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Em março foi ao ar um novo produto da Dynamica: a newsletter Insight Dynamica com curadoria de Alberto Weizenberg.
Todo mês, um tema atual é abordado. O primeiro deles foi sobre Lifelong Learning. E para que tanta informação interessante não se perca, resolvemos transformá-la em texto para o nosso blog.
Esperamos que você leia, curta e compartilhe. Afinal de contas, a equipe da Dynamica, em conjunto com a diretora Lyrian Faria, trabalha com muito carinho em todo o conteúdo disponível em nossas redes sociais.
“Não há mudança sem aprendizado. Não há aprendizado que não provoque alguma mudança”.
O trabalho está mudando rapidamente e com ele as habilidades (skills) necessárias, sobretudo pela influência da evolução rápida e emprego generalizado das tecnologias digitais. Não é um fenômeno novo, mas se intensificou muito recentemente. Com isto, aumentou a demanda por novas qualificações da força de trabalho, um desafio que envolve empresas, governos e indivíduos. Estes últimos enfrentam um ambiente complexo, em constante mutação, que exige de todos atualização constante e ágil. Existe a consciência entre os indivíduos da necessidade de aprender constantemente, mas também a constatação da complexidade envolvida, seja pela quantidade e mudança rápida das skills requeridas, seja pela falta de tempo, recursos e apoio para tal.
Se discute amplamente o imperativo do aprendizado pela vida toda ( lifelong learning ), para ter sucesso na empregabilidade ( lifelong employability ), a necessidade de cada um aprender, desaprender e reaprender. Para ser bem-sucedido neste cenário, profissionais em todos os estágios de carreira precisam descobrir como manter seus skills sempre atualizados seguindo as demandas do mercado. Para isso, precisam também desenvolver e sustentar as capacidades que permitam o aprendizado.
Do ponto de vista das empresas, segundo o relatório The enterprise guide to closing the skills gap : strategies for building and maintaining a skilled workforce, elaborado pela IBM, há uma falta generalizada de talentos e, apesar dos executivos reconhecerem o problema, muitas organizações ainda não tomaram medidas para resolvê-lo. É crescente o interesse das organizações pela aprendizagem ativa e o efetivo protagonismo de seus colaboradores. Modelos inovadores devem ser adotados.
Desta forma, para que seja possível aprender continuamente, faz-se necessário:
- Entender o contexto e a motivação para aprender (o que denominamos o “por quê” aprender), que é o primeiro passo;
- Determinar “o quê” aprender, considerando as características individuais, alinhadas às necessidades de mercado, do contexto em que cada um está inserido;
- Pôr em prática o aprendizado ( “como aprender”).
A participação dos diversos atores envolvidos, sobretudo das empresas e suas lideranças é fundamental. Trataremos aqui basicamente do aprendizado sob o ponto de vista da pessoa, do indivíduo.
Por quê? Contexto e Problema
A evolução do trabalho é constante com o tempo. Há muito ocorre. Sobretudo com o advento de novas tecnologias, ocorrem alterações nas atividades em todos os negócios, que demandam redesenho das tarefas e, principalmente, novas skills. Com a cada vez mais rápida evolução e adoção da tecnologia digital, que se acentuou de forma irreversível com a pandemia, se impõe aos profissionais em todos os estágios e ocupações uma necessidade de atualização constante de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Aprender sempre (lifelong learning) se tornou um imperativo para o sucesso e também um desafio. Precisamos aprender, desaprender e reaprender por toda a vida.
Há vasto material constatando as alterações no mercado de trabalho (nos “Jobs”) e o consequente reflexo nas competências requeridas. O relatório do World Economic Forum (WEF), de 2020, denominado “jobs of tomorrow” identifica demandas por novas skills e prioridades para aprendizado. O WEF disponibiliza diversos outros relatórios de acesso público relacionados ao tema.
Segundo a pesquisa “Esperança e temores 2021”, da PWC, realizada com 32.500 trabalhadores, 39% acreditam que seu trabalho ficará obsoleto em 5 anos e 60% estão preocupados com o fato de a automação estar colocando muitos empregos em risco. Além disso, 48% acreditam que o emprego tradicional não existirá no futuro. Segundo a pesquisa, os trabalhadores querem mais habilidades digitais, mais inclusão e mais flexibilidade.
Sob o ponto de vista da liderança das empresas, no que tange ao seu papel de estimular o aprendizado, a consultoria Boston Consulting Group destaca que, primeiramente, cabe aos líderes antecipar de forma contínua as skills que as organizações necessitam ( muitas associadas às tecnologias digitais ) para então construir e avaliar rapidamente a situação da organização. Além disso, os líderes devem estabelecer uma base para o aprendizado na organização para manter um “hábito de constante reskillling e upskillling de modo a ficar à frente da nova onda de mudança”, destacando que a “meia-vida” de skills não chega a 5 anos, sendo menor do que 3 anos no que diz respeito às digitais.
Ou seja, não faltam trabalhos de pesquisa e evidências diárias da necessidade de constante aprendizado. Esta é a motivação externa. No entanto, ela não é suficiente. Contribui para a conscientização quanto à necessidade, mas depende de algumas características individuais, que discutiremos mais adiante.
O quê aprender? Quais as skills necessárias?
As habilidades (skills) abrangem conjuntos muito amplos e diversos, variando muito de profissão e ocupação e mesmo de empresa. Não se trata apenas de identificá-las, mas de desenvolver mecanismos para se manter em constante alinhamento com as demandas do mercado para identificar como estas evoluem e seus impactos em skills. A partir daí, cada indivíduo pode avaliar sua situação particular no contexto em que atua e procurar identificar constantemente as competências requeridas. Além do que é explicitamente requerido pelas empresas, fornecido pelas instituições de ensino e pesquisa, existe farto material de entidades de renome que se dedicam a pesquisar e identificar estas novas skills. Aqui cabe destacar um desafio: para identificá-las é necessário ter disposição e capacidade para adquirir o conhecimento necessário, ou seja, o aprendizado já se faz necessário nesta etapa. Cabe às empresas, por outro lado, facilitar o processo, com uma visão integrada que parte do recrutamento, passando pelo desenvolvimento dos indivíduos, times e sobretudo lideranças, provendo ferramentas, conteúdo e orientação, bem como motivação.
No que diz respeito especificamente às novas skills, há um grande número de estudos disponíveis ao público. Mencionaremos alguns a seguir, sem a pretensão de esgotar o assunto que é, como já destacamos, complexo.
Um relatório do Future Lab, destaca 6 direcionadores da mudança em skills: aumento da longevidade, desenvolvimento das máquinas inteligentes, crescimento massivo de sensores e poder de processamento, novas ferramentas de comunicação ( e mídias ), novas formas de produção e criação de valor e maior conexão global. O relatório aponta 10 skills para o que denomina “força de trabalho do futuro”, relacionadas aos direcionadores de mudança destacados: sense making, inteligência social, pensamento adaptativo, competência cross–cultural, pensamento computacional, conhecimento em novas mídias, transdisciplinaridade, mindset de design, gestão de sobrecarga cognitiva e colaboração virtual.
Em extenso relatório de pesquisa, a consultoria Mckinsey identificou 56 “foundational skills” (ou DELTAS, conforme denomina a McKInsey) divididos em 4 categorias e 13 grupos de skills : cognitiva ( pensamento crítico, comunicação, flexibilidade mental, planejamento e modos de trabalho ) , interpessoal (mobilizar sistemas, trabalho em equipe, desenvolver relacionamentos), auto liderança (autoconhecimento e auto gerenciamento, empreendedorismo, atingir objetivos) e digital (fluência digital e cidadania, uso e desenvolvimento de software e compreensão de sistemas digitais).
Mais especificamente, com relação à liderança, são determinantes a inteligência emocional e a auto-liderança, conforme publicação de Harvard. Cabe aqui destacar que as habilidades de liderança (com destaque para a auto liderança) não são apenas para líderes formais. Tais habilidades ajudam a todos a lidar melhor com suas tarefas e responsabilidades, a interagir com os demais, contribuindo para o desenvolvimento profissional de cada um.
A influência da tecnologia digital
A adoção generalizada das tecnologias digitais, como inteligência artificial, robôs, blockchain, data analytics, dentre outras, vem se acelerando, sendo um fator de diferenciação, crescimento e sobrevivência para as empresas. A digitalização permeia os mais diversos aspectos de nossas vidas pessoais e profissionais. Não há mais como desempenhar tarefas, mesmo as mais simples, sem que tenhamos conhecimentos e habilidades necessárias para lidar com máquinas (como smartphones) e softwares de diversas categorias (de redes sociais a ERPs, passando por ferramentas de colaboração popularizadas na pandemia).
Neste contexto, não surpreende que, em pesquisa recente, relativa ao ano de 2021, a Great Place to Work em seu relatório “tendências de gestão de pessoas em 2021”, aponta como terceiro maior desafio “criar a mentalidade digital entre a liderança”.
A utilização da tecnologia digital vai além dos profissionais especialistas. São todos, independente da área em que atuam, que devem entender que a digitalização afeta e beneficia o trabalho (sob suas diversas dimensões) e precisam saber como usá-las a seu favor.
Neste contexto, as skills necessárias para o desempenho das mais diversas tarefas do dia a dia são influenciadas fortemente pelas ferramentas digitais utilizadas. Não basta, no entanto, saber usar a tecnologia disponível. É também muito importante “enxergar” como as diversas opções de tecnologias disponíveis podem atender demandas das organizações, resolver problemas, criar novos produtos e serviços, mudar ou criar modelos de negócio e inovar.
Como destaca o Elogroup em artigo específico : “Se não olharmos o problema a partir da lente – ainda que não exclusivamente – da tecnologia, nunca chegaremos à melhor solução digital.” E ainda “Na nossa perspectiva, o ponto de partida deve ser a construção de capabilities – ou seja, inverter a lógica causal que predomina nos negócios hoje. Primeiro, precisamos construir competências digitais, e assim seremos capazes de enxergar as oportunidades e aplicações possíveis que já existem”, destaca o Elogroup.
Os relatórios aqui anteriormente citados apontam a necessidade de skills diretamente relacionado à digitalização (digital literacy, por exemplo ) e de outras que contribuem para o sucesso na definição e implementação de tecnologias digitais.
Segundo IEEE members, em matéria denominada Future Proof Careers: Advice on Career Management from IEEE Members, faz-se necessário desenvolver as soft skills, para aprender a trabalhar em times e a resolver problemas, com menos foco em skills de caráter puramente técnico, enfatizando a necessidade de aprender a aprender. Ainda segundo o mesmo relatório do IEEE members : “Although technology is a key part of our jobs as engineers, one should never forget the end goal of improving people’s lives. As such, one should always ask oneself “is this the best way to solve this problem from the point of view of the people directly affected?”.
O processo de aprender (o “como”)
Para aprender, é necessário criar condições, obter os recursos para tal. O indivíduo pode contar com ajuda externa, de organizações ou governos. Mas é fundamental desenvolver certas características individuais.
Não é mais possível depender apenas dos planos de carreira ou das iniciativas de desenvolvimento, capacitação, promovidas pelas empresas. Cada um deve conceber e trilhar seu próprio caminho, ser o protagonista de seu aprendizado, aprendendo ativamente. Para isto, alguns fatores contribuem de forma determinante.
A curiosidade ajuda muito. O desejo intrínseco de aprender. A busca pelo que não se conhece. É o ponto de partida. E não diminui com o tempo. É o motor que te faz sempre buscar respostas. A ela se associa a humildade, reconhecer que não sabemos tudo e podemos sempre melhorar. E mais, que precisamos dos outros. Enriquece muito o aprendizado quando interagimos, conhecemos experiências de sucesso e fracasso de outros, quando ouvimos atentamente.
Colaboração é uma palavra-chave. Aprendemos muito a partir dos relacionamentos interpessoais, da troca de conhecimentos e experiências, sobretudo em ambientes e grupos que apresentem maior grau de diversidade. Para isto, devemos investir em nossa habilidade de desenvolver relações interpessoais baseadas em confiança, duradouras.
O desenvolvimento da criatividade pode ser estimulado pelas empresas a partir do estímulo à experimentação e a tolerância ao erro, é importante.
É necessário também definir os objetivos do aprendizado. Isto ajuda a definir metas e definir um caminho. Serve também como fator de motivação.
É muito importante acreditar em si mesmo, ter autoconfiança. Ter segurança de que pode aprender e melhorar.
Precisa de disposição para experimentar. E tolerância ao erro. Senão, você não coloca em prática o que aprende e não melhora continuamente. Precisa de disciplina também. Aprender é um processo, e fica mais fácil seguindo algum método. Cabe a cada um desenvolver o seu, aquele que mais se adapte às suas características e objetivos. Ou adaptar algum existente. Aprender não é uma atividade em separado das demais. Tem de ser algo que permeia as atividades do dia a dia, um verdadeiro hábito. Pode ser necessária ajuda externa para isso. Associe-se a isto ainda o que Carol Dweck define como “mindset de aprendizado”, em oposição ao “mindset fixo” ( conforme descrito no livro Mindset, de Carol Dweck, 2017).
Assim, o que se aprende produz os efeitos desejados. A partir daí, o ciclo se reinicia. O processo aqui exposto não tem como objetivo definir um caminho único, ou um caminho melhor, para facilitar o aprendizado. Isto dependerá do contexto e das características de cada indivíduo. Cabe a cada um refletir e adaptá-lo à sua realidade.
Aprendizado e mudança
Vimos aqui a importância cada vez maior do aprendizado e os inúmeros desafios associados. Nos diversos materiais disponíveis a que tivemos acesso (alguns aqui citados explicitamente), as habilidades comportamentais (soft skills) aparecem com grande destaque. De fato há uma constatação crescente de que não basta o conhecimento relacionado a técnicas, métodos e ferramentas (hard skills). Precisamos refletir acerca de nós mesmos e identificar novas formas de pensar e de se comportar para ter sucesso pessoal e profissionalmente. As assim chamadas soft skills são na verdade as mais difíceis de desenvolver, pois estão muito relacionadas a características individuais, crenças, valores e personalidade, que nos diferenciam dos demais.
Para aprender efetivamente, faz-se necessário que cada um entenda melhor suas próprias características (o que podemos denominar de autoconhecimento), que acabam por determinar pensamentos, comportamentos e ações.
A autora Carol Dweck (MIndset, 2017) destaca que “… os cientistas estão percebendo que as pessoas têm maior capacidade do que se havia imaginado para aprender e desenvolver o cérebro durante toda a vida”. A autora define o mindset fixo, quando a pessoa acredita que suas qualidades são imutáveis e o mindset de crescimento que se baseia na crença de que se é capaz de cultivar suas qualidades básicas por meio de seus próprios esforços. A paixão pela busca de seu desenvolvimento (abrir-se para aprender algo novo ) é o “marco distintivo do mindset de crescimento”, segundo a autora.
Como já destacamos, para aprender, ou se desenvolver, é necessário ter consciência e querer mudar. Ter um desejo constante de melhorar, muito associado à curiosidade, à abertura ao questionamento constante (à reflexão) e à disposição em experimentar. Esta constatação da interdependência entre mudança e aprendizado é determinante para o sucesso em ambos os campos. Não há mudança sem aprendizado. Não há aprendizado que não provoque alguma mudança.
