Lições Aprendidas – Uma Prática da Gestão do Conhecimento Empresarial
https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/12/audio_blog_15dez.mp3 Aprender com tudo o que deu certo ou que não deu certo, é um esforço contínuo ao longo de nossas vidas. E isto vale tanto no âmbito profissional quanto no âmbito pessoal. Neste texto, vamos tratar de lições aprendidas em projetos de GMO. As lições aprendidas são as informações documentadas que refletem as experiências positivas e negativas de um projeto. O principal objetivo é justamente entender e identificar tudo o que não deu certo para num futuro próximo não repetir situações semelhantes. É uma mentalidade que deve ser fortemente encorajada pela liderança desde os primeiros dias do projeto. Assim como cada empresa é única, também são seus projetos de GMO e, com certeza, as novas experiências vividas. Mas, ter um documento com lições aprendidas ao longo de outros projetos é algo extremamente valioso e que – se bem utilizado – pode poupar algumas noites em claro ou dores de cabeça. É possível aprendermos tanto com nossas próprias experiências de projeto quanto com as experiências de outros profissionais em outros projetos. Mas você deve estar se perguntando: “Como utilizar essas lições aprendidas? Qual o momento certo de olhar para essas experiências e listar o que fazer e o que não fazer? Indicamos que as lições aprendidas sejam anotadas desde o primeiro dia de projeto e discutidas de tempos em tempos. O envolvimento da liderança da Gestão de Mudanças Organizacionais, dos membros das equipes e dos líderes em todo o processo, estimulando reuniões periódicas para discutir o conhecimento adquirido e como utilizá-lo faz uma grande diferença no andamento do projeto. E para que tudo fique realmente amarrado ao planejamento, é importante que o que foi discutido seja incorporado ao planejamento (se necessário). Ao identificar as lições aprendidas, a equipe envolvida passa a ter clareza sobre os riscos da mudança. É importante que a equipe enxergue as lições aprendidas como construtivas e a liderança encoraje as partes interessadas do projeto a usar o processo, as ferramentas e os resultados. Segundo SBGC, um processo de lições aprendidas deve estimular a participação e a contribuição de todos os profissionais, garantindo o adequado tratamento dos registros, seu armazenamento, atualização de seu conteúdo e facilidade de acesso e consulta. Abaixo listamos as cinco etapas: identificar, documentar, analisar, armazenar e reutilizar. Etapa 1: Identificar as Lições Aprendidas Aqui, os envolvidos no projeto devem identificar comentários e recomendações que possam ser valiosos para projetos futuros. Para obter os melhores resultados, as sessões de lições aprendidas devem ser facilitadas por alguém que não seja o gerente do projeto. As importantes perguntas a serem feitas nesta etapa são: O que deu certo? O que deu errado ? O quê precisa ser melhorado? O que precisamos incorporar nesse contexto? Etapa 2: Documentar as Lições Aprendidas A segunda etapa do processo de lições aprendidas é documentar e compartilhar as descobertas. Criar uma base de conhecimento – como uma “Biblioteca de Lições Aprendidas”. O trabalho pode ser feito em equipe – de forma colaborativa e ficar disponibilizado para toda a empresa. Assim, equipes de outros projetos podem aprender e também alimentar a “Biblioteca” quando necessário. O importante é apresentar uma visão geral do que deu certo e o que não deu certo naquele determinado período de tempo. Praticamente um resumo dos pontos fortes do projeto (o que deu certo), pontos fracos do projeto (o que deu errado) e recomendações (o que precisa melhorar). Etapa 3: Analisar as Lições Aprendidas A terceira etapa do processo de lições aprendidas é analisar e organizar as lições aprendidas para aplicação dos resultados. Às vezes, a análise é mais informal, pois a equipe decide o que pode ser feito com as lições aprendidas. As informações são compartilhadas com outras equipes durante as reuniões organizacionais. Melhorias nos processos de comunicação e engajamento de colaboradores ou necessidades de treinamentos são frequentemente identificadas como resultado de recomendações de lições aprendidas. Etapa 4: Armazenar as Lições Aprendidas A quarta etapa do processo de lições aprendidas é armazenar em um repositório. Na maioria dos casos, as organizações não possuem um repositório dedicado de lições aprendidas. Os documentos de lições aprendidas são armazenados junto com outros documentos do projeto, normalmente em uma unidade compartilhada ou em alguma forma de biblioteca do projeto. É importante que se crie um local dedicado às lições aprendidas para que seja alimentado toda vez que houver relatório com informações relevantes do assunto. Etapa 5: Reutilizar os Aprendizados A etapa cinco do processo de lições aprendidas é recuperar para uso em projetos, iniciativas e na gestão. Desta forma, a empresa passa a ter uma “Biblioteca” dedicada às Lições Aprendidas dos seus projetos e que pode ser muito útil para o momento atual e futuro. Criar uma “Biblioteca” de Lições Aprendidas deveria estar na pauta de toda organização. Esta mentalidade deve ser inserida na Cultura da Organização. Ao estudar um assunto e adquirir o conhecimento, o profissional se torna cada vez mais apto e bom no que faz, justamente por fazer sempre e aprender tanto com os erros quanto com os acertos. Tal profissional se torna ainda melhor no que faz ao compartilhar seus conhecimentos com outros profissionais – pois uma troca de informações enriquece tanto quem dá quanto quem recebe. Dicas da Dynamica: Coletar as informações do que deu certo e do que não deu certo deve ser um processo vivo, interativo e colaborativo. Nunca um processo burocrático e cheio de regras; A “Biblioteca de Lições Aprendidas” existe para ser consultada sempre que necessário, ou seja, é para ser reutilizada como fonte de informação com o objetivo de fazer sempre o melhor do que já foi feito; As Lições Aprendidas fazem parte do processo da gestão do conhecimento empresarial e podem ser usadas em vários momentos da organização; É importante compilar os dados da “Biblioteca de Lições Aprendidas” de forma interativa e colaborativa. Cada participante pode contribuir com sua visão de cenário e ideias criativas. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Seminário Diálogos 2015: os profissionais discutem os principais temas de GMO
Conheça as principais questões que marcaram os debates sobre o mercado, as organizações e as competências sobre a Gestão de Mudanças Organizacionais. Nos dias 16 e 17 de setembro de 2015 aconteceu, em São Paulo, a 3a edição do Seminário Diálogos – Conduzindo Mudanças Organizacionais, evento produzido pela Dynamica Consultoria e considerado o principal encontro dos profissionais de GMO no país. Formado por quatro painéis temáticos (dois em cada dia), o seminário contou com a participação de especialistas que apresentaram cases e ferramentas que podem auxiliar os gestores da mudança. Desafios às organizações O primeiro painel GMO e visão de contexto: o mercado, as organizações e as Mudanças Organizacionais foi marcado com a presença dos palestrantes Marco A. Antonio, que falou sobre os desafios atuais das organizações e como as mudanças de contexto externo mantêm vivas as empresas, e Ana Maria Rossi, que trouxe os últimos indicadores levantados pela pesquisa da International Stress Management Association (Isma-BR) relacionados às chamadas doenças organizacionais. No painel Convergência das técnicas: o que nos une na busca das transformações necessárias, apresentado na parte da tarde do primeiro dia, especialistas em diversas ferramentas fizeram suas apresentações. No final de cada painel aconteceu um debate sobre os temas apresentados e as principais questões abordadas você acompanha conosco. Fabiano Saninno, Andressa Miashiro, Helena Miyahara, Denise Eler e Lilian Ramos Fale sobre a estratégia das ações que você apresentou e sobre o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Fabiano Saninno, especialista em gerenciamento de projeto: As práticas de gestão de projetos costumam olhar apenas para os projetos e, nesse caso, existe uma limitação na abordagem com a liderança. É necessário pensar nas pessoas e entender o que vamos precisar delas. O gerente de projeto precisa saber o que vai querer das pessoas que estarão envolvidas no projeto. Como fazer com que o líder perceba a necessidade de fazer coaching? Andressa Miiashiro, especialista em coaching: O coachee chega por meio do RH ou por meio dele mesmo, que sente necessidade de ir além. Quando vem pelo RH, a instituição percebe a necessidade pelos resultados de avaliação de desempenho ou 360o. Geralmente é um líder de resultado, mas a um preço muito alto. Há também o líder que não entrega e o RH já fez várias ações de capacitação sem resultado. O próximo passo do RH seria aplicar o processo de coaching. Há líderes que chegam pelo incômodo. Estes, por vezes, recebem a avaliação e sentem que têm uma trava. Nesse caso, muitas vezes, não sabem exatamente o porquê, mas se sentem incomodados. Como é a formação, duração e como acontecem as reuniões Action Learning? Que tipo de problemas se trabalha? Tem evidências numéricas para o êxito do Action Learning? Helena Miyahara, especialista em Action Learning: A formação é curta (uma carga horária de 8 horas durante 6 dias) para absorção do modelo e obtenção da certificação. O Action Learning pode ser aplicado em uma única ou várias reuniões. Minha sugestão é que aconteçam entre 5 e 8 reuniões no máximo. Em uma reunião, muitas vezes, não se chega ao consenso do problema. É necessário apenas que seja importante, urgente e que faça sentido para quem vai trabalhar o problema na reunião. Pode ser técnico ou comportamental, mas não é terapêutico. Sabe-se que nem sempre podemos usar grandes soluções para atacar pequenas causas. Até que ponto o Design Thinking é uma bazuca para matar uma formiga? Denise Eler, especialista em Design Thinking: Desing Thinking é para gerar inovação. Tudo o que puder ser tratado com mais imagem e menos texto é o ideal. Auxiliamos a pensar como as pessoas podem usar menos palavras e apresentar mais imagens? Como fazer isso para cada público? Quando se faz uma apresentação boa o tempo é menor na construção. A universidade, o mercado e Casos de sucesso em GMO Com o intuito de aproximar as organizações do mundo acadêmico, a Dynamica Consultoria convidou a Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro para abrir o painel A jornada de mudanças nas empresas: desafio do profissional de mudanças na construção de uma cultura transformadora, no segundo dia do evento. Ela abordou a importância dos estudos organizacionais e da multidisplinaridade para manter o equilíbrio entre as técnicas, o processo de planejamento e o envolvimento das pessoas para a sustentação das mudanças. Outras apresentações do dia 17 foram baseadas em casos de sucesso das seguintes empresas: Eliane Satie da Porto Seguro, William Miranda da Eletrobras, Marcia Baggio da Syngenta, Renan Silva da Serasa Experian, Ariane Bacin da Iguatemi, Kika Mandaloufas da Toke e Crie e Paulo Vassalo da Leroy Merlin. Assim como no primeiro dia, os palestrantes foram convidados ao final de cada painel para debaterem com os participantes por meio de perguntas e respostas. Veja aqui as principais questões levantadas no último dia do evento. William Barreto, Eliane Satie, Márcia Baggio, Profª Drª Dagmar S.P. de Castro e Fátima Caselli Sobre o cinismo organizacional e o discurso diferente da prática: por que acontece e como tratar ? Dra. Dagmar: Cinismo é sinônimo de resistência, talvez por ter passado por experiências anteriores negativas. O ideal é tentar identificar o momento em que houve a experiência negativa. É necessário analisar os processos em implementação com a ajuda e a observação de terceiros. GMO de terceiro e GMO próprio? Como orientar gestores para aplicação do plano de ação ? Eliane Satie: É importante trabalhar direcionado pela metodologia. Planejar, atuar e garantir a realização das atividades. Garantir que as ações aconteçam. Ter acompanhamento no início e não ficar apenas no campo da sugestão. Marcia Baggio: Depende de qual é o grau de maturidade da empresa em relação à GMO. O ideal é mostrar o trabalho aos poucos, em pequenos projetos, dando visibilidade ao resultado. Dra. Dagmar: O plano de ação tem a função de construção. O ideal é construir algo com identidade. A área tem que buscar ser reconhecida e que o processo faça parte do cotidiano da empresa. Qual a importância da participação do profissional de GMO no planejamento estratégico da empresa? William Miranda: As visões são as intenções da empresa. Às vezes os profissionais se deparam com incoerência no planejamento. No nosso caso, a GMO estava contemplada no planejamento estratégico da Eletrobras. Marcia Baggio: Mostrar que a implementação e realização de pontos da estratégia são possíveis somente com a avaliação da GMO. Cada unidade de negócios é uma vertical na empresa. A partir da esquerda: Paulo Vassalo, Ariane Bacin e Renan Silva Há conflitos na definição de papéis e responsabilidades para GMO e GMI? Paulo Vassalo: Não há conflito pois desde o início foram definidos os papéis e responsabilidades entre todas. Como foi a dinâmica de aplicação de assessment (identificação de potencialidade e talentos do colaborador)? Ariane Bacin: Para o projeto inicial foi feito um check list com as principais questões e padrão por público. Este foi o diagnóstico inicial. Como é o processo de criação da GMO dentro de uma corporação? Paulo Vassalo: Na Leroy Merlin houve dois momentos. Quando iniciamos o projeto, em 2014, houve problemas. Só mudou com a boa experiência que obtivemos durante o processo de implementação do SAP. É importante insistir com o processo e mostrar resultados. Em reunião recente os executivos demonstraram preocupação com questões de mudanças para as equipes das lojas Leroy Merlin Brasil. Como é hoje o papel do gerente do projeto (PMO e GMO, juntos e misturados)? Renan Silva: O modelo ideal seria ter um gerente para cuidar tanto do projeto quanto das mudanças. Na prática, faltou patrocínio para a capacitação de modo homogêneo entre as qualidades, apesar de haver a ciência da importância do projeto em atuar de modo junto e misturado. Com isso ainda não conseguimos formar um case de sucesso no qual mantemos um gerente tanto para PMO quanto GMO. Quais as dificuldades e as oportunidades que você viu nos pares para fazer a “virada” para GMO? Como mostrou que GMO é bom para a empresa? Paulo Vassalo: A visão da GMO é nova e não madura. Aprendemos o que é GMO na vivência da dificuldade que os executivos têm, no geral, para comprar a necessidade do agente de mudança para conseguir implantar um projeto. No nosso caso, os pares, dentro da TI, achavam bobagem. Quanto mais técnica a área, mais dificuldade há de se convencer que o lado humano é importante. O que ocorre são os casos práticos. Como é feito o casamento do PMO e a GMO quando a área não tem a competência PMI? Ariane Bacin: Caso prático atual: nem todo mundo possui conhecimento básico em projetos. O que é feito? Fazem coaching em gestão de projetos para os usuários-chave essenciais. Em alguns casos isso é levado em consideração como risco para a implantação do projeto. É sim um gasto inicial de energia. Renan Silva: Na Serasa o projeto é gerido por um PMO que é contratado por ter competência para isso. O PMO garante que o que é preciso para ser entregue será feito. Algo que aprendemos foi a simplificar siglas e métodos. Alguém do RH não precisa saber o que é matriz de risco, mas sim entender o que pode dar errado. Saber adequar as situações e as nomenclaturas por público. Paulo Vassalo: A Leroy Merlin Brasil possui um gestor de sistemas e um gestor de negócio, ambos com foco na entrega. O gerente de sistemas não possui as qualidades de PMO e de GMO, por isso há um PGP para fazer este trabalho. O convívio entre PGP e GMO é tranquilo, pois faz parte das atividades deles interagir e entender as atividades um do outro. O ideal seria ter um Gestor de Sistemas que conhecesse PMO e GMO. O que acham da liderança “por meio de perguntas”? Ariane Bacin: Fazer perguntas é fundamental para que as pessoas possam encontrar as respostas. É fundamental o líder perguntar e não dar a resposta pronta para que possa formar novos líderes. Paulo Vassalo: A Leroy Merlin Brasil possui a Liderança 3.0, que busca esta característica em toda a liderança, fazendo com que o time encontre as respostas. A missão é de desenvolver estas qualidades para toda a liderança. Renan Silva: Quando se pensa em questão de documentos (business case), a quantidade de perguntas faz com que haja reflexão sobre o assunto. A mesma coisa quando houve o início da GMO na empresa, sempre por meio de questionar o “por quê” das coisas. Processos e mudanças, como isso funciona na Leroy Merlin Brasil e dentro da TI? E como são as métricas de atuação dentro dos projetos (em quais projetos atuar)? Paulo Vassalo: Analisar o projeto de negócio e definir qual a abordagem da GMO neste projeto (consultivo até a gestão). Sobre processos, a Leroy Merlin Brasil dividiu processos de TI e corporativos. Sobre TI, a GMO atua em processos que envolvem TI. Neste caso, a GMO TI define como será a atuação dela e da equipe para aquele determinado projeto. O resultado da mudança não foi feito até então. Agora, com este novo modelo implantado pretende-se avaliar a rentabilidade das ações e dos resultados obtidos, acompanhando a dinâmica da implantação da mudança. Muitos dos impactos são tratados com o tempo, pós-GoLive. Alguns indicadores são mais táticos (provas para nível de aprendizado, quantidade de chamadas após implantação, por exemplo). Seminário Diálogos 2015 16 e 17 de setembro Club Transatlântico – São Paulo – SP .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Diálogos 2015 atinge seus objetivos com sucesso
Seminário da Dynamica Consultoria contribui para aproximar mercado e universidade. Cobertura: Lygia Maciel Fotos: Airton Lopes O painel “A jornada de mudanças nas empresas: desafio do profissional de mudanças na construção de uma cultura transformadora”, do segundo dia do Seminário Diálogos 2015 foi aberto por Lyrian Faria, sócia-diretora da Dynamica Consultoria, que fez breve retrospectiva do dia anterior. Lyrian também explicou a importância da participação das pessoas nas duas Oficinas para Mudanças – Lego Play e Meditação – que aconteceram, simultaneamente, nos dois dias de evento. Todos os presentes, palestrantes e profissionais inscritos no evento, participaram das duas oficinas. A Pesquisa Nacional sobre a Maturidade da Gestão de Mudança nas Organizações ainda foi foco na abertura do evento. “Percebemos que houve poucas mudanças no trato da GMO pelas empresas”, comentou Lyrian, que estabeleceu comparação entre os dados colhidos em 2012 e 2013, comparando com a pesquisa de 2015. Os participantes do Diálogos 2015 receberam a publicação com os dados da 3ª edição da pesquisa – brevemente será divulgada através do site da consultoria a versão eletrônica da pesquisa com os quadros comparativos com as edições anteriores (leia matéria especial sobre a pesquisa aqui). Conduzindo mudanças com múltiplos olhares Este ano, o Seminário Diálogos aproximou o meio acadêmico do mundo corporativo. Saber um pouco mais sobre estudos organizacionais e entender os detalhes que especialistas têm pesquisado é um conhecimento a mais proporcionado aos participantes do evento. A convidada para esta palestra especial, dentro do 3º Painel Temático, foi a Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro (foto), que abordou os múltiplos olhares que devem ser desenvolvidos para manter o equilíbrio entre as técnicas, o processo de planejamento e o envolvimento das pessoas para a sustentação das mudanças. Para a universidade “existem dois principais desafios que o gestor da mudança deve saber enfrentar: a complexa tarefa de promover a mudança e o paradoxo da ancoragem nas estruturas conhecidas em um mundo mutante. O mundo está em mudança constante e as pessoas e empresas devem seguir tais mudanças”, segundo Dagmar. A professora citou que o Brasil ocupa o 15o lugar em publicação de pesquisas no mundo, de acordo com o mapa Scopus. “Não há estatística oficial, mas pesquisadores estimam que dois terços dos projetos de mudança falham. Essa informação corrobora a pesquisa realizada pela Dynamica”, comentou a professora. Segundo ela, as organizações localizam as falhas na execução e não na própria iniciativa de mudança. E para que a academia possa contribuir na construção de métodos que auxiliem os profissionais da mudança no dia a dia corporativo, a professora incentivou a continuidade de seus estudos, através de mestrado e doutorado profissionais. Troca de experiências: onde estamos na jornada? O Painel “A jornada de mudanças nas empresas: desafio do profissional de mudanças na construção de uma cultura transformadora”, apresentado por Fátima Caselli, da Dynamica Consultoria, contou com a participação de três importantes casos de sucesso. O objetivo era trazer a experiência dos dois últimos anos de trabalho com GMO, desde 2013, quando estiveram presentes no primeiro Seminário Diálogos. O primeiro case foi apresentado por Eliane Satie, responsável pela área de GMO na seguradora Porto Seguro. Segundo ela, a Gestão de Mudanças não é uma área dentro da empresa, mas sim uma célula que atua em projetos corporativos da companhia. Esta célula foi criada em 2010 pela diretoria de Recursos Humanos, auxiliando dois grandes projetos para que não houvesse um grande impacto com a mudança. “Em 2011 desenvolvemos uma metodologia própria de gestão de mudanças com a Dynamica Consultoria”, contou Eliane. Para disseminar a metodologia foram realizados seis workshops entre 2012 e 2013. Em 2014 a equipe criou um Fórum quinzenal para que todos participem compartilhando informações e experiências e mantenham uma forma de aprendizado. Hoje, são seis projetos e sete pessoas atuando como especialistas em GMO. Entre as lições aprendidas, Eliane destacou que “não existe a área correta em que GMO deva estar (existe a área que acredita e patrocina) e a metodologia deve direcionar, nunca engessar (ela é viva e precisa ser atualizada)”. “Se chorei ou se sorri, o importante é que GMO eu aprendi”. Assim iniciou William Miranda, da Eletrobras, a apresentação do case de GMO da holding de energia. Primeiramente, Miranda pontuou tudo o que o fez “chorar”: considerar que os stakeholders de um projeto conhecem o que é gestão de mudanças; elevar exageradamente a relevância do trabalho de GMO (centralizando qualquer atividade na área, sem definir o escopo de atuação de GMO) e atuar como se fosse o protagonista das ações de GMO. “É preciso transferir a responsabilidade para o gerente de projetos, as pessoas envolvidas; quanto menos aparecer, melhor”, afirma Barreto. Depois, tudo o que foi de acerto e o fez sorrir: ações de comunicação mais direcionadas e que foram mais efetivas; atuar como coach do gerente de projetos (andar junto em razão das dificuldades); registrar resultados obtidos em e-books, relatórios, apresentações e conversas (publicidade). Para fechar as apresentações da manhã, Marcia Baggio abordou a jornada da gestão de mudanças na Syngenta. Marcia entrou na Syngenta em 2013 e iniciou suporte de GMO para algumas iniciativas locais. Em 2014, foi chamada para atender dois projetos globais e para isso desenvolveu ferramentas de GMO. Este ano, adotaram nova metodologia de GMO e com isso um novo fôlego para desenvolver iniciativas estratégicas com avaliação de GMO e um programa estratégico global e América Latina, com continuidade prevista para os próximos dois anos. Para Marcia Baggio, “a filosofia de GMO deve estar presente na cultura da empresa”. Meditação para mudanças A segunda oficina proposta pela Dynamica Consultoria para o 3o Seminário Diálogos foi diferente de tudo, afinal de contas, o objetivo era aquietar a mente e se desligar de tudo para visitar um belo jardim florido, cheio de pássaros e lagos com peixes. Ao caminhar por uma trilha e se deparar com uma clareira, o céu azul sem nuvem dava espaço a um imenso sol dourado e que vinha aquecer o chacra cardíaco e produzir uma imensa calma no indivíduo. Foram 10 minutos de muita calma e concentração na meditação conduzida pelo pessoal da Escola de Sabedoria Universal da Síntese (Editora Portal). Após esses dez minutos, todos os participantes foram convidados a contar sobre suas experiências. O feedback foi muito positivo: todos gostaram tanto da experiência que pediram bis. Troca de experiências para lidar com a condução de mudanças No segundo painel “Cases de Negócios – GMO nas empresas: estratégias, lideranças e engajamento de equipes para gerar valor aos negócios”, gestores da mudança de quatro empresas foram convidados para apresentar e debater sobre como eles lidam com a condução de mudanças em suas estruturas. Por problemas de saúde, Angueliky Mandaloufas (Kika), diretora executiva da empresa Toke e Crie, não pode comparecer e apresentar seu case de GMO. Assim, Lyrian Faria fez um breve resumo das atividades da empresa. Em 2014, a Toke e Crie levou a GMO para o seu dia a dia ao iniciar parceria com a Dynamica Consultoria. Foi criada uma liderança para engajar a equipe, estabelecendo o entendimento de como as mudanças acontecem nas empresas e como o ser humano lida com as transformações no geral. Renan Silva, da Serasa Experian, apresentou o primeiro caso. Contou ele que em 2012 receberam o prêmio de escritório de projetos da revista Mundo PM. “Item importante e que não tínhamos até 2012 era um repositório de lições aprendidas”, comentou. Não havia um fácil acesso para todos os colaboradores e na hora de catalogar as informações dentro do sistema, eram obrigados a fazer análise de lições aprendidas. Foi então que descobriram que estavam indo bem em execução de projetos, entretanto os projetos não tinham foco. “Outro ponto interessante foi ter conhecido a Dynamica Consultoria. Algo que chamou muito minha atenção foi o método de trabalho da Dynamica”, destaca o executivo. Em 2013 a Serasa Experian iniciou a parceria com a consultoria para sensibilizar a alta gestão para implementar a GMO na empresa. “A Dynamica capacitou as pessoas para criar e apresentar os planos de mudanças aos diretores. Foram ensinados processos e realizados workshops com os líderes. A principal lição que até hoje me marcou foi a dificuldade de ter a prontidão da mudança (estamos prontos para começar)”, finaliza Silva. Paulo Vassalo, diretor de Governança de TI na Leroy Merlin, iniciou sua palestra contando um pouco da história da empresa. A Leroy introduziu a GMO em 2012, implementando o sistema de ERP da SAP. Segundo Vassalo, na época, “o projeto de GMO não deu muito certo pois o profissional da Leroy Merlin deslocado para a GMO estava muito operacional”. Em 2013, houve uma mudança de consultoria e então contrataram a Dynamica. “Percebemos que um único colaborador dedicado à GMO não seria o suficiente”, explicou Vassalo. Criaram então um framework para a empresa e em 2014 conquistaram a credibilidade em GMO, com o projeto SAP para o Centro de Distribuições. Em 2015, deu-se início ao trabalho de formatação da GMO na Governança de TI e a definição de como a GMO TI deveria se relacionar com a GMO Corporativa. “É uma estrutura maior do que uma simples metodologia”, comentou Vassalo. Após a definição das metas corporativas, houve o alinhamento entre GMO TI e GMO Corporativo para definição de papéis e responsabilidades. Foi criada uma rede de reuniões para garantir a governança dos temas e o alinhamento de todas as dimensões de execução. Para Vassalo, “esta estrutura integrada possibilita três ganhos: manteve o custo; resolveu o problema de gargalo com a GMO e melhorou o controle e a qualidade de materiais. O último case foi da empresa Iguatemi, apresentado por Ariane Bacin. Ela abordou o surgimento da necessidade de Gestão da Mudança e o desafio de estruturar uma área para absorver esta demanda. Em 2013 a área de Recursos Humanos criou o setor de Gestão da Mudança. Quando Ariane iniciou seus trabalhos na Iguatemi, percebeu que precisava parar e refletir para mostrar para as pessoas o valor da GMO. Os desafios: mudar o mindset com foco nos processos para otimizar os resultados e garantir que a mudança fosse sustentável. “Então criamos o nosso Jeito Iguatemi de Gestão de Mudança. Passamos a fazer assessments, plano de comunicação, plano de stakeholders, sensibilização de lideranças e tratamento de desvios”, explicou Ariane. Segundo ela, “o CEO “comprou” a importância de haver GMO na empresa, após ver resultados obtidos no piloto de 2014”, destacou Ariane. Para a implantação da estrutura de GMO, foram realizados workshops com equipe da Serasa para trocar experiências e trazer melhores práticas para dentro da empresa. No primeiro ano foi testado o modelo com um projeto de menor porte. Em seguida desenvolveram um projeto maior com o modelo GMO (Projeto eSocial). Hoje, o desafio é estruturar o Escritório de Gestão da Mudança. Encerrando o Painel, os quatro apresentadores atenderam às perguntas realizadas pelos participantes do evento. Todas as perguntas e respostas dos quatro Painéis Temáticos você poderá acompanhar em matéria a ser publicada em breve. Antes do café de encerramento e confraternização entre os participantes, Lyrian Faria realizou diversos sorteios, onde os premiados ganharam livros doados por Marco Antonio Oliveira e pela Professora Dra. Dagmar e também cursos que a Dynamica Consultoria realizará nos próximos meses. Parabéns a todos! Lições aprendidas Estimulados pelas atividades durante dois dias de evento, os participantes anotaram frases em post-its, suas “lições aprendidas. Eles foram colados em banners disponibilizados em espaços distintos na área do evento, as Árvores das Lições Aprendidas. Os participantes puderam, assim, compartilhar ideias, emoções, experiências. Seguem algumas dessas lições aprendidas: – Refutar é diferente de resistir – A palestra da manhã e a oficina trouxeram ideias para trabalhar a “resistência” de gestores da mudança – Caminhos precisam ser compartilhados – A serenidade traz possibilidade de novas soluções – Um gestor de mudança deve buscar conhecimento que complementa a competência de gerir mudanças Novos passos para o futuro O seminário Diálogos, um modelo inédito de evento, foi criado em 2013 a partir de uma ideia que os dirigentes da Dynamica Consultoria tiveram ao perceber certas necessidades em meio a projetos, workshops e outras atividades que desenvolviam. Realizado uma vez por ano, este seminário se tornou um espaço diferenciado para o estreitamento de relações, ampliação de aprendizado, troca de experiências e fonte de aperfeiçoamento para profissionais, especialistas e estudantes ligados à Gestão da Mudança Organizacional. A Dynamica Consultoria agradece a todos os participantes do evento pela confiança, fazendo deste um momento único e privilegiado pela qualidade da contribuição que trouxeram. Agora a consultoria retoma seu caminho – renovada com a experiência oferecida pelo Diálogos 2015 e pronta para refletir sobre quais os melhores passos a traçar – continuando a criar alternativas para a discussão dos temas de GMO. Quem trilha novos caminhos deve refazer-se durante a jornada. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
