem sentido com a nova cultura e valores da organização. A comunicação de todos os aspectos da mudança não deve ser feita de uma única vez. É importante usar vários canais como reuniões, workshops, comunicações face-a-face, encontros espontâneos como um almoço ou um brunch com o time para informar novas estratégias, transformação digital, ferramentas e novas tecnologias que serão adotadas. Estes encontros podem, aliás, serem incorporados na cultura organizacional como um movimento descontraído e inovador para levar entendimento às pessoas. Pesquisa – uma ferramenta de apoio constante Adotar pesquisas para obter informações sobre determinados aspectos em uma empresa já é praxe do setor de pessoas. E a parceria desta área com os gestores da mudança pode ganhar um aspecto ainda mais amplo ao utilizar as pesquisas como um Indicador de Mudanças. Assim, as pesquisas são ferramentas muito importantes, pois é uma forma de explorar como os colaboradores estão percebendo as transformações e o apoio dos seus líderes neste momento tão sensível, porém significativo. Existem vários tipos de pesquisa que podem ser implantados ao longo de uma jornada de mudanças. Por exemplo, pesquisas de engajamento nas quais as perguntas são personalizadas para revelar a percepção da estratégia; medir o desempenho e avaliar a opinião da liderança, dos gestores e dos recursos que estão sendo utilizados no processo. Já as pesquisas de pulso são curtas, rápidas e específicas. Úteis para avaliar o sentimento sobre um aspecto particular, como saber se o colaborador entende e/ou concorda com a mudança. A pesquisa de Feedback 360º tem por objetivo ouvir sobre todos os colegas e gestores diretos e indiretos de quem está respondendo. Aqui, a ideia é compreender o impacto que a mudança causa no indivíduo. Outro fator importante para aplicar a pesquisa acontece quando o processo de mudança foi finalizado e algumas pessoas deverão ser introduzidas em novas áreas, onde poderão fazer a diferença. É a chamada “desmobilização da equipe direta das mudanças”. Rumo à Mudança A mudança em uma organização só se efetiva se, de fato, as pessoas abraçarem a mudança. Levar conhecimento ao colaborador e envolvê-lo na mudança faz parte de um processo que auxilia na adoção da mudança. A seguir, listamos algumas dicas que podem deixar este processo mais leve e dinâmico: Plano de estratégia de mudança: isso precisa ser feito no início do processo e envolver o maior número possível de pessoas. Incluir os gerentes em diferentes níveis, que podem apoiar suas equipes durante o processo;Apresentar a mudança com uma história: antes ou no início do processo de mudança, comunique claramente a todos o que está acontecendo. A história deve contar o motivo da mudança, mostrar os impactos no negócio e os objetivos que ela atingirá. Um roteiro e cronograma de acompanhamento fornecerá condição tranquila para a mudança;Comunicação clara e constante: todos os detalhes que precisam de ação devem ser claros e enviados às pessoas. É importante acompanhar essas comunicações com o toque humano – cara a cara ou conversas – para que todos saibam exatamente o que se espera deles;Ser transparente à medida que a mudança acontece: algumas coisas vão conforme o planejado, outras não. É importante comunicar conquistas e adversidades para gerenciar as expectativas e aliviar as preocupações. Os colaboradores têm mais confiança na liderança que reconhece os erros e os usa como oportunidades de aprendizado;Obter feedback ao longo do processo: para que a mudança seja um sucesso é importante que os funcionários saibam que suas opiniões estão sendo ouvidas e postas em prática. Realizar pesquisas de feedback em vários pontos ao longo do roteiro de mudança e, talvez, um canal de mudança dedicado onde as pessoas possam conversar, questionar e enviar ideias;Mostrar apreciação: um momento de mudança pode ser difícil para os funcionários, que podem se sentir marginalizados, ignorados ou desvalorizados. É imprescindível aumentar a motivação incentivando o reconhecimento dos pares ou dando incentivos como bônus;Sustentar a mudança: um ponto que a Dynamica Consultoria considera muito importante para que toda a transformação seja de fato incorporada à cultura organizacional. Analisar os indicadores da mudança e realizar ações que sejam relevantes para manter a sustentação da mudança. Um processo de mentoria é outra ação que os profissionais de pessoas podem trazer para uma organização. É importante acompanhar de perto e treinar o líder de mudança para que saiba os tipos de habilidades necessárias para orientar suas equipes. Desta forma, o papel da área de pessoas é usar sua estrutura de desenvolvimento organizacional para tornar o gerenciamento de mudanças uma competência organizacional. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
O Profissional de Gestão de Mudanças Organizacionais
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Muito se fala sobre a Gestão de Mudanças Organizacionais, mas vemos poucos materiais que explicam quem é esse profissional. Por isso resolvemos produzir um texto dedicado a explicar sobre essa nova função dentro das Organizações. A Gestão da Mudança (também conhecida como Change Management) não é uma área tão nova, mas se comparada a outras áreas dentro de uma organização, podemos afirmar que é algo ainda muito recente e que tem se transformado ao longo dos anos. Hoje, muitas empresas não realizam mais projetos (sejam eles de tecnologia ou não) sem incluir no escopo o planejamento da mudança. Tal atividade tem crescido dentro das organizações e se mostrado muito importante, tanto que o Gestor da Mudança passou a ser um profissional diferenciado e com muita perspectiva de crescimento nas empresas atualmente. Com a pandemia, os processos de gestão de pessoas e organizações se transformaram. Quem diria que em poucas semanas milhares de empresas iriam se organizar rapidamente para seus colaboradores trabalharem de casa e manterem os negócios em pleno vapor. Com essa mudança, a Cultura Organizacional também alterou. Empresas que antes não enxergavam o trabalho de casa como algo interessante e possível, precisaram mudar o mindset e seus gestores descobriram que dava tanto certo quanto o trabalho presencial no escritório. Hoje, o líder de Mudanças Organizacionais é uma nova competência dentro das empresas. É aquele que lidera as transformações e segura a bandeira da mudança, mostrando que a inovação (de mindset ágil, transformação digital, operacional e tantas outras) traz muitos benefícios, afinal de contas, o mundo está em constante mudança. E por ser uma nova competência no mercado, a procura por este líder com certificação tem sido alta. É fato que muitas empresas têm buscado no mercado profissional certificado em Gestão de Mudança Organizacional ou solicitado que alguns cargos-chave na liderança busquem a certificação em Gestão de Mudança. O Papel do Líder da Mudança É aquele profissional embaixador da inovação e transformação na empresa, aquele que dissemina a importância e a necessidade de um projeto de Change Management bem elaborado, comunicado e sustentável. O Líder de Mudanças é responsável pelo planejamento, a execução dos projetos de mudança e a coordenação dos processos que irão garantir a sustentação dos novos modelos na organização, incluindo a realização de comunicações, treinamento, envolvimento de partes interessadas, avaliação de impacto de mudanças, análise de prontidão organizacional, gerenciamento de resistência e reforço de mudanças. Desempenha um papel fundamental para garantir que a mudança organizacional seja de entendimento de todos, que o senso de urgência seja compreendido e que cada um se transforme no que for preciso para abraçar a mudança. É importante que vá além das técnicas e práticas de projetos, pois é responsável por cuidar do lado humano da mudança. Ser o embaixador da transformação é enxergar as necessidades dos colaboradores envolvidos, bem como ouvir seus medos e anseios, realizando o verdadeiro processo de escuta ativa e apoio às pessoas envolvidas. A criação e a implementação de estratégias e planos de gerenciamento de mudanças são dois conhecimentos que este profissional precisa desenvolver, afinal de contas, trabalhará para impulsionar a adoção de novas práticas, sistemas ou cultura mais rapidamente. Essas melhorias aumentarão a realização de benefícios, a criação de valor, o ROI e a obtenção de resultados. O líder da mudança atua como um facilitador para demais líderes e executivos seniores, ajudando-os a cumprir o papel de patrocinador da mudança. Pode fornecer suporte direto e orientação a todos os níveis de gerentes e supervisores, pois eles ajudam suas equipes diretas durante a transição. Também apoia as equipes de projeto na integração das atividades de gerenciamento de mudanças em seus planos de projeto. Funções e Responsabilidades de Um Profissional Que Lidera Mudanças: Apoia os esforços de comunicação;Apoia a concepção, desenvolvimento, entrega e gestão de comunicações;Avalia o impacto da mudança organizacional nas diversas estruturas e áreas da empresa;Conduz análises de impacto, avalia a prontidão para mudanças e identifica as principais partes interessadas;Apoia os esforços de treinamento;Monitora os riscos da mudança;Apoia a empresa nas decisões sobre os caminhos da mudança, criando o senso de urgência necessário; Fornece informações, documenta os requisitos e apoia o design e a entrega de programas de treinamento e de gestão do conhecimento;Identifica, analisa e prepara táticas de mitigação de riscos;Identifica e gerencia a resistência prevista;Consulta e treina equipe de projeto;Apoia líderes seniores;Coordena esforços com outros especialistas;Aplica uma metodologia estruturada e lidera as atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais;Aplica um processo e ferramentas de gerenciamento de mudanças organizacionais para criar uma estratégia para apoiar a adoção das inovações exigidas por um projeto ou iniciativa. Alguns Soft Skills que Fazem Toda a Diferença Para Este Profissional: 1. Comunicação InterpessoalA capacidade de se comunicar é essencial para muitos trabalhos. No entanto, é absolutamente crítico para os líderes de mudança organizacional. As habilidades de comunicação ajudam: Mitigar a resistência dos funcionários;Aumentar a motivação, o moral e a produtividade;Melhorar a colaboração em todos os níveis, aumentando a produtividade do programa;Obtenção de feedback de maior qualidade dos participantes e partes interessadas. Todo programa de gerenciamento de mudanças organizacionais é conduzido por seus funcionários. Quanto melhor você puder comunicar a visão, o plano e os benefícios do programa, mais bem-sucedida será a iniciativa. 2. LiderançaA liderança é essencial para impulsionar os programas de mudança organizacional. Todo colaborador precisa de: Exemplos a seguir;Uma direção para se mover;Uma visão e uma história para manter. 3. VisãoVisão é a capacidade de ver o estado “depois” de um programa. Ter visão ajuda: Os colaboradores a enxergarem em qual direção estão se movendo;Melhorar a motivação;Criar uma história de mudança para seguir. Os líderes de mudança geralmente são aqueles que possuem e promovem essa visão. Embora a mudança organizacional não seja impossível sem visão, é a visão que define a direção e o propósito de uma iniciativa de mudança. 4. Conhecimento DigitalHoje, o conhecimento digital tornou-se essencial para todos os cargos, incluindo os profissionais que lideram mudanças Há várias razões para isso: Muitos dos esforços de mudança de hoje são impulsionados pela tecnologia digital;A tecnologia digital pode melhorar os resultados de um programa de mudança organizacional;Modelos de negócios digitais, como o ágil, podem melhorar os cronogramas dos programas de mudança, diminuir custos e obter melhores resultados. O Gestor de Mudanças Organizacionais deve entender como o digital impacta uma empresa moderna. Aqueles que o fizerem terão maior sucesso do que aqueles que não o fizerem. Quer saber como obter a certificação para ser um Gestor de Mudanças Organizacionais? A Dynamica Consultoria promove cursos online de formação e certificação de Líder de Mudanças. Venha fazer parte da próxima turma ou peça informações de como levar esse tema para sua empresa. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente!Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
O Ciclo da Mudança Organizacional: Os 5 As da Mudança
“Mesmo que se torne cada vez mais urgente que as empresas criem vantagem competitiva por meio da transformação, cada vez mais elas estão encontrando dificuldades para fazer. Pesquisas mostram que até 75% dos programas de mudança organizacional não conseguem capturar valor a longo prazo. A Forbes estimou que foram perdidos US$ 900 bilhões em criações de transformação digital em 2018. Um resultado de tais falhas pode ser visto em uma pesquisa da BCG, que descobriu que pouco mais de 50% das empresas da Fortune 500 de 2000 haviam falido, sido compradas ou tinham fechado até 2017.” (BCG) A mudança é cada vez mais constante, acelerada e complexa, impondo desafios a indivíduos e organizações. As múltiplas iniciativas que são implementadas – com inúmeros objetivos – provocam mudanças das mais diversas características. A tecnologia tem sido um fator indutor destas mudanças, com importância crescente e impactos diferentes, na medida em que é usada em maior escala e evolui, provocando mudanças cada vez mais rápidas e profundas nas atividades e nos modelos de negócios. Não se trata de tarefa fácil. A mudança começa pelo ser humano, que tende a resistir à mudança, dada a incerteza associada ao perigo/ameaça e medo (pode-se definir a resistência como qualquer ação que retarde, se oponha ou obstrua a mudança). O mesmo acontece com as organizações, que buscam segurança e estabilidade, sobretudo aquelas mais maduras. Neste contexto, mesmo quando se reconhece a necessidade de mudar, a transformação encontra obstáculos. Para ter sucesso na mudança organizacional, é preciso superar as barreiras individuais e organizacionais. A mudança começa pelo indivíduo. Este precisa ser persuadido a aceitar e capacitado a executar o que se pretende. Deve entender os objetivos, o que vai mudar e o caminho a ser percorrido. Por outro lado, a organização, em suas diversas dimensões (processos, tecnologia, cultura, estrutura, estratégia, por exemplo) deve se adequar, criando o que se denomina de capacidades organizacionais. Já em um artigo de 2003, a McKinsey destacava que “Nos últimos 15 anos, programas para melhorar o desempenho organizacional corporativo tornaram-se cada vez mais comuns. No entanto, eles são notoriamente difíceis de realizar. O sucesso depende de persuadir centenas ou milhares de grupos e indivíduos a mudar a maneira como trabalham, uma transformação que as pessoas só aceitarão se puderem ser convencidas a pensar diferente sobre seus trabalhos. Com efeito, os CEOs devem alterar os modelos mentais de seus funcionários — não é uma tarefa fácil.” Neste contexto, apesar do reconhecimento crescente de que é necessário tratar a mudança individual e organizacional com atenção, de forma disciplinada e com os recursos necessários, ainda são muitos os relatos de fracasso. A deficiência em identificar e tratar a resistência à mudança o mais cedo possível é um dos principais fatores que podem comprometer o sucesso. Alguns outros motivos que podem comprometer a mudança são a falta de alinhamento da liderança, deficiências de planejamento e a falta de cuidado com as pessoas. Uma avaliação precisa das mudanças necessárias na Cultura Organizacional é também um aspecto que merece muita atenção, visto que muitas vezes será preciso adaptar a cultura existente. Segundo a McKinsey, “claramente, há algo aqui que gerentes e executivos estão falhando em entender. A diferença, muitas vezes, é não reconhecer as práticas de gestão de mudanças necessárias para influenciar a Mudança de Cultura que vem da Mudança Organizacional. A cultura de uma empresa é construída em torno de seu modus operandi, que consiste em processos, procedimentos e tecnologias. As organizações e seus membros não estão apenas orgulhosos de seus produtos, mas também das maneiras com que os criam.” Apesar de todas as dificuldades, se constata que pessoas e empresas são capazes de mudar de forma bem sucedida, inovando, aprendendo e implantando novas práticas e modelos de negócio. No entanto, não se pode subestimar os obstáculos à mudança. O sucesso depende do entendimento das dificuldades relacionadas à mudança individual (misto de razão e emoção, características do ser humano), organizacional e das ações tomadas para enfrentá-las, criando uma capacidade para mudar. Demanda atenção, foco, tempo, recursos e sobretudo comprometimento da liderança para fundamentalmente mudar ou adaptar comportamentos e práticas. Empresas (e pessoas) que estão mais acostumadas a mudar, se alteram mais rápido, pois desenvolvem a capacidade técnica e humana de transformação. Para tratar as dificuldades em mudar e efetivamente ter sucesso nas iniciativas, há diferentes propostas de abordagens. Abordagens principais: existem inúmeras propostas de tratar a mudança de uma forma disciplinada, estruturada, sistematizada, destacando pontos relevantes para a sua implementação. Apresentaremos a seguir, de forma bem resumida, algumas das que julgamos mais relevantes. Sugerimos a leitura posterior dos trabalhos completos. 1 – Kotter (John) Em um trabalho pioneiro, “Leading Change”, livro publicado pela primeira vez em 1996, John Kotter, um dos principais autores nesta área, define os “8 passos para a mudança”, sintetizados na figura que se segue obtida a partir de pesquisa na internet. Em um segundo trabalho, este mais recente (Change: How Organizations Achieve Hard-to-imagine Results in Uncertain and Volatile Times), John Kotter destaca que o que denomina princípios da mudança 1. Ter que + querer que “se sentem incluídas em uma oportunidade estimulante com ajuda para criar mudança em adição a suas responsabilidades normais, criando uma experiência emocionalmente positiva que ajuda a mobilizar ação com significado” 2. Cabeça + coração “construir buy-in somente a partir de um business case analítico é desafiador. Se você consegue engajar as emoções das pessoas e dar maior significado ao seu esforço, resultados extraordinários são possíveis” 3. Gerência + liderança “A fim de capitalizar a janela de oportunidade, liderança é de suprema importância – e não somente para o executivo. É sobre visão, ação, inovação, celebração, bem como processos gerenciais essenciais.” 4. Selecione poucos + diversifique muito “Mais pessoas precisam estar aptas a fazer a mudança acontecer – não somente atingir objetivos de outros. Feito corretamente, isso revela líderes em todos os níveis da organização, liberando o poder das massas.” Segundo Kotter, a mudança depende muito da liderança (segundo o autor “é mais um exercício de liderança” do que de planejamento, hierarquia e controle) e o seu sucesso está relacionado a mudar processos e princípios das organizações e a própria maneira como as pessoas reagem à mudança. A estratégia sozinha não induz mudança. É necessário transparência e engajamento desde o início. 2 – Adkar Uma abordagem apresentada em publicação de Jeffrey M. Hiatt (ADKAR : Um modelo para mudança em negócios, governo e em nossa comunidade), baseada em duas dimensões: de negócio e individual. A dimensão de negócio é composta de: necessidade de negócio/oportunidade, conceituação e projeto, criação do plano (escopo e objetivo), implementação e pós implementação. Sob o ponto de vista individual, para a organização mudar com sucesso, os indivíduos precisam mudar, sendo necessário: A – awareness (consciência): da necessidade da mudança; D – desire (desejo): de participar e apoiar a mudança; K – knowledge (conhecimento): em como mudar; A – ability (habilidade): para demonstrar novas capacidades e comportamentos; R – reinforcement (reforço): para sustentar a mudança. Este último aspecto, especialmente, coincide com a recomendação de Kotter. O trabalho de mudança não se conclui com sua implementação, ao final de uma iniciativa, por exemplo. O que se constata na prática, sobretudo nas mudanças com maior impacto, mais complexas, é a necessidade permanente de manter o foco, de acompanhar, de produzir ações de reforço, que mitiguem o risco de um retrocesso à situação anterior. É comum as organizações não direcionarem os esforços necessários para tal. 3 – Prontidão para a mudança Um aspecto importante, não muito comentado, é o que se denomina prontidão para a mudança, considerado como um precursor da resistência ou do apoio à mudança. A prontidão ajuda a entender o comportamento dos indivíduos frente à mudança. O desenvolvimento da prontidão seria assim uma primeira etapa da mudança, relacionada à preparação dos envolvidos. Na sequência teríamos a implementação (ou adoção) e a institucionalização da mudança (esforços para manter e internalizar a mudança). Em trabalho acadêmico de 1999, Armenakis e outros autores, (Armenakis, A.A. , Harris, S.G. and Field, H., 1999 , “Making change permanent: a model for institutionalizing change”, in Pasmore, W. and Woodman, R. [Eds], Research in Organization Change and Development, Volume XII, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 97-128), propuseram uma abordagem para criar prontidão para a mudança, a partir de cinco componentes da mensagem comunicado pelos membros da equipe aos funcionários: discrepância, eficácia, adequação, apoio principal e valência pessoal. Posteriormente, Armenakis e Harris (2002 e 2009) realizaram estudos abordando os componentes da mensagem (ou domínios), enfatizando algumas características: (a) discrepância – a necessidade de mudança, abordando o sentimento sobre a necessidade de mudança, ou seja, o quanto o desempenho atual da organização é diferente do desejado; (b) eficácia – a capacidade de mudar com sucesso e a confiança na capacidade de mudar (Armenakis e Harris, 2002); (c) adequação – reconhecimento de que a mudança desejada é correta para a organização. (Armenakis e Harris, 2002); (d) suporte da liderança – os líderes devem estar comprometidos em mudar o sucesso. Eles são responsáveis por tomar medidas para convencer os beneficiários da mudança sobre os méritos da mudança [Armenakis e Harris, 2009]; (e) valência pessoal (benefício pessoal)- os beneficiários da mudança avaliam os resultados positivos e negativos para si mesmos, a equidade da mudança e a forma como os indivíduos são tratados (Armenakis e Harris, 2009). Nesse contexto, o que se define como “as três fases da mudança” (prontidão, adoção e institucionalização) são positivamente afetadas pela mensagem de mudança, que ajuda na coordenação das três fases. Cabe ressaltar que os sentimentos resultantes da mensagem podem ser positivos (compromisso com a mudança) ou negativos (resistência). A relevância da mensagem, destaca a importância da comunicação, que também é objeto de estudo em outros trabalhos. Kotter, em seu livro “Change : How Organizations Achieve Hard-to-imagine Results in Uncertain and Volatile Times”, aponta que o processo de comunicação eficiente atinge os lados racional e emocional dos envolvidos, contribuindo para o buy-in, para inspirar e mobilizar, que deve ser uma tarefa diária, altamente dependente da liderança. 4 – Lean Change Management (por Jason Little e Patric Verdonk) Baseada nos conceitos de “Lean Startup” ( publicados em “The Lean Startup”, por Eric Ries ), a proposta define o “ciclo de vida da mudança”, como um modelo de gestão da mudança, não linear, baseado em feedback, abrangendo as etapas de etapas : coletar insights, opções e experimentos. Na coleta de insights são obtidos e analisados dados (seguindo métodos diversos), via pesquisas e avaliações, por exemplo, para, a partir daí, definir e avaliar opções. Completa a avaliação, as opções são classificadas de modo a definir qual ou quais serão escolhidas e quando serão implementadas. A partir daí, começa a surgir o plano de mudanças, iniciando-se então a etapa de experimentação (composto por um ciclo de preparação, introdução e revisão). 5 – Consultoria McKinsey Dentre diversas publicações sobre o tema, destacamos artigo de 2016, em que a Mckinsey aponta que “Tanto na pesquisa quanto na prática, constatamos que as transformações têm a melhor chance de sucesso quando se concentram em quatro ações fundamentais para mudar mentes e comportamentos: fomentar a compreensão e a convicção, reforçar mudanças através de mecanismos formais, desenvolver talentos e habilidades e modelar. Coletivamente rotulado como “modelo de influência (…)”, se compõe de 4 blocos: modelar papéis, fomentar a compreensão e convicção, desenvolver talentos e habilidades, reforçar com mecanismos formais. As pessoas como fator crítico de sucesso: dentre os diversos fatores que contribuem para o sucesso da mudança, certamente as pessoas, os indivíduos envolvidos e/ou afetados, são o fator de maior importância. Não há iniciativa organizacional que não dependa de pessoas, desde a concepção da iniciativa, passando pela implementação e operação propriamente dita, envolvendo todos os níveis da organização. A mudança organizacional depende da mudança individual. No caso da mudança, como destaca o BCG : “Nossa experiência nos mostrou que os esforços de transformação bem-sucedidos colocam os colaboradores no centro: sua capacidade de absorver mudanças torna-se o gargalo que precisa ser gerenciado. No entanto, novas pesquisas globais que realizamos em mais de 1.000 empresas indicam que as transformações, em geral, prestam pouca ou nenhuma atenção à jornada das pessoas — ou seja, para garantir que as iniciativas de mudança sejam implementadas de forma centrada nos funcionários.” Dentre aqueles envolvidos na mudança organizacional, a liderança tem o papel principal. Conforme a Forbes, a gestão da mudança é a competência mais crítica da liderança. O líder deve primeiramente ter consciência do que acontece, da necessidade de mudar, liderar sem tomar por base autoridade, mas sim com empatia, definir o mapa (o caminho), estimular o comprometimento e o entusiasmo, comunicar a mensagem. Na medida em que há uma necessidade crescente de mudar, demanda-se dos líderes as competências para tal, ajudando os demais durante o processo. Para tanto, uma relação de confiança entre as partes é um requisito fundamental. Segundo o BCG, “Para permitir que os líderes de transformação entendam melhor a capacidade organizacional e individual de liderança de mudanças para que possam tomar medidas para melhorá-la, sugerimos a coleta de informações de pares, superiores e relatórios diretos dos líderes, bem como de autoavaliações, para criar uma visão abrangente da liderança em uma organização. Isso permite que o Chief Transformation Officer trabalhe com a equipe de liderança para : determinar os pontos fortes e limitações gerais de liderança de mudança; avaliar o comportamento dos líderes individuais e as lacunas entre comportamentos atuais e potenciais;identificar campeões de mudança em toda a empresa;desenvolver estratégias para alavancar forças de liderança;criar planos de ação para resolver lacunas entre comportamentos de liderança atuais e desejados.” O ciclo da mudança organizacional : os “5 As” da mudança Considerando a análise das diversas abordagens existentes e a experiência pessoal oriunda de uma jornada de ação/reflexão/aprendizado, propomos um ciclo de mudança, que denominamos de “os 5 As da mudança”, que se inicia pela identificação da necessidade de mudar : – Auto-conhecimento: a mudança provoca incerteza, pode ser vista como uma ameaça, levando à resistência. Conhecer a si mesmo, ter consciência de seus pontos fortes e fracos, é o primeiro passo para a mudança. Como mudar, se não tivermos consciência de nossas características pessoais (sobretudo as comportamentais, aquelas ligadas às nossas emoções, que precisam ser geridas). Também merecem destaque a capacidade de se relacionar (de desenvolver relações interpessoais) e de aprender. A partir daí, pode-se traçar um caminho para efetivamente mudar. Demanda-se, sobretudo dos líderes, não apenas para atingir mudanças bem sucedidas, o esforço contínuo de autoconhecimento, cultivando a autorreflexão e constante avaliação de si mesmo, o aprendizado, o foco em melhorar. Para tanto, o ponto de partida é buscar um mindset de crescimento ( como definido por Carol Dweck, em seu livro Mindset ). – Abrangência: toda mudança deve ter um objetivo claro, que definirá a sua abrangência, ou seja, o que se deseja mudar, definindo impacto e alcance da mudança e direcionando o caminho. Pode parecer óbvio, mas a experiência mostra que muitas vezes os líderes não percebem o quão importante é a definição clara e precisa deste objetivo que seja entendida logo de início por todos os envolvidos. Idealmente, deve-se buscar o envolvimento de mais pessoas na definição destes objetivos, o que ajuda a criar apoio e comprometimento desde o início. Dúvidas sobre o objetivo elevam a incerteza. Visão e estratégia são direcionadores dos objetivos. Deve-se também avaliar a capacidade da organização de mudar, sua maturidade, fruto do aprendizado baseado na experiência prática e no conhecimento. – Alinhamento: desde o início deve-se buscar o alinhamento dos envolvidos (sobretudo das lideranças em seus diversos níveis), desenvolvendo a consciência para a necessidade de mudar, destacando seus benefícios, em busca do comprometimento efetivo de todos. – Ação: nesta etapa se planeja e implementa a mudança, criando as condições organizacionais que são habilitadoras da mudança. A mudança é uma iniciativa que deve ser conduzida com foco e disciplina/método, com os recursos e a gestão adequada. Depende da capacidade de execução. É necessária uma avaliação prévia (e ampla) do estado atual, associada à avaliação dos impactos para atingir o estado alvo. Merece especial atenção, nesta etapa, o desenvolvimento de competências individuais, que permitirão aos indivíduos efetivamente mudar. É necessário destaque também aos incentivos à mudança. As ações devem abranger o “pós-mudança”, a etapa de sustentação e institucionalização da mudança. Sem ações de sustentação permanentes há grande risco da mudança, com o tempo, se enfraquecer. – Aprendizado: por fim, da ação deve surgir a reflexão, a constante avaliação dos resultados organizacionais e humanos, que permite a correção de rumo, a melhoria contínua. É tarefa de todos. A figura 1 que se segue ilustra o ciclo da mudança, descrito anteriormente, ao qual denominamos os “ 5 As da mudança”. A capacidade de mudar é competência individual essencial, mas especialmente da liderança, que deve servir de exemplo com seu comportamento. Mais uma vez, cabe ressaltar que só é possível mudar em um ambiente de confiança, de respeito, de segurança psicológica. Cabe à liderança, com uma postura humilde, de escuta ativa, promover as condições para a mudança, conduzir e se comprometer com o processo por todo o tempo. Mas não é tarefa de um indivíduo somente. Não há mudança sem liderança! Referências de artigos:Armenakis, A.A. and Harris, S.G. (2002), “Crafting a change message to create transformational readiness”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 15 No. 2, pp. 169-183. Armenakis, A.A. and Harris, S.G. (2009), “Reflections: our journey in organizational change research and practice”, Journal of Change Management, Vol. 9 No. 2, pp. 127-142. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
A Cultura Organizacional na Gestão da Mudança
Que tal ouvir o artigo, experimente no player abaixo: O que dita o comportamento das pessoas dentro de uma empresa, a rigidez com horários, o incentivo à inovação e à criatividade; uma chefia hierárquica vertical ou uma liderança mais ágil e horizontal é a Cultura Organizacional. Algumas empresas são mais fechadas e rígidas, enquanto outras incentivam a liberdade de expressão, como por exemplo o Google, cujos escritórios – com salas de descanso, jogos e bares – passaram a ser o sonho de trabalho de muitas pessoas ao redor do mundo. Mas por que a Cultura Organizacional é tão importante e o que tem a ver com a Gestão da Mudança? A Cultura Organizacional é importante porque orienta o “jeito de ser” de uma empresa e isto nos leva a um ponto crucial: promover um ambiente em que os colaboradores se sintam seguros e valorizados o suficiente para darem opinião e terem a certeza de que estão sendo ouvidos. Não é novidade que os programas de Gestão de Mudanças mais bem-sucedidos são aqueles que contam com a adesão de todos os envolvidos. Portanto, estabelecer objetivos organizacionais claros para as mudanças que estão sendo feitas torna mais fácil para as pessoas entenderem o que está acontecendo e apoiarem a nova fase. Também dá apoio para que a liderança siga em frente. Já ouviu falar na Cultura de Mudança? Quando o projeto de Change Management está em vias de acontecer, a liderança da empresa precisa iniciar uma Cultura de Mudança para incentivar os colaboradores a abraçarem a transformação e entenderem que tudo faz parte de algo maior, que vai trazer progresso e crescimento para todos. Os valores culturais podem incluir coisas como trabalho em equipe, reconhecimento, inovação e respeito. Se esses valores se alinharem com a mudança que está sendo introduzida, há uma chance maior de ser bem-sucedida. Por quê? Porque quando a mudança está alinhada com a cultura, ela é vista como autêntica e em sintonia com o que a organização representa – propósito, valores e crenças. Como criar a Cultura da Mudança Fazer com que as pessoas se interessem pela nova fase é se ajustar aos desafios. Isso pode ser feito por meio do aprendizado contínuo (lifelong learning) e da busca de novas ideias a partir de fontes externas. Para uma organização se ajustar com sucesso, ela deve ser flexível e estar disposta a experimentar o novo.Tornar um lugar amigável para mudanças, promovendo uma cultura de respeito e apoio onde os colaboradores se sintam seguros o suficiente para expressarem pensamentos, ideias e preocupações.Criar uma cultura que apoie a mudança. Isto significa ter a mente aberta para ouvir e dar espaço aos diferentes pontos de vista, mantendo empatia com os colaboradores.Não se esqueça do planejamento da mudança. Ele deve ser rico em informações e estar disponível para que todos os envolvidos leiam, participem e entendam. Isso garante que todos fiquem na mesma página e se sintam mais seguros. Evita fofocas, comentários e achismos e mostra que a Cultura Organizacional preza pela transparência e colaboração.Também é importante que a liderança apoie a mudança, mostrando entusiasmo e trazendo sempre discussões que mostrem os benefícios para as equipes. As pessoas têm reações diferentes aos processos de mudanças e saber entender e gerenciar as expectativas faz parte do processo.Comemorar pequenas vitórias com o time é sempre muito estimulante. Cada conquista, por menor que seja, deve ser reconhecida e celebrada. A equipe merece! Valores e Missão Muitas vezes ouvimos sobre projetos de Change Management que não foram bem-sucedidos. Algumas organizações falham porque não têm autenticidade. É importante que valores e missão estejam discutidos e na vivência do dia a dia da empresa. Uma empresa com uma Cultura Organizacional tóxica pode levar os colaboradores à confusão, frustração e, ou até mesmo, ao abandono da mudança. Os valores de uma empresa devem ser a força motriz por trás das decisões que levaram a empresa a optar pela jornada de mudanças. Os valores devem estar sempre na base das decisões da empresa. O gerenciamento de mudanças organizacionais é um processo composto por diferentes fatores que, trabalhados de forma integrada, criam um ambiente que entende que mudança é algo vivo e contínuo.. E não existe um modelo único a ser seguido. O importante é sempre você entender e analisar o cenário e avaliar quais as melhores ações, práticas e meios de conduzir as pessoas na jornada de mudanças. A Dynamica Consultoria desenvolveu sua própria metodologia para conduzir os projetos de Gestão de Mudanças Organizacionais. Se você tem interesse em conhecer mais sobre esta metodologia e se tornar um Líder de Mudanças Certificado, ainda dá tempo de se inscrever em nosso curso que terá início em 20 de junho. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Mindset Ágil – Toda Empresa Deveria Adotar
Que tal ouvir o artigo, experimente no player abaixo: O mindset ágil está na mira de muitas organizações nos dias atuais e se você está com interesse neste assunto, veio para o lugar certo. Vamos abordar sobre a mentalidade ágil ao longo deste texto. Traremos informações sobre processos, ferramentas e como se adaptar às mudanças para gerar valor aos negócios. A mentalidade ágil é um processo de pensamento que envolve entender, colaborar, aprender e permanecer flexível para alcançar resultados de alto desempenho. Essa maneira de pensar ajuda as equipes a se adaptarem às mudanças ao invés de lutar contra elas. Ao invés de simplesmente mergulhar nas práticas ágeis e seguir os movimentos, é vital que todos os membros da equipe entendam e adotem verdadeiramente a metodologia em todos os aspectos de seu trabalho. Uma organização com um ambiente ágil, permite que as equipes de trabalho otimizem os processos e melhorem as entregas. Menos burocracia, tomadas de decisões rápidas e uma liderança horizontal. O objetivo da mentalidade ágil é capacitar os profissionais a fazer o melhor trabalho possível. Autonomia, liberdade, criatividade e inovação são características de uma organização com liderança baseada no agile. O resultado é uma equipe feliz e saudável que, por sua vez, melhora continuamente. Os quatro pilares da mentalidade ágil Embora não haja regras específicas para adotar uma mentalidade ágil, existem quatro pilares principais que tornam o processo mais suave e auxiliam no desenvolvimento de um ambiente de sucesso. 1- Respeito a todos os membros da equipe Respeito por todos os profissionais de uma organização é sem dúvidas o mais importante dos pilares. Trabalhar com sua equipe como uma unidade coletiva une todos com uma visão, propósito e objetivo comuns. Promover uma cultura de respeito e incentivar os colaboradores a participarem com ideias é uma das formas mais eficazes para as equipes alcançarem uma mentalidade ágil. É fundamental que todos na equipe se sintam seguros em assumir riscos e serem vulneráveis uns aos outros. Essa mentalidade cria um local de trabalho positivo e seguro, onde todos têm o poder de evoluir em sua prática ágil. 2- Fluxo otimizado e sustentável Um fluxo de trabalho otimizado refere-se à implementação de entregas de resultados e melhoria contínua. A mentalidade ágil aumenta a qualidade, permitindo que as equipes maximizem o valor e minimizem o desperdício de tempo. É muito mais fácil corrigir um problema à medida que ele ocorre, ao invés de no final do fluxo de trabalho. 3- Incentive a inovação da equipe A inovação é a força motriz de uma equipe com mentalidade ágil. Permitir que sua equipe forneça feedback colaborativo e construtivo, novas ideias e abordagens diferentes dá início a um processo que pode transformar a cultura da empresa. Um dos benefícios mais proeminentes da abordagem ágil é quanta autonomia os membros da equipe têm durante um projeto. Quando as pessoas têm a liberdade de encontrar novas soluções mais eficientes para suas tarefas, ao invés de simplesmente serem instruídas sobre o que fazer, a inovação prospera. É importante que a liderança forneça tempo e espaço suficientes para nutrir a criatividade e a capacidade de pensar livremente de sua equipe. 4- Concentre-se em melhorias implacáveis A mentalidade ágil não é algo que as equipes alcançam, mas sim um processo contínuo. Além de otimizar o fluxo de trabalho e incentivar a inovação, as equipes devem implementar retrospectivas ou períodos de reflexão para melhorar processos futuros. Criar uma cadência entre estrutura e inovação define a equipe com expectativas, mantendo a liberdade de explorar diferentes maneiras de melhorar. As equipes devem se reunir regularmente para verificar umas com as outras, fazer ajustes conforme necessário e garantir que todos os membros ainda estejam na mesma página com a mentalidade ágil. A entrega contínua é bem-sucedida quando o feedback é incorporado ao processo contínuo. Isso completa o ciclo da mentalidade ágil e cria ações para melhorar os resultados. Benefícios do Agile na GMO Embora uma abordagem ágil não esteja inerentemente ligada a projetos de mudança, adotar um mindset ágil pode ser extremamente benéfico para as organizações – especialmente em projetos de movimento rápido. Trabalho produzido mais rápido, melhor, com mais eficiência.Ambiente de trabalho mais saudável, pois há colaboração em equipe, feedback imediato e excelente comunicação.Tempo de resposta mais rápido – uma vez que a produção é constantemente revisada.Economia de tempo e custo – as revisões são evitadas pela vigilância iterativa. Os erros são detectados mais cedo, melhorando a eficiência do processo e evitando que as pessoas repitam etapas que geram retrabalho.Redução do desperdício no tempo, pois as partes interessadas trabalham em tarefas essenciais.Oportunidade de inovar, pois os custos são baixos.Colaboradores mais motivados e menos rotatividade – impulsionados pela confiança, incentivados por processos que funcionam e estimulados por um ambiente comunicativo colaborativo e cheio de confiança. Dicas da Dynamica para um processo de Change Management Ágil: Trabalhar a mentalidade da mudança nos colaboradoresManter uma comunicação consistenteEngajar a liderançaReconhecer as conquistas das equipes Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }