Um Guia Prático de Transformações Organizacionais
https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/12/audio_blog_28dez.mp3 Chegamos no fim de mais um ano e início de um novo ciclo. Para muitos, 2022 foi um ano desafiador e para todos, com certeza, um ano de muitas mudanças. Por sermos uma consultoria de Gestão Empresarial, com forte atuação em Gestão de Mudanças Organizacionais e Desenvolvimento Humano, abraçamos e incentivamos as mudanças! Neste mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), no qual não sabemos o que pode acontecer amanhã, vivemos incertezas que nos causam ansiedade. Desta forma, somos conscientes deste “mundo líquido” e, por isso, com atitudes cada vez mais rápidas e atentas às oportunidades de novos aprendizados. Longos planejamentos já não fazem tanto sentido no mundo BANI. Vivemos em uma constante mudança, mas isso não quer dizer que não devemos realizar planejamentos com estratégias de ação. Contudo, nos leva a atuar em propostas que devem ser revistas em ciclos menores, com análises dos cenários de maneira mais constante e, desta forma, entender como melhor adaptar as organizações e nós mesmos, para que novas transformações surjam. Como uma lembrança de fim de ano, criamos para nossos leitores este texto que pode servir como um “guia de consulta” para necessidades futuras. Nosso intuito é listar os assuntos (aliás muito diversificados) de tudo o que foi publicado ao longo deste ano no blog da Dynamica. Queremos desta forma, participar de uma maneira construtiva e positiva na sua transformação como profissional e também na de sua organização. Sem Planejamento Não Há Mudanças Logo no início deste ano de 2022, trouxemos dois textos muito interessantes sobre planejamento estratégico. Para sustentar e apoiar constantemente seu pessoal na adaptação às mudanças organizacionais, é necessário um plano de gerenciamento de mudança eficaz. Saber o que fazer e quando fazer, ou seja, criar um verdadeiro mapa com direcionamento para cada área e as funções de cada colaborador é essencial. No texto Como criar e executar um Planejamento de Estratégia de Mudanças você conhecerá todas as ferramentas relevantes. Mas você sabe o que pode não dar certo em um processo de mudança? Entenda sobre a resistência por parte dos colaboradores e como um treinamento eficaz faz toda a diferença. O conhecimento é o grande aliado para trazer as pessoas para as mudanças e mitigar resistências. Como vamos iniciar agora um novo ano, rever as ferramentas do planejamento é interessante. No texto, abordamos sobre duas populares metodologias que são usadas no planejamento da gestão e auxiliam também no monitoramento das atividades posteriores: OKR e o BSC (Balanced ScoreCard). Áreas que Atuam Colaborativamente com a GMO Falamos de algumas áreas importantes que fazem toda a diferença em projetos de GMO são: Tecnologia, Marketing, Escritório de Projetos, Gente & Gestão e Processos. O gerenciamento de mudanças organizacionais trabalha o lado humano das mudanças, os anseios e as necessidades das pessoas nos processos de transformação. Quando as mudanças são advindas de processos tecnológicos, aliar a força da GMO com as novas tecnologias melhora a produtividade e os resultados esperados. Neste texto: O elo da tecnologia e sua força aliada a Gestão de Mudanças mostramos como as técnicas de gerenciamento de mudanças auxiliam em projetos de tecnologia. Marketing é uma das áreas que lida com mudanças constantes de mercado e com o gosto dos consumidores. Tais profissionais sempre se atualizam e acompanham as mudanças, fazendo com que se antecipem ao que está por vir, dando a eles vantagens sobre o cenário geral e prevendo resultados que podem ser muito eficazes em seus desfechos. O texto sobre o profissional de marketing aborda este cenário. O post Como Marketing pode contribuir com a GMO mostra que mudanças internas tendem a abrir a caixa da criatividade, criando um ambiente melhor. A fonte das boas criações está dentro de mentes descansadas e dispostas a vencer. Já com os Escritórios de Projetos Corporativos (no inglês PMO) o alinhamento de ações tende a ser muito produtivo. Enquanto o PMO garante o padrão e a qualidade dos projetos, a área de GMO desenvolve as práticas e ferramentas que apoiam as equipes a realizar as mudanças e alcançar os benefícios esperados. Projetos entregam produtos ou serviços diferenciados, logo, entregam mudanças que afetam pessoas e processos. Enquanto isso, as áreas de Gente&Gestão, responsáveis por recrutar, treinar, acompanhar, apoiar e ouvir os funcionários (seja pessoalmente ou por meio de pesquisas), são grandes aliadas e parceiras dos processos de mudanças. Em muitas organizações é o centro de comunicação da empresa e, durante um projeto de transformação, está envolvida em reuniões de engajamento, de disseminação das necessidades de mudanças e, assim, mantém o pessoal informado e realiza treinamentos. Para saber tudo sobre esta área e sua parceria com mudanças, leia o texto: Os Desafios das Áreas de Pessoas nos Processos de Transformação. Ainda tão importante quanto as iniciativas de transformação, a sustentação da mudança garante que os benefícios e a eficiência e eficácia dos processos recém implementados sejam duradouros. Entenda porque a Área de Pessoas é um apoiador da Sustentação da Mudança. Projetos entregam processos novos nas empresas e esse tema foi foco de Mudanças Organizacionais e Processos: Uma Parceria de Sucesso. Buscar a melhoria contínua nas empresas requer desenvolver uma cultura de inovação e experimentação. Tecnologias, Transformações Digitais e Agilidade A tecnologia impulsiona a inovação e traz a mudança. A Gestão de Mudanças no apoio às Transformações Tecnológicas é uma parceira com o intuito de trazer inovação tecnológica de forma ágil, porém bem estruturada. A Transformação Digital é, de fato, uma Jornada que impulsiona a agilidade no pensar e no agir de muitas pessoas, inclusive dos jovens, que já nasceram na época da internet e tantas outras tecnologias que mudaram nossa forma de viver, trabalhar e estudar. No texto Mindset Ágil: toda empresa deveria adotar, você descobre informações sobre processos, ferramentas e como se adaptar às mudanças para gerar valor aos negócios. Com tanta transformação tecnológica, o Change Management também passa por mudanças. No texto Agilidade de Mudança: a transformação da Gestão de Mudanças é possível conhecer a evolução da GMO. Entenda porque a Agilidade da Mudança deve se tornar uma competência individual e organizacional. A Cultura Organizacional: centro das mudanças Por que a Cultura Organizacional é tão importante e o que tem a ver com a Gestão da Mudança? No post A Cultura Organizacional na Gestão da Mudança você vai conhecer sobre valores culturais e como criar uma Cultura Organizacional que apoia as transformações. Simon Sinek – escritor e palestrante inglês – pesquisou empresas e líderes que mobilizaram um grande número de pessoas a favor das suas ideias e produtos. O que elas têm em comum? Segundo ele, Propósito. Ele também concluiu que as pessoas se inspiram no porquê se faz algo. É dele a frase: “100% dos clientes são pessoas; 100% dos empregados são pessoas. Se você não entende de pessoas, você não entende de negócios”. Saiba mais lendo o texto (de agosto de 2021), O que Liderança, Cultura e Mudança Organizacional têm em Comum? O Profissional de mudanças: visão integrada e sistêmica O profissional de Gestão de Mudanças Organizacionais está ligado à Cultura Organizacional e aos projetos de transformação. Ele é um forte elo no fazer acontecer nas empresas. Ser o embaixador da transformação é enxergar as necessidades dos colaboradores envolvidos, bem como ouvir seus medos e os anseios, realizando o verdadeiro processo de escuta ativa e apoio às pessoas envolvidas. Mas para se tornar um profissional de mudanças é necessário conhecimento, envolvimento e estudo. O aprendizado (e a empregabilidade) para toda a vida é um texto que aborda lifelong learning, soft skills, liderança e assuntos relacionados ao conhecimento profissional. Para que seu conhecimento sobre estes assuntos fique ainda mais rico, leia a Entrevista com Lilian Ramos sobre GMO, Liderança, Cultura Organizacional e Metodologia da Dynamica. Ela está há 15 anos na Dynamica Consultoria, conduzindo importantes projetos de GMO e capacitação de profissionais. E se você quiser saber mais sobre a Metodologia da Dynamica para aumentar o seu conhecimento sobre o assunto, leia o texto: Por dentro da Metodologia da Dynamica. E todo bom líder sabe como Manter a Equipe Motivada e usar as Lições Aprendidas – Uma Prática da Gestão do Conhecimento para entender como adotar esta prática, compartilhar e alcançar o sucesso dos projetos em equipe. Os Modelos de Trabalho do Século XXI As mudanças nos modelos de trabalho causadas pela pandemia criaram uma série de desafios e oportunidades, incluindo a melhor forma de atrair, reter e engajar funcionários e oferecer às pessoas o valor e o propósito que agora esperam do trabalho. O Futuro do Trabalho e o Trabalho do Futuro aborda como as empresas vão lidar com as alterações que têm ocorrido na forma de trabalhar, como a IA (inteligência artificial) pode ser útil num trabalho com mais propósito e as mudanças de mindset dos colaboradores. Ainda sobre este mesmo assunto, você pode ler o texto O Futuro do Trabalho. E por falar em propósito, o post ESG e Propósito traz um conteúdo rico em informação sobre como as organizações têm lidado e se preparado em relação ao assunto socioambiental e governança. Já é sabido que a empresa que não se transformar rumo às novas mudanças, dificilmente seguirá viva. Além de investirem em inovação, muitas organizações se unem em ecossistemas para colaborarem na busca da realização ou cocriação de valor. No texto Ecossistemas de Inovação: O que Podemos Aprender você terá acesso a estudos, relatórios e conhecimentos bem inovadores e atuais. Líderes, Equipes e Colaboradores envolvidos com a Mudança No texto O Ciclo da Mudança Organizacional: Os 5 As da Mudança você conhecerá os principais pontos para a mudança. Todo processo de transformação passa por 4 zonas: conforto, medo, aprendizado e crescimento. Zona de Conforto é a Zona de Conhecimento atual, onde a pessoa tem controle e domínio sobre o que está ao seu redor. No processo de aumentar a nossa Zona de Conforto, acontece a Zona do Medo, onde tudo é novo, desconhecido, diferente do que temos costume. É por meio da aquisição de novas habilidades que se atinge a Zona de Aprendizado, onde há novos desafios com o objetivo de expansão e se alcança a Zona de Crescimento. O tema Liderança é um dos mais estudados e objeto de inúmeras publicações. Do líder tudo se espera: que inspire, que influencie, que use sua influência de forma legítima, que dê o exemplo, que apoie os demais, que coloque as pessoas em primeiro lugar, que seja inclusivo e autêntico, que domine habilidades sociais, dentre tantas outras demandas complexas, que parecem impossíveis de atender por um ser humano, que como os demais não é perfeito. Como construir um caminho de desenvolvimento na competência de liderança? As Qualidades de Liderança e Características de um Líder Humanizado são escuta ativa, confiança e capacidade de motivar os outros. Embora muitos pensem que liderança é comandar as pessoas, na verdade trata-se de ser uma fonte de empoderamento para os outros, para que possam alcançar o sucesso para eles mesmos, para sua equipe e para a organização. Trata-se também de ser capaz de tomar decisões a favor do bem comum ou dos objetivos da organização e não para seu próprio ganho. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Feliz 2023 com novos desafios, novas realizações, novas jornadas, novos conhecimentos!!! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
ESG e Propósito
“O propósito torna-se a ponte do que fomos para o que seremos.” (Korn Ferry) O conceito O acrônimo ESG (environmental, social and governance) surgiu há mais de 15 anos e vem ganhando importância crescente, correspondendo a: E, Meio ambiente (environmental), relacionado ao impacto no meio ambiente, incluindo fornecedores e clientes com os quais a empresa se relaciona. Emissões de carbono (e mudanças climáticas) a partir da energia gerada/utilizada e desperdícios/descarte de materiais são exemplos de impactos negativos representativos. S, Social, trata o impacto sobre as pessoas afetadas pela empresa, empregados, clientes e sociedade. Cuidados com a saúde, promoção da diversidade e inclusão, relações laborais, bem como contribuição para comunidades são exemplos. Está associado aos relacionamentos e à reputação com os públicos com quem as empresas têm negócios. G, A governança (governance) abrange o sistema interno composto por práticas, normas e procedimentos que norteiam processos de tomada de decisão, estruturas e papéis / responsabilidades, de modo a atender às necessidades dos stakeholders (partes interessadas) e reduzir riscos (como de corrupção, por exemplo) e contribuir de forma positiva para a sociedade. A governança implica em, não somente, seguir a lei, mas também compreender seu “espírito”, como se antecipar a violações antes que elas aconteçam, ou garantir transparência e diálogo com os reguladores, em vez de tão somente apresentar relatório formais. A importância da preservação do meio ambiente, face aos danos causados pela ação humana e particularmente pela produção de bens e serviços em inúmeros setores, tem sido objeto de atenção crescente por indivíduos, empresas e governos. Se nota uma maior conscientização dos envolvidos que passam a valorizar e investir cada vez mais em iniciativas que reduzam as emissões de carbono, por exemplo. Associadas às questões ambientais, temos também aquelas de natureza social, buscando reduzir a desigualdade, promover a saúde e o bem estar, principalmente. O surgimento da pandemia, em 2020, bem como a maior frequência de fenômenos climáticos extremos (seca, chuva, altas temperaturas) vai deixando mais claro os riscos associados, demandando ações/reações urgentes de todos. As empresas, em particular, têm um papel determinante, a partir de uma conscientização de que não bastam os retornos financeiros, a maximização de valor para acionistas. As consequências externas de suas atividades devem ser consideradas. A prática mostra que os investimentos em sustentabilidade e na assim chamada “responsabilidade social”, associados à definição de mecanismos de governança alinhados a essas prioridades atraem clientes, elevam a produtividade e o valor de mercado, reduzem riscos sob uma perspectiva de médio e longo prazos e contribuem para a reputação da empresa. Com isso, o que se denomina ESG vem ganhando mais e mais destaque nas agendas empresariais. As questões ambientais têm especial importância, mas a preocupação com a dimensão social em particular também vem avançando. São aspectos que se relacionam, uma vez que o meio ambiente afeta e é afetado por pessoas, sendo estas responsáveis em grande parte pelas ações relacionadas. Trata-se de um esforço eminentemente coletivo, que envolve indivíduos, grupos, empresas e sociedades, que implica em mudanças de atitudes e comportamentos. São as escolhas de hoje que definirão o futuro. Muitos gestores e investidores já se convenceram das vantagens de considerar os fatores ambientais, sociais e de governança de uma empresa em suas decisões. O envolvimento de forma responsável com as diversas partes interessadas – de clientes e empregados a comunidades inteiras – permite implementar iniciativas que reduzem riscos regulatórios, de reputação e operacionais, para o benefício de longo prazo de todos e mais especialmente dos acionistas. Segundo a McKinsey, “Em todos os setores, geografias e tamanhos de empresas, as organizações têm alocado mais recursos para melhorar o ESG. Mais de 90% das empresas do S&P 500 agora publicam relatórios ESG de alguma forma, assim como aproximadamente 70% das empresas Russell 1000. Em várias jurisdições, a comunicação de elementos ESG é obrigatória ou está sob consideração ativa.” Conforme o The Morningstar Sustainalytics Corporate ESG Survey Report 2022, “A pesquisa revelou que os profissionais de responsabilidade social (RSE) e sustentabilidade trazem amplitude e profundidade significativas de experiência para suas funções atuais e o campo parece estar crescendo. Ao mesmo tempo, essas funções estão sendo rapidamente redefinidas e expandidas pelo aumento do foco corporativo em programas, divulgação e medição ESG.” A situação atual Em que pese a importância de criar valor para a sobrevivência e crescimento das empresas, esta perspectiva deve ir além da geração ou maximização de lucros. Sobretudo considerando o médio e o longo prazos, o sucesso empresarial é cada vez mais dependente de uma abordagem mais ampla para o que se define como valor gerado, para acionistas, empregados, clientes e sociedade. A dita “licença social” – ou seja, a percepção das partes relacionadas de que uma empresa age de forma justa, apropriada e merecedora de confiança – deve ser devidamente considerada sob uma perspectiva estratégica, ligada à sobrevivência dos negócios (McKinsey). As empresas podem conduzir suas estratégias e ações de maneira a entregar retornos sucessivos ao longo dos anos. No entanto, se as externalidades (efeitos secundários de atividades de empresas, relacionadas à produção e/ou consumo de produtos e/ou serviços com consequências que afetam outras partes não diretamente ligadas a seus negócios) não forem consideradas em suas previsões, suas estratégias podem não ser atingidas. Nesse contexto, as empresas devem garantir que seus negócios perdurem, com o apoio da sociedade, de maneira sustentável e ambientalmente viável. Para tal, muitas empresas estão se movendo rapidamente para realocar recursos e operar de forma diferente, enfrentando uma grande pressão para mudar (McKinsey). Quando uma empresa determina em quais dimensões de ESG deseja atuar bem ou com excelência, está tomando decisões importantes que terão consequências mais amplas. Empresas voltadas para o futuro tomam decisões de ESG buscando adquirir uma compreensão profunda e baseada em evidências do próprio negócio e de seus efeitos potenciais mais amplos, considerando os riscos associados às suas atividades. Tomando por base uma análise dos últimos 2 anos, que contempla o surgimento da pandemia e suas consequências que se alongam até hoje, o Fórum Econômico Mundial (WEF), publicou recentemente o relatório WEF Global Risks Report em que destaca a percepção de que os riscos sociais (erosão da coesão social, desigualdade, deterioração da saúde mental e crise de subsistência) são os que mais pioraram desde o surgimento da pandemia. Para os próximos 5 anos os riscos mais preocupantes são o social e o ambiental. O clima, em particular, em um horizonte superior a 10 anos, é a principal ameaça ao planeta com resultados negativos e até catastróficos para as pessoas, demandando ações concretas para reduzir a deterioração, sobretudo nas emissões de carbono. Quanto à situação atual das práticas de ESG, o relatório The Morningstar Sustainalytics Corporate ESG Survey Report 2022, destaca que: Gerenciando atividades ESG “Quase nove em cada dez profissionais de RSE (Responsabilidade Social e Sustentabilidade) gerenciam 50% ou mais das atividades ESG em as suas sociedades, incluindo: comunicação e divulgação (95% muito envolvidos/regularmente envolvidos), definição de metas e medição (95%), planejamento e execução do programa (94%) e classificações ou pontuações ESG (90%).” Estágios de Maturidade ESG “Entre os entrevistados da pesquisa, 64% de suas empresas têm uma estratégia ESG formal; 78% identificaram questões de ESG estratégico; e 61% estabeleceram metas específicas e/ou indicadores-chave de desempenho (KPIs).” Lidando com desafios “Os desafios com o impacto mais severo para os profissionais de Responsabilidade Social e Sustentabilidade (RSE) incluem: restrições de orçamento (35%); falta de recursos humanos (34%); a medição, a comunicação e a divulgação dos resultados (33%); definição de objetivos e metas (32%); e cumprimento de regulamentos ou normas (28%).” Enfrentando os desafios “Os recursos mais comuns que os profissionais de RSE usam para enfrentar os desafios ESG são os consultores especializados em ESG (61%); padrões e/ou orientações ESG externas (58%); e contratações internas (46%). Menos de uma em cinco (17%) relataram o uso de financiamento sustentável para enfrentar seus desafios ESG.” Meio Ambiente é prioridade máxima “Os entrevistados relatam que, quando se trata de ESG, suas organizações classificam por ordem de importância as questões ambientais (53%) que são as mais elevadas, seguidas da governança das sociedades (25%) e das questões sociais (22%).” Suporte para Medição e Relatórios “A maioria dos entrevistados trabalha com provedores de serviços ESG externos para gerenciar medições ou relatórios. Aqueles que não contrataram consultores externos não percebem ou não veem a necessidade ou o valor (29%) ou não o fizeram devido a custos (22%).” Classificações e pontuações ESG “Quase dois terços dos profissionais de RSE e sustentabilidade (61%) dizem que sua empresa tem uma classificação de risco ESG ou pontuação. As empresas estão usando suas pontuações principalmente para relatórios anuais de RSE/ESG (28%) e relações com investidores (27%).” As empresas precisam ganhar continuamente a confiança das partes interessadas com base em suas ações anteriores, mas também com sua visão de médio e longo prazos, que norteiam as ações futuras. Para tanto, o destaque especial em ESG ajuda a direcionar estas ações. As empresas precisam se antecipar a questões e eventos futuros, construindo um propósito em seus modelos de negócios e demonstrando que eles beneficiam as diversas partes interessadas e a sociedade em geral. Embora as métricas relacionadas a ESG ainda não estejam maduras, nota-se sua melhora ao longo do tempo, revelando uma tendência para a consolidação de estruturas de relatórios e divulgação ESG. Provedores privados de classificações e pontuações, como MSCI, Refinitiv, S&P Global e Sustainalytics, por sua vez, estão competindo para fornecer medidas úteis e padronizadas para refletir o desempenho em ESG. Se percebe também uma regulamentação cada vez mais ativa com requisitos mais detalhados, demandando uma divulgação mais precisa e robusta das empresas. As Tendências Conforme relatório da MCSI, as principais tendências na área se concentram nas questões climáticas, como enumeramos a seguir: Empresas pressionam outras empresas da sua cadeia de suprimentos para reduzir a emissão de carbono; As emissões de carbono estão sob escrutínio público; Tendência de se desfazer de ativos poluidores, como carvão; O constante aquecimento global leva a desastres climáticos, não dando alternativas que não a redução de emissões; Diminuição do greenwashing, em função de maior transparência; Aumento da regulação; Rating e indicadores passam a ser usados por investidores, mídia e público em geral; Necessidade de alterar a produção de alimentos e hábitos alimentares para reduzir os danos climáticos e a perda de biodiversidade; Surgimento de novas bactérias e novos problemas de saúde; Constatação de que os esforços e investimentos devem considerar as populações mais vulneráveis no mundo. ESG e propósito: comece pelo por quê “Propósito alinha estratégia, cultura e marca” (…) “As transformações não podem ser apenas estrategicamente focadas. Elas também devem envolver o coração e o lado das pessoas do negócio.” (Forbes) Toda empresa tem, ou deveria ter, um propósito declarado ou implícito – uma razão de ser, que a torna única, diferenciando-a das demais, uma proposta de valor que vai além do lucro. O propósito ajuda a responder à pergunta: “O que a sociedade, empregados, clientes e demais partes relacionadas perderiam se essa empresa deixasse de existir?” Não se trata aqui de produtos ou serviços de qualidade, ou da riqueza que distribui (ou compartilha). Vai além dos resultados tangíveis constantes em balanço. “O propósito âncora da organização, dando aos trabalhadores um senso de “por quê” eles fazem o que estão fazendo. O “porquê” transforma auto interesse em interesse compartilhado”. (Korn Ferry). “Uma declaração de propósito significativa é nítida e clara. É uma declaração que articula não apenas porque você existe, mas quem e como você está fazendo uma diferença única para aqueles que você serve, para suas comunidades, para seus clientes, para suas partes interessadas. Na verdade, é uma declaração que inspira e, idealmente, transcende o tempo.”( Korn Ferry) O propósito se traduz na preocupação constante com os aspectos humanos, do indivíduo à humanidade em geral, em uma visão contrária ao individualismo. Tem como foco o ser humano. Privilegia o bem estar, a inclusão e a igualdade, preserva o meio ambiente, leva a uma atuação ética, íntegra, que inspira confiança, que exerce poder com humildade. Conforme destaca a Deloitte: “Acreditamos que, quando incorporado na estratégia, cultura e operações diárias da organização, o propósito realmente gera valor para a organização e suas partes interessadas. No entanto, embora haja evidências que sugiram que as organizações entendam a importância do propósito, dada a crescente ênfase na ação social de investidores e outras partes interessadas, também observamos que as organizações muitas vezes lutam com a natureza intangível do propósito. Pode ser um desafio tanto medir o propósito quanto incorporar o propósito nas principais operações de negócios – mas não fazê-lo tem custos. Corre o risco de alienar os funcionários que querem que sua organização mostre propósito, bem como os clientes que querem comprar de uma marca cujos valores se alinham com os seus. E, se o propósito é meramente falado e não vivido, pode abrir a organização a alegações de purpose washing ou green washing.” O entendimento do propósito, facilita o alinhamento dos empregados com os objetivos das empresas, sua visão e missão. O senso de propósito disseminado ajuda a direcionar decisões e ações, de forma consistente, coerente. Segundo a McKinsey: “Apesar desses desafios, nossa pesquisa descobriu que 70% dos funcionários disseram que seu senso de propósito é definido por seu trabalho. (…) “O resultado é que, embora as empresas e seus líderes possam ter uma grande influência sobre o propósito individual de seus funcionários, eles têm controle direto limitado sobre ele. As empresas, portanto, precisam encontrar os funcionários onde eles estão, a fim de ajudá-los a otimizar seu senso de realização do trabalho.” De acordo com a Korn Ferry o propósito é o primeiro de 5 pilares que tem como foco as pessoas nas organizações : “Propósito é mais do que apenas as palavras em um relatório anual de ESG e Sustentabilidade. Todo mundo precisa ter um propósito próprio. Quando bem sucedido, ele está incorporado em tudo o que você faz dentro de sua organização – é uma parte da fibra, parte do porquê, parte de tudo o que você toca. Ao fazê-lo com sucesso e quando você sabe que o propósito é de propriedade de todos, você o vê refletido em como você atende seus clientes, comunidades e talentos. Com o propósito no centro, todos na organização têm um papel em vivê-lo e possuí-lo.” Cabe às lideranças um papel especial na definição e disseminação do propósito, alinhado à estratégia e objetivos. Ao líder cabe “dar o exemplo”. Seu comportamento é um “espelho” para os demais. Alinhá-lo ao propósito é condição fundamental. Assim, o propósito se torna um agente motivador, inspirador para todos, direcionando as ações, influenciando as interações dentro e fora das empresas. O propósito deve ser comum a todos. A discussão sobre propósito e sobre ESG deve fazer parte da pauta da alta liderança, associada ao valor estratégico, traduzida em objetivos, metas e práticas. Trata-se de uma mudança de mindset, onde se privilegiam princípios e valores que têm como foco o ser humano para a condução dos negócios, em benefício de todos. As organizações em geral orientadas pelo propósito têm como prioridade a geração de valor sustentável, considerando dimensões que vão além das meramente financeiras, que colocam as pessoas (indivíduos, grupos e sociedade) realmente no centro, demonstrando de forma clara e transparente através de políticas e de ações seus compromissos duradouros, “olhando para o futuro”. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Lições Aprendidas – Uma Prática da Gestão do Conhecimento Empresarial
https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/12/audio_blog_15dez.mp3 Aprender com tudo o que deu certo ou que não deu certo, é um esforço contínuo ao longo de nossas vidas. E isto vale tanto no âmbito profissional quanto no âmbito pessoal. Neste texto, vamos tratar de lições aprendidas em projetos de GMO. As lições aprendidas são as informações documentadas que refletem as experiências positivas e negativas de um projeto. O principal objetivo é justamente entender e identificar tudo o que não deu certo para num futuro próximo não repetir situações semelhantes. É uma mentalidade que deve ser fortemente encorajada pela liderança desde os primeiros dias do projeto. Assim como cada empresa é única, também são seus projetos de GMO e, com certeza, as novas experiências vividas. Mas, ter um documento com lições aprendidas ao longo de outros projetos é algo extremamente valioso e que – se bem utilizado – pode poupar algumas noites em claro ou dores de cabeça. É possível aprendermos tanto com nossas próprias experiências de projeto quanto com as experiências de outros profissionais em outros projetos. Mas você deve estar se perguntando: “Como utilizar essas lições aprendidas? Qual o momento certo de olhar para essas experiências e listar o que fazer e o que não fazer? Indicamos que as lições aprendidas sejam anotadas desde o primeiro dia de projeto e discutidas de tempos em tempos. O envolvimento da liderança da Gestão de Mudanças Organizacionais, dos membros das equipes e dos líderes em todo o processo, estimulando reuniões periódicas para discutir o conhecimento adquirido e como utilizá-lo faz uma grande diferença no andamento do projeto. E para que tudo fique realmente amarrado ao planejamento, é importante que o que foi discutido seja incorporado ao planejamento (se necessário). Ao identificar as lições aprendidas, a equipe envolvida passa a ter clareza sobre os riscos da mudança. É importante que a equipe enxergue as lições aprendidas como construtivas e a liderança encoraje as partes interessadas do projeto a usar o processo, as ferramentas e os resultados. Segundo SBGC, um processo de lições aprendidas deve estimular a participação e a contribuição de todos os profissionais, garantindo o adequado tratamento dos registros, seu armazenamento, atualização de seu conteúdo e facilidade de acesso e consulta. Abaixo listamos as cinco etapas: identificar, documentar, analisar, armazenar e reutilizar. Etapa 1: Identificar as Lições Aprendidas Aqui, os envolvidos no projeto devem identificar comentários e recomendações que possam ser valiosos para projetos futuros. Para obter os melhores resultados, as sessões de lições aprendidas devem ser facilitadas por alguém que não seja o gerente do projeto. As importantes perguntas a serem feitas nesta etapa são: O que deu certo? O que deu errado ? O quê precisa ser melhorado? O que precisamos incorporar nesse contexto? Etapa 2: Documentar as Lições Aprendidas A segunda etapa do processo de lições aprendidas é documentar e compartilhar as descobertas. Criar uma base de conhecimento – como uma “Biblioteca de Lições Aprendidas”. O trabalho pode ser feito em equipe – de forma colaborativa e ficar disponibilizado para toda a empresa. Assim, equipes de outros projetos podem aprender e também alimentar a “Biblioteca” quando necessário. O importante é apresentar uma visão geral do que deu certo e o que não deu certo naquele determinado período de tempo. Praticamente um resumo dos pontos fortes do projeto (o que deu certo), pontos fracos do projeto (o que deu errado) e recomendações (o que precisa melhorar). Etapa 3: Analisar as Lições Aprendidas A terceira etapa do processo de lições aprendidas é analisar e organizar as lições aprendidas para aplicação dos resultados. Às vezes, a análise é mais informal, pois a equipe decide o que pode ser feito com as lições aprendidas. As informações são compartilhadas com outras equipes durante as reuniões organizacionais. Melhorias nos processos de comunicação e engajamento de colaboradores ou necessidades de treinamentos são frequentemente identificadas como resultado de recomendações de lições aprendidas. Etapa 4: Armazenar as Lições Aprendidas A quarta etapa do processo de lições aprendidas é armazenar em um repositório. Na maioria dos casos, as organizações não possuem um repositório dedicado de lições aprendidas. Os documentos de lições aprendidas são armazenados junto com outros documentos do projeto, normalmente em uma unidade compartilhada ou em alguma forma de biblioteca do projeto. É importante que se crie um local dedicado às lições aprendidas para que seja alimentado toda vez que houver relatório com informações relevantes do assunto. Etapa 5: Reutilizar os Aprendizados A etapa cinco do processo de lições aprendidas é recuperar para uso em projetos, iniciativas e na gestão. Desta forma, a empresa passa a ter uma “Biblioteca” dedicada às Lições Aprendidas dos seus projetos e que pode ser muito útil para o momento atual e futuro. Criar uma “Biblioteca” de Lições Aprendidas deveria estar na pauta de toda organização. Esta mentalidade deve ser inserida na Cultura da Organização. Ao estudar um assunto e adquirir o conhecimento, o profissional se torna cada vez mais apto e bom no que faz, justamente por fazer sempre e aprender tanto com os erros quanto com os acertos. Tal profissional se torna ainda melhor no que faz ao compartilhar seus conhecimentos com outros profissionais – pois uma troca de informações enriquece tanto quem dá quanto quem recebe. Dicas da Dynamica: Coletar as informações do que deu certo e do que não deu certo deve ser um processo vivo, interativo e colaborativo. Nunca um processo burocrático e cheio de regras; A “Biblioteca de Lições Aprendidas” existe para ser consultada sempre que necessário, ou seja, é para ser reutilizada como fonte de informação com o objetivo de fazer sempre o melhor do que já foi feito; As Lições Aprendidas fazem parte do processo da gestão do conhecimento empresarial e podem ser usadas em vários momentos da organização; É importante compilar os dados da “Biblioteca de Lições Aprendidas” de forma interativa e colaborativa. Cada participante pode contribuir com sua visão de cenário e ideias criativas. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
O Futuro do Trabalho E O Trabalho No Futuro
https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/12/audio_blog_01dez.mp3 Muito tem se discutido sobre o Futuro do Trabalho e o Trabalho no Futuro. Um dia da semana o “Work from Anywhere” já era praxe em muitas empresas nos Estados Unidos e na Europa. Mas durante a pandemia, algo que parecia utópico para muitos trabalhadores no mundo todo se tornou uma obrigatoriedade: trabalhar de casa. Passados mais de dois anos, a discussão em torno deste novo modelo de trabalho ainda é intensa. Óbvio que os profissionais que exercem funções que exigem a presença no local de trabalho, como médicos e enfermeiros em hospitais, atendimento e cozinheiros em restaurantes acabaram não entrando totalmente neste “novo normal”. Mas vale lembrar que mesmo nesses segmentos o atendimento remoto é hoje uma realidade (telemedicina, entregas a domicílio etc). E para os negócios que não necessariamente precisam ter o colaborador presente no escritório, o novo modelo de trabalho híbrido tem sido pauta de amplas discussões nas reuniões de gestores. Isto, porque as preocupações são muitas: Produtividade x stress Cultura Organizacional e mudança de mindset Investimento em tecnologia e soluções para trabalho híbrido De acordo com o Gartner, a prioridade das questões referentes à força de trabalho, como retenção de talentos, contratação e diversidade, equidade e inclusão (DEI) cresce entre a liderança sênior. As mudanças nos modelos de trabalho causadas pela pandemia criaram uma série de desafios e oportunidades, incluindo a melhor forma de atrair, reter e engajar funcionários e oferecer às pessoas o valor e o propósito que agora esperam do trabalho. À medida que o trabalho híbrido se torna a norma, pelo menos para muitos, cresce a preocupação de que a cultura esteja sendo diluída. Em pesquisas recentes do Gartner, os CEOs classificam a cultura como a maior preocupação quando se trata de políticas no escritório e de trabalho em casa para profissionais do conhecimento. Para os líderes de RH, o aspecto mais desafiador da estratégia híbrida é ajustar a cultura atual para apoiar a força de trabalho. O Futuro em nossas portas hoje Praticamente daqui um mês já estaremos em 2023. E, como as empresas planejam o trabalho no futuro? A ideia é que o trabalho híbrido continue e, para isso, as organizações devem se preparar para oferecer condições físicas e mentais para que seus colaboradores possam exercer suas funções de qualquer local, quando não estiverem no escritório. Muitas empresas ainda vão se adaptar para atender às mudanças nas expectativas dos colaboradores. A Cultura Organizacional deverá se ajustar à medida que o mix geracional se estabeleça melhor nas organizações e que essas novas relações trazem consigo novos valores. Provavelmente, isto resultará em culturas de trabalho que aceitam mais a diversidade e aceitam as expectativas individuais de flexibilidade nas vidas profissionais. Para os gestores, se inicia um novo desafio: aprender a gerenciar esse equilíbrio entre expectativas de flexibilidade e necessidade de responsabilidade. Uma preocupação de muitos é que trabalhar fora do escritório pode gerar menos conectividade entre os colegas de trabalho e dificuldades em se envolverem com a Cultura Organizacional da empresa. Manter as relações e conexões independe de estarmos fisicamente no mesmo local, mas principalmente de uma atitude voltada ao querer construir juntos. Assim, criar espaços de interação e co-criação deve estar na agenda dos gestores e das lideranças desse novo modelo de trabalho. Outra postura que empresas em países como Reino Unido e Bélgica já vêm adotando é a realização do trabalho semanal em 4 dias. A redução do número total de horas trabalhadas é uma experiência empolgante com implicações potencialmente positivas para a saúde mental e física. No Brasil, algumas empresas já estão testando o novo modelo. Em setembro, o site Infomoney divulgou matéria sobre o assunto e cita que as poucas empresas brasileiras que passaram a adotar esse formato de 32 horas semanais de trabalho estão registrando melhorias de eficiência e até aumento de receitas. Mudanças disruptivas no processo de trabalho Desde a pandemia as empresas têm lidado com um fator que ocorre mundialmente: as pessoas estão cada vez mais buscando liberdade para trabalhar e executar tarefas que se sintam mais conectadas com elas mesmas. Tarefas repetitivas e demoradas, mas críticas para os negócios, têm levado muitos profissionais ao desgaste emocional, baixa satisfação e consequentemente um resultados ineficientes e pobres. De acordo com uma pesquisa recente da Laiye, empresa chinesa de automação inteligente, “50% dos empregadores dizem que tarefas de escritório chatas e ineficientes são o principal obstáculo à produtividade. Isso é particularmente forte na Europa com 56%, seguido por 51% nas Américas e 43% na APAC. Globalmente, 52% acreditam que o esgotamento dos colaboradores é a principal consequência; no Brasil, 42% afirmam que o alto desgaste afeta a produtividade”. Segundo a McKinsey, US$ 15 trilhões estão vinculados a salários associados a tarefas repetitivas ou operacionais. Mas esta realidade muda a cada ano. O objetivo é que tecnologias baseadas em Inteligência Artificial e Machine Learning sejam cada vez mais utilizadas a favor do trabalhador. Desta forma, as tarefas repetitivas e operacionais poderão ser executadas por robôs, enquanto que os profissionais têm tempo para se dedicarem ao trabalho que exige maior criatividade e seja menos repetitivo. Mas as discussões do Futuro do Trabalho e do Trabalho no Futuro não param por aqui. Ainda haverá grandes mudanças, especulações e muito que estudar e discutir. Além do avanço tecnológico e do uso de IA, fatores como o trabalho híbrido, a economia global e as novas necessidades da sociedade desempenham um papel importante em relação ao tema. Uma pesquisa de 2020 da Society for Human Resource Management e Willis Towers Watson, observou que “85% dos empregos que existirão em 2030 ainda não foram inventados”. Ou seja, o Trabalho do Futuro é incerto e muita coisa nova ainda vai rolar. Enquanto isso, fica a cargo dos empregadores criar uma infraestrutura que apoie o futuro do trabalho agora. Já os profissionais de Gente & Gestão podem iniciar a jornada para identificar e desenvolver esses novos profissionais, com novas habilidades que serão fundamentais para as empresas nas próximas décadas. Quem entender isso e sair na frente, com certeza estará mais próximo do sucesso! 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