Desenvolvimento Organizacional: uma estratégia educacional

     Fátima Patz
 
 

Título: Desenvolvimento Organizacional:
sua natureza, origens e perspectivas.
Autor: Warren G. Bennis
Tradução: Prof. Meyer Stilman
Editora: Edgard Blucher
São Paulo
110 páginas
1969

 

 

Apresentação da obra

O livro faz parte da Série Addison-Wesley, totalmente dedicada ao Desenvolvimento Organizacional. Lançada na época em que desenvolvimento organizacional era uma disciplina emergente, a série composta de 6 volumes foi criada com o objetivo de registrar pontos de vista diversos, mesmo sem esgotar o assunto, com autores de variadas práticas e experiências no mercado. O livro de W. Bennis é o primeiro da série.

 

O que é Desenvolvimento Organizacional?

Todas as definições apresentadas pelo autor envolvem educação para a mudança: “O Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura de organizações, de modo que elas possam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança” (p.2).

O autor reforça que o valor básico de toda prática de D.O. é a escolha: “Uma estratégia educacional que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, baseada na experiência e com o objetivo de alcançar melhores e maiores número de opções organizacionais num mundo altamente turbulento” (p.20).

 

As principais características do Desenvolvimento Organizacional

Segundo Bennis, o D.O. agrupa diversos fatores: os relacionados ao ambiente corporativo, incluindo comportamentos e experiências já vividas; os tipos de mudanças a serem tratadas pela organização; o papel dos agentes de mudança, sua ação colaborativa e baseada em ideias e valores já compartilhados.

Trabalhar em D.O. significa basear a ação nos valores, atitudes, relações e clima organizacionais.  Por isso as variáveis relacionadas às pessoas sobrepõem-se, como foco, às metas, estruturas e tecnologias da organização. E as mudanças relacionadas à problemática que a organização está procurando enfrentar são agrupadas pelo autor em três categorias: problemas de destino: crescimento, identidade e revitalização; problemas de satisfação e desenvolvimento humanos e problemas de eficiência organizacional.

A ação em D.O. enfatiza as experiências corporativas anteriores e já consolidadas. Assim, entre outros métodos de coleta de dados, utiliza técnicas como feedback de dados, treinamento de sensitividade e reuniões de confrontação.

Bennis chama a atenção para os agentes de mudança. Aponta que, sendo na maioria das vezes elementos externos à empresa, principalmente nas fases iniciais, trazem maior poder de influência, com facilidade para ver com mais clareza o que está acontecendo. Com um relacionamento de colaboração, compartilham uma filosofia social, que sustenta um conjunto de metas normativas para o conjunto de valores que moldam suas estratégias, intervenções e suas respostas aos sistemas-clientes.

Tendo em vista estes pontos, Bennis defende o desenvolvimento de “sistemas orgânicos”, contrapondo-os a “sistemas mecânicos”. Veja a tabela:

Defende o desenvolvimento de sistemas orgânicos ao invés de sistemas mecânicos, a diferença pode ser vista na tabela abaixo:

 
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
Ênfase individual Ênfase no relacionamento entre e dentro de grupos
Relacionamento do tipo autoridade/obediência Confiança e crenças recíprocas
Uma rígida adesão à delegação e á responsabilidade dividida.
Interdependâncias e responsabilidade compartilhada
Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígida Participação e responsabilidade multigrupal
Tomada de decisão centralizada Compartilhamento de responsabilidade e controle
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade. Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas

 

Quando é necessário o Desenvolvimento Organizacional

“O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que nossas instituições sociais concorrem e lutam pela sobrevivência sob condições de mudança crônica.” (p.21)

Na atualidade, o que torna as organizações vulneráveis é a burocracia. Ela surgiu como uma resposta às condições do século XIX – atendendo a necessidade que as organizações sentiam de ordem e de exatidão, além das exigências dos trabalhadores por um tratamento imparcial. O autor destaca 4 importantes ameaças à burocracia:

a transformação rápida e inesperada (a burocracia lida com o que é rotineiro); o aumento de tamanho da empresa (complexidade da pirâmide hierárquica); uma crescente diversificação (novas competências e especialização em serviços contrapondo-se ao modelo industrial) e mudanças no comportamento administrativo (nova visão do homem e de suas complexas necessidades em constante mutação e novos conceitos administrativos).

Quando da construção e implantação de D.O., a empresa deve se defrontar com os diversos problemas humanos. É preciso haver a integração das necessidades individuais com as metas organizacionais, ao mesmo tempo em que se distribui o poder e, com clareza, delineiam-se as fontes de poder e de autoridade. Assim sendo, criam-se bases para a colaboração e ao mesmo tempo mecanismos para o controle de conflitos. É preciso, então, estimular a capacidade de adaptação, como reação mais apropriada às transformações induzidas pelo ambiente. E isso condiz com a formulação de uma identidade, consolidando clareza de consenso e adesão às metas organizacionais. Finalmente, é preciso trabalhar a revitalização, com a manipulação dos problemas de crescimento e declínio.

 

As metas do Desenvolvimento Organizacional

Bennis destaca a importância de programar metas para que o Desenvolvimento Organizacional seja efetivo. É preciso criar um clima favorável à solução de problemas, aumentando o autocontrole e a autodireção nas pessoas que se encontram dentro da organização. Isso vai contribuir para desenvolver a confiança entre pessoas e grupos.

É preciso, então, associar e apoiar a autoridade decorrente de conhecimento e competência, em vez de aceitar a autoridade de acordo com função ou status. Do mesmo modo, deve se buscar localizar as responsabilidades de tomada de decisões e a solução de problemas em proximidade com as fontes de informação. Apoiando os administradores para buscar “objetivos relevantes” e não as “praxes passadas”, é possível aumentar o senso de propriedade dos objetivos da organização entre todos os envolvidos.

Outro tópico relevante é desenvolver um sistema de remuneração que reconheça tanto a ampla concretização das metas da organização quanto o desenvolvimento de pessoas. Completando, Bennis propõe que se faça com que a concorrência se torne uma referência mais relevante para as metas de trabalho e para maximizar os esforços de colaboração. É possível estabelecer essas metas porque, de acordo com o autor, baseiam-se em conceitos com definições muito claras: indivíduos e organizações, cada qual com papéis e características próprias.

Bennis sustenta que todos os indivíduos querem crescer e se desenvolver. E tendem a lutar contra ou a resistir a mudanças significativas e em cujo desenvolvimento não tiveram participação ativa. Para ele a maioria dos indivíduos necessita integrar-se a um grupo com o qual se identifique e reagem de maneira quase idêntica quando, tendo elevada autoestima, se sentem ameaçados.

Quanto às organizações, Bennis enfatiza o fato de que possuem ciclos de vida e que, dada a velocidade dos acontecimentos e o ambiente turbulento de mudanças dos dias atuais, elas precisam de renovação continua a fim de que escapem a um processo de declínio.

 

Intervenções para o Desenvolvimento Organizacional

Há uma série de ações que permitem observar, controlar e ajustar o processo de Desenvolvimento Organizacional: as intervenções, que surgirão da observação acurada do processos em andamento. As intervenções incidem em comportamento, referências culturais, ações administrativas, estrutura da empresa e referências teóricas.

Se houver discrepâncias, contradições entre ações e objetivos buscados, é possível manter a organização seguindo uma nova diretriz – em vez de perder o controle e permitir que ela, devido a pressões momentâneas, se desvie involuntária e inconscientemente para comportamentos antiquados ou superados. Cada procedimento deve ser avaliado e alterado confirmando se as atividades de D.O. ajudam ou não na solução de problemas.

Buscando a teoria é possível prognosticar as consequências de cada curso de ação disponível. Pode-se realizar a experimentação, testando-os e comparando-os antes de escolher um dos cursos de ação. Experimentação e comparação permitem superar os dilemas de decisão entre ações administrativas, revendo hipóteses antiquadas e buscando alternativas.

Muitas vezes, com o esforço aplicado no ambiente de produção, as equipes perdem seu sentido de direção. A intervenção que se opera apontando a perspectiva de todo o conjunto, permite a avaliação das ações presentes com um background com uma orientação histórica mais ampla.

Uma intervenção organizacional faz a atenção convergir para problemas com os quais todos os membros da organização, em seus vários subcomponentes, se defrontam. Assim, a intervenção também atinge os relacionamentos, de modo a colocar atenção aos sentimentos e impressões pessoais para contribuir na redução ou mesmo eliminação de atritos interpessoais.

Esse conjunto de intervenções coloca a cultura organizacional em plano destacado e examiná-la pode na verdade ser a mais crítica de todas as intervenções. A cultura influencia e relaciona-se com todas as áreas que estimulam intervenções.

 

Os 4 pontos-chaves para o Desenvolvimento Organizacional bem sucedido

Bennis apresenta 4 questões que podem servir de referência para o consultor avaliar o estado do sistema-cliente e decidir-se pela continuidade ou não do plano de trabalho tal como foi formulado.

 

1) As metas de aprendizado do Desenvolvimento Organizacional são adequadas?

Em que magnitude as metas estão relacionadas com a eficiência do sistema-chave?

Deve ser feito um diagnóstico das necessidades do sistema-cliente em relação aos resultados que, antecipadamente, se esperam do D.O. Verificar se os resultados são relevantes para a eficiência do sistema-cliente, se é oportuno, econômico e harmonioso com as antecipadas tendências do subsistema cliente. Em caso negativo pare e reconsidere a adequação do D.O.


2) O estado cultural do sistema-cliente apresenta suscetibilidade para receber um tratamento do tipo Desenvolvimento Organizacional?

Por suscetibilidade entendemos o grau de conflito de valores entre D.O. e o sistema-cliente quanto a vários fatores: autenticidade de fenômenos interpessoais; limites de variação, profundidade e intensidade dos conflitos e as soluções para os mesmos; conceitos de controle e autoridade; interdependência das partes do sistema-cliente; relacionamento entre o agente de mudança e o sistema-cliente. Neste último caso o agente de mudança (interno ou externo) deve avaliar como o subsistema cliente estabelece o relacionamento com ele nas fases iniciais do trabalho, porque será uma réplica em miniatura do que irá ocorrer no programa de D.O. Em caso negativo pare e examine as áreas nas quais se torna necessária uma maior preparação ou onde devem ser reduzidos os conflitos de valores.

 

3) As pessoas-chaves do sistema-cliente estão envolvidas ou informadas do programa de Desenvolvimento Organizacional?

Para que se tenha uma garantia de bom êxito deve-se dedicar uma grande dose de energia e tempo na avaliação de como o programa de D.O. é apoiado pelas pessoas-chaves e nas atitudes que os indivíduos em geral têm em relação ao mesmo. Em caso negativo pare e examine as maneiras de desenvolver maior comprometimento em relação ao programa.


4) Os membros do sistema-cliente estão adequadamente preparados e orientados para o Desenvolvimento Organizacional?

O D.O. está acima de tudo baseado em experiências. Palavras sem uma breve comprovação experimental tendem a confundir e eventualmente causar maior apreensão do que o necessário. Em caso negativo pare e examine como introduzir alguma experiência para orientar adequadamente os futuros participantes.

Os temas de “Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas” vêm sendo debatidos nos meios acadêmicos e corporativos e, mesmo que escrito em 1969, muitas de suas proposições ainda são válidas nos dias de hoje. Talvez seja possível readequar a afirmação de Warren G. Bennis quanto ao papel da concorrência como motivador para a realização das metas de uma organização. Considerando os tempos atuais, esse papel está sendo ocupado pelos clientes das organizações.

 
Fátima Patz é consultora da Dynamica Consultoria
 
Sobre o autor 

Warren Bennis

Nascido em 1925, psicólogo e conselheiro de quatro presidentes norte-americanos, Warren Bennis foi um dos profetas da liderança e ficou conhecido pela frase: “Os gestores fazem as coisas de forma certa. Os líderes fazem as coisas certas.” Hoje é professor de Gestão na University of Southern Califórnia. No livro “Leaders – The Strategies for Taking Charge”, Bennis estudou 90 líderes de variados ramos de atividade e identificou quatro competências comuns: visão; capacidade de comunicação; respeitabilidade; e desejo de aprendizagem. A sua definição favorita de liderança é: “A capacidade de criar uma visão inspiradora e de transformá-la em acepção”.

(Fonte: site A história da Administração: http://www.historiadaadministracao.com.br)

 
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