Um guia para a cultura corporativa

     Mário Corrêa da Fonseca Filho
 
 

Título: The Corporate Culture Survival Guide
Autor: Edgar H. Schein
Editora: Jossey-Bass
Edição: Nova e revisada 2009

 

 

Apresentação da obra

Schein possui vários livros sobre cultura. Dois dos livros são equivalentes, porém com propósitos diferentes. Organizational Culture and Leadership é mais acadêmico enquanto The Corporate Culture Survivel Guide é voltado para o público profissional. Schein procura explicar o que é cultura, como ela se forma e evolui e os erros comuns cometidos na sua interpretação. Os conceitos são ilustrados com experiências reais do autor. O mecanismo de resistências a mudanças culturais é explicado de uma forma muito clara. O autor se posiciona contra pesquisas de levantamento de cultura e descreve um método prático de se levantar aspectos culturais que possam ajudar ou atrapalhar na solução de um determinado problema. Enfatiza que não se deve analisar a cultura se não se tem um objetivo claro em vista. Schein mostra o relacionamento entre os conceitos de liderança e cultura. Nos capítulos finais do livro, são discutidas as transformações através dos avanços tecnológicos, da globalização, da combinação de subculturas cada vez mais comum em mergers, aquisições e joint-ventures.

 

Estrutura do livro

O livro está dividido em três partes:

A primeira parte dedica-se ao estudo da estrutura e conteúdo da cultura. Na segunda parte é discutido o processo de formação, evolução e mudança cultural. Na terceira e última parte do livro, são abordados aspectos multiculturais como os que ocorrem na globalização, mergers, aquisições e joint-ventures.

 

Conteúdo

Cultura reside em nós como indivíduos e é também a força oculta que orienta o nosso comportamento tanto dentro como fora das empresas. Nós nascemos em um país, temos uma ocupação, pertencemos a um grupo social, a uma comunidade, trabalhamos em uma empresa, pertencemos a uma família. Cada uma dessas culturas faz parte de nós e nos impacta. Em cada situação atuamos como líderes reforçando e atuando como parte da cultura existente e algumas vezes criando novos elementos culturais. Esta interação entre criação, uso e reforço da cultura cria uma interdependência entre os conceitos de cultura e liderança.

Quando uma pessoa cria uma empresa ela possui crenças, valores e pressupostos que são passados para os primeiros funcionários. Se a empresa vinga, essas crenças valores e pressupostos passam a ser compartilhados e se transformam na cultura da empresa. O que o fundador impôs se torna a definição do que se considera liderança apropriada. É difícil se definir liderança porque existem tantas formas corretas cada uma refletindo vários tipos de organizações que existem no mundo.

Um novo líder que vem de fora possui quatro opções:

1) Destruir a cultura existente eliminando pessoas de alguns níveis hierárquicos. Esta opção possui o risco de se perder desempenho, pois a saída de pessoas chave representa uma grande perda de conhecimento.

2) Tentar impor seus valores, crenças e pressupostos. Caso não seja uma pessoa muita carismática o muito provável final será sua eliminação do grupo.

3) Ceder para a cultura existente perdendo uma excelente oportunidade de evoluir a cultura da organização.

4) Evoluir a partir da cultura existe. Evidentemente esta é usualmente a melhor opção.

Quando as empresas crescem e amadurecem, não só desenvolvem sua cultura comum, como se diferenciam em várias subculturas baseadas em ocupações, linhas de produtos, funções, geografia, posição hierárquica. Em muitas empresas as subculturas podem ser mais fortes que a cultura comum. Alinhar subculturas tornou-se importante por causa de:

  • Aquisições, joint ventures, mergers
  • Globalização
  • Complexidade tecnológica
  • TI (mais opções de quando, onde e quem desenvolve um trabalho)

Essas características da cultura e das subculturas influenciam todos os aspectos de como uma organização funciona, sendo então, a tarefa da liderança, entender as forças dinâmicas que surgem e gerenciá-las para assegurar que elas sejam coerentes com a missão e objetivos da organização. Em uma organização madura deve-se entender como manter elementos da cultura importantes para o sucesso, como integrar, combinar ou alinhar as várias subculturas e como identificar e mudar elementos culturais disfuncionais.

A avaliação da cultura de uma empresa deve ser feita quando a empresa muda sua estratégia ou seus processos descobrindo como a cultura atual ajudará ou atrapalhará as mudanças propostas.

À medida que as empresas envelhecem, elementos da cultura ou desalinhamento das subculturas podem se tornar sérios entraves para a sobrevivência da empresa, especialmente se acontecerem mudanças na tecnologia, condições de mercado ou situação financeira.

Os mesmos elementos culturais que criaram o sucesso tornam difícil para os membros da organização perceberem mudanças no ambiente que necessitam de novas respostas.

Cultura é propriedade de um grupo. Quando um grupo possui experiência comum suficiente, uma cultura começa a se estabelecer.

Se você dispende grande parte de sua vida em uma ocupação ou organização, você não apenas toma temas culturais que outros compartilham, mas estes tornam-se pressupostos tácitos inconscientes.

Esta qualidade “inconsciente” da cultura é que a torna poderosa.

Muitas vezes analisamos a cultura baseando-nos apenas nos elementos visíveis. Para entender a cultura de uma organização temos que analisa-la nos três níveis da mesma: Artefatos visíveis, Valores compartilhados e Pressupostos tácitos.

Artefatos visíveis é constituído pelo que vemos, escutamos e sentimos quando estamos em uma organização. É difícil decifrar a cultura apenas olhando artefatos visíveis. Uma empresa pode ter salas individuais para cada funcionário e outra ter uma grande salão sem divisória e ambas empresas podem ter como valor trabalho em equipe.

Valores compartilhados são valores que supostamente criam a imagem da organização. Valores, ética, princípios e visões existentes em documentos oficiais.

Pressupostos tácitos são Valores, crenças e pressupostos do fundador e dos principais líderes que levaram a empresa ao sucesso. Perspectiva histórica. Tornam-se pressupostos tácitos compartilhados.

Cultura é um padrão de pressupostos tácitos compartilhados aprendidos por um grupo ao resolver problemas de adaptação externa e integração interna que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e, portanto, a serem ensinados a novos membros como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.

A Cultura é boa ou certa à medida em que os pressupostos tácitos compartilhados criam o tipo de estratégia correta para o ambiente da organização.


A diferença entre o processo de aprendizado de uma criança e de um adulto é que o adulto tem que desaprender antes de aprender o que origina resistência a mudanças.

O ser humano adulto anseia por estabilidade emocional e cognitiva vivendo em um equilíbrio quase estacionário. O problema é que somos bombardeados continuamente por estímulos externos e internos que ameaçam este equilíbrio provocando resistências. Seres humanos evitam incertezas e falta de previsibilidade motivo pelo qual criam culturas e precisam de estímulos para mudar. Esses estímulos podem ser chamados de “desconfirmações”. A desconfirmação pode ser caracterizada por alguma coisa inesperada que  é percebida e altera algumas de nossas crenças e pressupostos. A desconfirmação cria ansiedade de sobrevivência ou culpa: alguma coisa ruim acontecerá se não mudarmos ou culpa por não estarmos atingindo nossos objetivos e ideais. A desconfirmação pode ter como origem:

  • Desastres e escândalos
  • Introdução de novas tecnologias
  • Mergers, aquisições e Joint Ventures
  • Líder Carismático
  • Educação e Treinamento

E pode ser categorizada como:

  • Ameaça econômica
  • Ameaça política
  • Ameaça tecnológica
  • Ameaça legal
  • Ameaça moral
  • Desconforto interno


A mudança causa um desconforto pela dificuldade de aprender ou aceitar novos valores ou crenças o que gera uma ansiedade de aprendizado. A ansiedade de aprendizado é a combinação de vários medos:

  • Perda de poder ou posição
  • Incompetência temporária
  • Punição por incompetência
  • Identidade pessoal
  • Perda de associação com grupo

Sempre que a Ansiedade de Sobrevivência ou Culpa for maior que a ansiedade de Aprendizado ocorrerá a mudança. Quando isto não ocorrer acontecerá a resistência na forma de negação, procurando um bode expiatório ou através de manobras ou barganhas.

Existem dois princípios para vencer as resistências:

Princípio 1:

A Ansiedade de SOBREVIVÊNCIA ou CULPA precisam ser maiores do que a Ansiedade de APRENDIZADO
Princípio 2:

A Ansiedade de APRENDIZADO precisa ser reduzida em vez de aumentarmos a Ansiedade de SOBREVIVÊNCIA.


Consegue-se reduzir a Ansiedade de Aprendizado criando-se uma Segurança Psicológica:

  • Visão positiva convincente
  • Treinamento Formal
  • Envolvimento do aprendiz
  • Treinamento informal de grupos e equipes relevantes
  • Campos de prova, coaching e feedback
  • Modelos positivos
  • rupos de suporte
  • Sistemas e estruturas consistentes com a mudança esperada.

Como indivíduos conseguimos um senso de estabilidade incorporando apenas aqueles novos elementos que combinam com nossa personalidade e nos ajudam a manter nossas importantes relações em grupos ao qual pertencemos.

 A tecnologia da informação tem possibilitado que trabalhos sejam executados em locais distantes e a qualquer hora. A globalização e a junção de empresas provocam o inter-relacionamento de subculturas com culturas maiores o que torna a compreensão dos mecanismos culturais importante.

Análise e Recomendação

Recomendo fortemente a leitura deste livro. A leitura, diferentemente de muitos livros de negócio, é agradável. O raciocínio é linear, não repetitivo. Li alguns capítulos diversas vezes de tão ricos que são. Recomendo que este livro seja lido antes do Organizational Culture and Leadership. Recomendo também que seja lida a nova versão revisada em inglês de 2009. A tradução para o português é de 2001 e é melhor ler os conceitos sem o perigo de erros de interpretação de tradutores (não que existam). Particularmente útil o processo de identificação de cultura proposto por Schein no quinto capítulo.

 
Mário Corrêa da Fonseca Filho é sócio-diretor da Dynamica Consultoria, consultor e professor de MBAs.

Edição Brasileira
O livro de Edgar H. Schein foi lançado no Brasil em 2001. Traduzido pela Editora José Olympio, recebeu aqui o título “Guia da Sobrevivência da Cultura Corporativa”.

 
 
Sobre o autor
 

Edgar H ScheinNascido em 1928 nos Estados Unidos, Edgar H. Schein teve contribuição significativa em muitos campos do desenvolvimento organizacional.
Obteve seu titulo de graduação na Universidade de Chicago, o de mestre em Psicologia pela Universidade de Stanford e seu PhD em Psicologia Social por Harvard. Foi professor de Gestão na Sloan School of Management do MIT durante mais de 40 anos onde realizou suas mais significativas contribuições. Clarificou o conceito de cultura empresarial e demonstrou a sua relação com a liderança. Inventou também os termos “âncora de carreira” (career anchor) e “contrato psicológico” (psychological contract). Este representa o que o empregado espera do seu empregador, não apenas em termos econômicos, mas também no tratamento e estímulo para desenvolver capacidades e responsabilidades. Schein defende que muitas greves e disputas têm lugar porque o contrato não foi cumprido pelas empresas.

(fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br)

 
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