Sucesso na aplicação de GMO em Locadora de Veículos
Ana Luiza de Almeida e Tarcisio Feichas Cabral (*) Frutos com a parceria na Gestão de Mudanças Organizacionais Uma das maiores redes de aluguel de carros da América do Sul, com 4 décadas de atuação no mercado e com a plataforma de negócios focada em aluguel de carros, franchising de aluguel de carros, terceirização de frotas e uma rede de pontos de vendas de carros desativados da frota para consumidores finais, criou um projeto que teve como objetivo a implantação do Sistema de Gestão Integrada SAP nas empresas do Grupo. Abrangeu os módulos de Finanças, Controladoria, Suprimentos, Vendas e Gestão de Imóveis. O Sistema já foi implantado, com sucesso, em oito empresas menores do Grupo, em 2011 e 2012. Na fase final, prevista para o segundo semestre de 2014 o Sistema será implantado, na maior empresa do grupo. Estabelecer o projeto em etapas graduais visa minimizar qualquer impacto negativo que possa surgir com as mudanças previstas. A meta da companhia era ter um sistema de gestão que suportasse o crescimento sustentável da empresa para os próximos 20 anos, com impacto zero para clientes, fornecedores e acionistas. Um fator decisivo para o alcance da meta – e um diferencial em relação aos demais projetos da empresa – foi a adoção da Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO), conduzida por consultores da Dynamica. As ações de GMO ajudam as áreas usuárias do Sistema a realizar mudanças culturais, de gestão de pessoas e de processos para que, ao receber o novo método adotado com o Projeto, consigam operá-lo com o menor impacto negativo possível. Além disso, a GMO potencializa os ganhos com a implantação do novo Sistema. Tratar essas mudanças, utilizando um método aprimorado, testado e aprovado em diversos projetos bem sucedidos foi o diferencial trazido ao projeto. Atuando diretamente com cerca de 250 colaboradores que receberam treinamento no sistema SAP e junto às lideranças e alta direção da companhia, dentre as ações de GMO destacaram-se: Orientação Inicial do Cliente, Gestão da Prontidão e da Transição para a Mudança (levantamento e mitigação de Impactos Organizacionais das mudanças, pesquisas de opinião sobre a prontidão dos colaboradores em relação às mudanças, pesquisa e ações de alinhamento entre lideranças das áreas afetadas pelas mudanças), Gestão do Conhecimento (documentação “passo-a-passo” dos novos procedimentos operacionais e capacitação dos usuários finais), Gestão de Pessoas (Gestão do Clima Organizacional na equipe de Projeto, Desenvolvimento de equipe) e Gestão da Comunicação. Os resultados positivos do Projeto já podem ser percebidos principalmente nas Áreas Financeiras e Contábeis (importantes reduções como a de controles manuais, retrabalhos, pendências bancárias, além de conseguirem a unificação das bases da área Financeira e Contábil), de Compras (unificação e padronização dos Cadastros de Fornecedores e Materiais, por exemplo) e Vendas e Distribuição (automatização da comunicação entre o Sistema de Faturamento e os sites de emissão de Notas Ficais da Prefeitura) da empresa. O método de Gestão de Mudanças Organizacionais contribuiu fortemente para esses resultados, sendo, portanto, reconhecido e valorizado. Uma prova disso é que a alta direção da Localiza acaba de contratar treinamento sobre o método para lideranças envolvidas com outros projetos dentro da empresa. (*) Ana Luiza de Almeida e Tarcisio Feichas Cabral são consultores de GMO da Dynamica Consultoria Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Gestão de Mudanças Organizacionais: conceitos fundamentais (*)
A Dynamica Consultoria baseia suas ações em conceitos essenciais para executar o gerenciamento de GMO. Estes conceitos fazem parte de sua metodologia e estão sintetizados no Framework Dynamica. ma mudança organizacional deve sempre estar alinhada com a estratégia existente da empresa ou com a nova estratégia quando esta estiver sendo implantada. Quando uma empresa é criada, existem decisões relativas às suas políticas e que operam em cinco dimensões, de acordo com J.R.Galbraith. As cinco dimensões são: Estratégia: indica qual a direção que a organização pretende seguir, que tipo de clientes deseja atingir e como pretende se relacionar com fornecedores e parceiros; Estrutura: define como o poder é exercido na organização; Processos: estabelece como as informações vão fluir na empresa, Recompensas: mostra como as pessoas serão motivadas e Pessoas: indica que tipo de profissional a empresa precisa, quais habilidades são necessárias bem como suas características de personalidade. Observe a “Estrela de Galbraith”: as dimensões estão inter-relacionadas e quaisquer mudanças que venham a sofrer afetam o comportamento da empresa, determinando seu desempenho e contribuindo na formação de sua cultura. Podemos entender que as cinco dimensões compõem a estratégia maior da empresa, enquanto a dimensão mostrada como Estratégia, na estrela de Galbraith, é a forma como a empresa atende o mercado – incluindo sua Missão, Visão e outros aspectos do negócio. Mas muitas empresas, quando iniciam a Gestão de Mudanças em seus projetos, limitam-se a desenvolver um plano de comunicação e a aplicar atividades de team building para a equipe de projeto. Uma mudança que atinja de fato a organização deve ser gerenciada a partir de uma metodologia mais abrangente de Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). O framework Dynamica A Dynamica Consultoria baseia suas ações em conceitos essenciais para executar o gerenciamento de GMO. Dispõe de um Framework que sintetiza esses conceitos e suas inter-relações. Framework da mudança: os fundamentos de nossa metodologia. O Framework possui cinco pilares: Gestão da Prontidão Organizacional, Gestão da Transição, Gestão do Conhecimento, Gestão de Pessoas e Gestão da Comunicação. Estes pilares sustentam a Estratégia da empresa e, graficamente, estão envoltos pelos indicadores de Ambiente e Cultura corporativos. Completando o framework, entram, como direcionadores, Liderança e Patrocínio – fatores sem os quais não há processo de mudança com sucesso. Gestão da Prontidão Organizacional Este pilar trata da preparação da empresa para receber a mudança. Na maioria das vezes, suas atividades são executadas por pessoas da empresa que não participam diretamente do projeto, pois estamos preparando a organização – e sua rotina – para receber o resultado do projeto enquanto este está sendo desenvolvido. Para se implantar com sucesso o projeto, pode ser necessária, por exemplo, a criação de um departamento ou o deslocamento de atividades de um setor para outro. Conhecidas como Impactos Organizacionais, estas modificações são tratadas nas atividades próprias da Gestão da Prontidão Organizacional. Gestão da Transição Este pilar congrega as atividades de preparação do momento em que vai ser incorporado efetivamente o projeto de mudanças à rotina da empresa, a transição para a nova realidade. Mas isto não significa que todas as atividades são realizadas no mesmo momento: várias delas são executadas antes do chamado momento de transição e visando à preparação para a realização desta fase. Planos de suporte inicial da mudança ou ainda planos de contingência são exemplos de atividades que pertencem a este pilar. É na Gestão da Transição que é monitorado o desempenho da empresa nos novos processos e que certamente será afetado pela curva de aprendizado. Com esta finalidade são criados indicadores de desempenho/sustentação da mudança. Gestão do Conhecimento Este pilar visa garantir que o conhecimento adquirido ao longo do projeto seja mantido. Documentação, planos de treinamento antes e depois da implementação da mudança fazem parte da Gestão do Conhecimento. No treinamento, a geração de uma grade de cursos para milhares de colaboradores não é um problema trivial e a correta associação curso/colaborador é crucial para o projeto. É preciso lembrar que as pessoas aprendem de diferentes formas e ritmos, considerando tanto a capacitação formal como a informal. Como os colaboradores precisam receber os novos conhecimentos necessários para o desempenho de suas atividades diárias, é necessário disponibilizar ferramentas e recursos para autotreinamento. Durante o projeto deve-se definir a forma de treinamento adequada para que no omento após a implementação da mudança, todos que venham a operar os novos sistemas ou atuar nos novos processos, por exemplo, saibam o que têm de fazer. Gestão de Pessoas As bases da cultura de uma empresa são lançadas por seus líderes desde o momento da fundação. É um aprendizado de grupo e muitas de suas características são tácitas e manifestam-se de um modo inconsciente. Se a cultura necessita ser mudada porque não atende ao momento atual da organização, esta mudança tem que começar pelos líderes que deverão dar exemplo e criar mecanismos de incentivo à mudança. Estes devem criar uma visão clara do estado futuro, criar um senso de urgência e habilitar outros a agirem pela visão. Esta é a melhor maneira de enfrentar uma possível resistência às mudanças por parte de seus funcionários. Com a implantação da mudança, é preciso que seja planejado com antecedência o retorno dos integrantes da equipe de projeto às suas atividades normais. Gestão da Comunicação A comunicação deve ser clara e transparente, apoiando-se nos anseios e necessidades dos colaboradores que poderão ser envolvidos na mudança. Devem ser considerados os canais de comunicação existentes, estabelecendo-se um plano de comunicação que respeite a fase em que o projeto se encontra. De um modo geral, no início do projeto a comunicação deve ter um caráter mais massivo e, no final, mais “face a face”, mas isto vai depender da empresa e do tipo de projeto. Assim, os pilares constituem uma forma de organizar as atividades de Gestão de Mudanças Organizacionais, o que não implica em uma ordem fixa de execução. Algumas vezes as atividades podem estar relacionadas a mais de um pilar, mas serão atribuídas ao pilar mais significativo. Por exemplo: treinamento tem a ver com Pessoas e Comunicação, mas está vinculado ao pilar de Gestão do Conhecimento. Retomando as diretrizes para a mudança: Patrocínio e Liderança são fundamentais. Além de um patrocinador oficial, o projeto deve contar com o apoio das principais lideranças da empresa. Se a maioria dos gestores não apoiar formal e firmemente a mudança, ela tem poucas chances de ser bem sucedida. E o patrocinador deve garantir que as decisões sejam tomadas no momento certo, bem como suprir os recursos necessários ao projeto no momento adequado. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! Dynamica Consultoria – convergindo conhecimento – 2012 (*) Fonte: Metodologia Dynamica Consultoria – 2012 Envie seus comentários para: dynamica@dynamicaconsultoria.com.br .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Mas isto é um problema da comunicação!
Problemas da comunicação – são aqueles que identificamos quando as informações não estão disponíveis nos devidos canais e que os conteúdos necessários não estão disseminados de forma transparente, para o público correto e na hora correta. enho vivenciado inúmeros processos de mudança nestes últimos anos. Foram empresas de todos os tamanhos, diferentes formações e em vários locais pelo Brasil. Ou seja, empresas com estruturas, estratégias e culturas diversas. O interessante é ouvir sempre a mesma estória, quando se procura compreender a razão de algum problema a ser enfrentado: “ah! agora sabemos o que aconteceu, achamos o culpado: é a comunicação, ela está muito ruim”. Ufa! Que ótimo. Achamos o “culpado”! E esta posição, identificar um “culpado”, é unânime em todas as culturas organizacionais com que entrei em contato. Será que isto acontece também na sua empresa? Se não é assim… por favor, mande um email contando sua experiência, vamos compartilhar seu caso e aprender com ele. Mas se você tem ouvido esta mesma ladainha, quero sua atenção para compartilhar minhas experiências e reflexões sobre o tema. Afinal, qual é o problema? Estamos sempre atrás de um “culpado”, como se isto fosse resolver nossas questões no mundo corporativo – e, é claro, em nossa vida pessoal também. E a tal “comunicação ruim” tem sido o alvo ou resposta mais comum. As pessoas parecem ficar satisfeitas identificando um “culpado”, sem procurar entender o que de fato aconteceu em sua empresa e como fazer diferente para não cair novamente nas mesmas armadilhas. O culpado é sempre o outro (elementar, meu caro Watson). Mas isto é assunto para outro momento, quando falarmos de lições aprendidas. Vamos voltar ao nosso “culpado” principal: a comunicação. Acredito que, na verdade, sempre confundimos problemas da comunicação com problemas de comunicação. Isto mesmo! Vamos separar os pontos. Problemas da comunicação… Problemas da comunicação – são aqueles que identificamos quando as informações não estão disponíveis nos devidos canais e que os conteúdos necessários não estão disseminados de forma transparente, para o público correto e na hora correta. … ou problemas de comunicação? Problemas de comunicação – são aqueles gerados por falta de gestão, de uma boa comunicação direta e face a face. Surgem quando falta o diálogo aberto entre as lideranças, os gerentes e suas equipes. Quando não são colocados os temas nas pautas de reuniões de suas respectivas equipes. Portanto, não há troca de pontos de vista e percepções sobre o momento das empresas. Regral geral o que temos visto é que o tal “culpado” não está na falta das informações nos canais, mas na falta de ação de gestão. Falta de discussão e, principalmente, diálogos sobre as informações disponíveis. Portanto, temos visto que na maioria das vezes os problemas são de comunicação. Comunicação permanente e liderança Em nossas empresas, ora lideramos, ora somos liderados. E todos devemos assumir o importante papel de liderar as transformações em nossas empresas. Portanto, cabe a todos nós colocar os pontos importantes em discussão na agenda de diálogos das empresas. Como não paramos para refletir e analisar onde estão nossas reais dificuldades, acabamos rotulando que os problemas são da comunicação. E saímos desenvolvendo mais conteúdo em nossas intranets, jornais murais, emails, boletins etc. Mas vemos que apenas isto não é suficiente. Acompanhe a situação a seguir. Dois colegas conversam na empresa. Um deles participa de um projeto chamado “VIVER” que vai desenvolver várias mudanças na forma como a empresa atua e, portanto, afetando a vida das pessoas dentro da empresa: colega 1: você conhece o Projeto VIVER da nossa empresa? colega 2: não tenho a mínima ideia do que se trata. Nunca ouvi falar sobre isto… colega 1: mas enviamos vários materiais para todos. Você não viu a matéria na intranet? colega 2: não tive tempo. Tenho várias atividades em andamento e mal tenho dado conta delas. Imagine parar para ler sobre isso. colega 1: mas na sua área não tem reunião de equipe? Vocês não tratam deste tema lá. colega 2: Ops! Nunca falamos. É importante? No diálogo acima, apesar de vários artigos sobre o tema publicados na intranet, nos blogs internos, no fale com o presidente etc., o nosso colega 2 realmente não ouviu nada sobre o tema, não teve a oportunidade de dialogar sobre o assunto. É que falta gestão para fazer a diferença! A verdadeira comunicação (e aprendizagem) acontece nos diálogos, não no discurso ou no texto publicado. Informação só se transforma em conhecimento quando colocada em nossa prática diária. Em ação efetiva. Comunicação transparente Na Dynamica Consultoria, nós acreditamos que problemas de comunicação são cada vez mais comuns porque as pessoas não se permitem dialogar. Diálogo é o momento efetivo de entendimento, onde se ouve verdadeiramente o outro e é possível a concretização de acordos. Apenas quando há o entendimento, quando se a acredita nos argumentos e os pontos discutidos são esclarecidos, é que os interlocutores se comprometem com o assunto. E partem para “o fazer”, para a ação. Há três passos importantes na comunicação e que transformam a informação em conhecimento: entender, acreditar e agir. Somente quando eu “entendo” (racional/cabeça) e “acredito” (sentimento/ coração) eu “ajo”, isto é, coloco em prática (atitude/corpo em movimento). A comunicação interpessoal é uma das competências fundamentais em que todos nós precisamos investir em nossa vida. Para conseguir liderar uma nova vida em busca de nossos objetivos. Serve para nos fazer refletir sobre o caminho a percorrer, sempre atentos às pequenas coisas, nas sutilezas que a vida nos entrega. E manter nossa ação firme e contínua de querer fazer a diferença, fazendo diferente! Vejam só o que pode fazer uma simples preposição (com ou sem um artigo): pode ser toda a diferença. Até um próximo “diálogo”. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! São Paulo, 02 de maio de 2012 Lyrian Faria Sócia-diretora da Dynamica Consultoria. Pós-graduada em gestão estratégica da comunicação organizacional e relações públicas pela USP – Universidade de São Paulo. Comente este artigo: dynamica@dynamicaconsultoria.com.br .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Por que Gestão de Mudanças?
Ilustração: Sizenando A Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO) congrega diferentes técnicas, permitindo uma transição segura e suave de um modelo corporativo a outro. Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO) é o processo de empregar técnicas de gestão e planejamento empresarial, planos de comunicação organizacional e ações ou programas de transferência de conhecimento para assegurar uma transição suave de um ou mais sistemas e processos para outros. A GMO bem sucedida aborda os três aspectos principais de um negócio: Processos, Sistemas e Pessoas. Durante qualquer projeto estas três forças são abordadas em maior ou menor intensidade, com a ênfase variando de acordo com fatores como: complexidade técnica, impacto nos processos de negócio e estratégia da empresa, número de pessoas envolvidas e conhecimento do projeto pelos participantes. Independente do tipo de mudança deve-se desenvolver um processo de gestão de mudanças. Este plano deve ser acordado com todos os envolvidos com o projeto ou mudança que devem estar cientes de como e quando as mudanças irão ocorrer, como eles serão afetados individualmente e como equipe. A visão de processos Dois tipos de processos devem ser abordados durante a implantação de um projeto: os processos de negócio da empresa em cada unidade de negócio e o próprio processo de GMO. Normalmente, as mudanças nos processos de negócio afetarão a maioria dos funcionários mais do que mudanças nos sistemas. Mudanças nos processos de negócio devem ser identificadas o mais cedo possível para que os impactos sejam avaliados e ações sejam previstas de forma a garantir o sucesso da mudança. Estas mudanças também devem ser comunicadas às pessoas envolvidas. A equipe de projeto deve estar ciente de que o projeto busca sempre simplificar, padronizar e integrar os processos de negócio da empresa. Já os processos em GMO incorporam: gestão da comunicação; gestão de treinamento e capacitação; gestão para alinhamento de líderes e stakeholders; gestão para formação e integração do time do projeto; gestão da prontidão organizacional e gestão da transição/prontidão para mudança. Todos esses elementos desdobram-se em ações de avaliação, planejamento, execução, e monitoramento ao longo das ações de mudança. A visão de sistemas Um sistema de gestão integrada incorpora as melhores práticas utilizadas por milhares de empresas no mundo. É claro que a idéia de “melhores práticas” é relativa: o que é bom para uma empresa pode não ser bom para outra. No entanto, antes de se pensar em fazer alterações no produto padrão, é necessário que os envolvidos tenham a mente aberta para questionar por que não fazer da forma sugerida pelo sistema. Muitos processos encontram-se tão arraigados na empresa que as pessoas não admitem mudá-los. Muitas empresas perdem uma grande oportunidade de melhorar seus processos por não admitir questioná-los. Elas acabam adaptando o sistema para trabalhar da forma que sempre trabalharam. A GMO aborda este aspecto com a equipe de projeto e as áreas funcionais da empresa. Cabe salientar que quanto mais alterações forem feitas num sistema ERP, mais custoso e trabalhoso será uma migração de versão e implantação de novas funcionalidades, além de sua manutenção rotineira. Desta forma, somente os processos ligados às atividades-fim da empresa, e que geram um diferencial competitivo perante o mercado, devem ser eventualmente personalizados no ERP. A visão de pessoas O primeiro passo em GMO é a identificação de pessoas-chave para a implantação do programa e os recursos envolvidos ou que venham a ser impactados pelas mudanças. Os executivos e os patrocinadores (Comitê Diretor) precisam entender a importância da GMO e o que precisam fazer para tornar um projeto bem sucedido. Nenhum investimento em sistemas ou em novos processos traz benefícios se não houver ação. A Equipe de GMO precisa desenvolver os processos, ferramentas e técnicas para ajudar no processo de mudança: patrocínio, comunicações, treinamentos, suporte para compensações sobre resultados etc. Gerentes e supervisores são tanto alvos quanto responsáveis pela mudança. Precisam entender as mudanças e ajudar seus funcionários neste processo. O sucesso de uma mudança depende inteiramente do comportamento das unidades de negócio e da equipe gerencial. Os funcionários devem ser convencidos a também tornarem-se responsáveis pelas mudanças e não barreiras contra elas. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
A Gestão de Pessoas e a Gestão Orientada por Processos
A Gestão de Pessoas e a Gestão Orientada por Processos Alberto Wajazenberg (Eletrobras) apresentando Lyrian Faria (Dynamica Consultoria) – Foto: Dynamica Consultoria Promovido pelo Departamento de Desenvolvimento Organizacional da Eletrobras e organizado pela Eletrobras Furnas, o seminário “O papel da Gestão de Pessoas na Gestão Orientada por Processos” ocorreu em maio de 2011, em São Paulo. Coordenado por Alberto Wajazenberg (Departamento de Desenvolvimento Organizacional da Eletrobras), apresentaram-se: Carmine Pascale, Gerente de Processos e Projetos da AVIS; Lyrian Faria, Consultora em Gestão de Mudanças da Dynamica Consultoria; Marisa Ulhoa, Gerente de Desenvolvimento Organizacional e Humano da VOTORANTIM e Paula Hollo Del Grande, Consultora em Gestão de Mudança da CPFL. A abertura do evento ficou a cargo de Miguel Colassuono, Diretor de Administração da Eletrobras. Visão de sustentabilidade Em sua apresentação, Miguel Colassuono firmou o que considera essenciais para reflexão, com base em experiência já em andamento na Eletrobras: o fundamental é articular a política salarial das empresas junto a seus processos de desenvolvimento e administrar a relação entre trabalho e sua remuneração avançando além do que chamou de tradicional visão dos sindicatos. Para Colassuono, não é mais possível separar os processos de gestão dos cuidados com a inflação e a busca por melhores salários. Isso significa conciliar a política de recursos humanos e a política de desenvolvimento das empresas com a macroeconomia – nessa análise a dinâmica da macroeconomia é elemento predominante. No caso brasileiro, há três fatores positivos: ao contrário dos países europeus, nossa economia tem múltiplos recursos; em segundo lugar, temos mais alternativas para o desenvolvimento com base em energia limpa (hidrelétricas, por exemplo) e o campo energético é determinante para o desenvolvimento econômico brasileiro e, em terceiro, o Brasil “tem uma índole populacional fantástica (…), tolerância religiosa, espiritual, etc.” Assim, as áreas de RH devem ter uma visão de sustentabilidade – como parte de um processo amplo, com revisão de metas, processos de gestão e metas salariais. Para o êxito na implantação de processos Carmine Pascale, da AVIS, iniciou as intervenções com o tema “A gestão de processos: fatores críticos de sucesso na implantação”. Segundo ele, flexibilidade, disciplina, fidelização do cliente, resultados/metas e avaliação constante são palavras-chave para o êxito na gestão de processos. Carmine ressaltou ser preciso o reconhecimento dos profissionais, necessariamente sempre preparados e treinados. Imbuídos de disciplina – o que não significa “engessamento” das formas de atuação – os profissionais devem ser envolvidos com objetivos e projetos. Hoje, de acordo com ele, as universidades “não ensinam a conseguir resultados”. Também apontou que “enfrentamos os desafios do futuro com o enfoque do presente e com os instrumentos do passado”. A busca de resultados, de êxitos, deve considerar a gestão de processos como a articulação de interfaces ativas para as diversas áreas das empresas, indo além da reestruturação de um organograma. O que é Mudança? O que é mudança? Qual sua necessidade de acordo com os objetivos estratégicos de uma empresa? Eis o que orientou Lyrian Faria, representando a Dynamica Consultoria, em sua abordagem do tema “Gestão de mudança organizacional”. Lyrian afirmou que identificando os elementos de uma organização (pessoas, estrutura, recompensas, processos, estratégia) podemos introduzir as formas mais adequadas para suas mudanças. E que é preciso reconhecer a importância da “cultura da empresa” – porque envolve o “jeito de ser” das pessoas e estimula seu desempenho profissional. Tendo em vista o funcionamento da organização e seus fatores essenciais (processos, tecnologia e pessoas) busca-se, então, o gerenciamento da mudança organizacional. Segundo Lyrian, esse gerenciamento coloca em perspectiva questões interdependentes: mudança para que, qual sua necessidade? Quem vai viver essa mudança? Gerenciar as mudanças significa identificar as áreas da empresa envolvidas e prepará-las para vivenciar a transição de um modus operandi a outro. E a gestão desse movimento desenha-se em três procedimentos distintos: – gestão de prontidão organizacional: visa a eficácia da mudança, estimulando o preparo para tal; – gestão de transição: visa a estabilidade da organização durante a mudança e – gestão do conhecimento: alimenta e reforça a sustentação da mudança efetuada. Lyrian Faria também reforçou a importância de manter a comunicação constante, alimentando informação e conhecimento entre os profissionais – com o decorrente equilíbrio na correlação das áreas da organização durante o processo de mudanças. Caso Votorantim Marisa Ulhoa apresentou o “Caso Votorantim: o papel da área de desenvolvimento humano e organizacional na gestão de processos”. A empresa conta com 10 mil colaboradores em 17 unidades produtivas e isso, segundo Marisa, constitui-se de características variadas que se refletem na política de gestão de pessoas. A preocupação central é com a formação dos profissionais: sedimentar conhecimentos, com motivação constante e estimulo à competitividade. Cria-se campo para o surgimento de lideranças com habilidades e competências sempre em desenvolvimento. Com referências da Andragogia (estudo das formas de educação e aprendizado de adultos) criaram-se rotinas de participação e formação de pessoal na Votorantim: reuniões planejadas e temáticas (algumas são diárias), discussões e dinâmicas de grupo, etc. Segundo Marisa Ulhoa, esse formato tem contribuído para que as lideranças e demais funcionários vejam-se integrantes dos processos de organização e funcionamento da empresa. Certas reuniões direcionam reclamações e sugestões em mudanças de comportamento ou mesmo benefícios sociais – mudança de plano odontológico, por exemplo. Outro exemplo de conduta em algumas reuniões é o “Minuto da Prioridade”, quando é feita a avaliação do trabalho realizado no dia anterior. Dentro do Sistema de Desenvolvimento Votorantim (SDV) são entrelaçadas a participação no desenvolvimento geral da empresa e planos de desenvolvimento individual (com processos de aprimoramento da escolaridade de cada um). Caso CPFL O tema abordado por Paula Hollo Del Grande foi o “Caso CPFL: o consultor interno de gestão de mudança” – com vídeo institucional da CPFL, sobre as áreas de atuação e valores da empresa. Paula usou a imagem de uma cebola para mostrar que o movimento de mudança, para a CPFL, vem de fora para dentro, atravessando camadas: a mudança surge como demanda da sociedade, do mercado, permeia a empresa e atinge seus profissionais. Desenha-se, no curso do processo, uma “curva de mudança”, onde, num momento de adaptação da organização, observa-se uma queda de produtividade – que em seguida é retomada, por força da estabilização e consolidação das mudanças operadas. Paula Hollo identificou o escopo da gestão de mudanças para a CPFL: acompanhar a estratégia organizacional e seu andamento; articular os participantes e dinamizar a comunicação. Então, os pilares da gestão de mudança são comunicação, capacitação e alinhamento organizacional. Destacou ainda que a busca por mudanças tende a enfrentar resistências e o êxito do processo rompe o que chamou de “contrato psicológico”, isto é, os hábitos internos anteriores à mudança. Mesa redonda e encerramento do seminário Foi aberta mesa redonda com discussões a partir das perguntas dos cerca de 80 inscritos no seminário. Lyrian Faria sintetizou os pontos principais abordados pelos palestrantes e passou a palavra a Tereza Xavier, representante no seminário do BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social. Tereza apresentou um resumo de sua participação na “I Conferência Global de Profissionais na Gestão de Mudanças”, realizado recentemente nos E.U.A”. Mencionou a participação de 700 profissionais de várias partes do mundo. Finalizou suas observações apontando a necessidade da formação de líderes – profissionais que se destacam no trabalho em equipe e que aprendem com erros e assumem o seu papel com visão de negócios. As questões levantadas pela platéia contribuíram para o detalhamento de vários pontos, principalmente relacionados ao aprimoramento do papel do profissional em gestão; o estímulo à participação dos profissionais nos processos de desenvolvimento das empresas e o reconhecimento daqueles envolvidos nos projetos de capacitação contínua. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }