Conheça as principais questões que marcaram os debates sobre o mercado, as organizações e as competências sobre a Gestão de Mudanças Organizacionais.
Nos dias 16 e 17 de setembro de 2015 aconteceu, em São Paulo, a 3a edição do Seminário Diálogos – Conduzindo Mudanças Organizacionais, evento produzido pela Dynamica Consultoria e considerado o principal encontro dos profissionais de GMO no país. Formado por quatro painéis temáticos (dois em cada dia), o seminário contou com a participação de especialistas que apresentaram cases e ferramentas que podem auxiliar os gestores da mudança.
Desafios às organizações
O primeiro painel GMO e visão de contexto: o mercado, as organizações e as Mudanças Organizacionais foi marcado com a presença dos palestrantes Marco A. Antonio, que falou sobre os desafios atuais das organizações e como as mudanças de contexto externo mantêm vivas as empresas, e Ana Maria Rossi, que trouxe os últimos indicadores levantados pela pesquisa da International Stress Management Association (Isma-BR) relacionados às chamadas doenças organizacionais. No painel Convergência das técnicas: o que nos une na busca das transformações necessárias, apresentado na parte da tarde do primeiro dia, especialistas em diversas ferramentas fizeram suas apresentações.
No final de cada painel aconteceu um debate sobre os temas apresentados e as principais questões abordadas você acompanha conosco.
Fabiano Saninno, Andressa Miashiro, Helena Miyahara, Denise Eler e Lilian Ramos
Fale sobre a estratégia das ações que você apresentou e sobre o PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
Fabiano Saninno, especialista em gerenciamento de projeto: As práticas de gestão de projetos costumam olhar apenas para os projetos e, nesse caso, existe uma limitação na abordagem com a liderança. É necessário pensar nas pessoas e entender o que vamos precisar delas. O gerente de projeto precisa saber o que vai querer das pessoas que estarão envolvidas no projeto.
Como fazer com que o líder perceba a necessidade de fazer coaching?
Andressa Miiashiro, especialista em coaching: O coachee chega por meio do RH ou por meio dele mesmo, que sente necessidade de ir além. Quando vem pelo RH, a instituição percebe a necessidade pelos resultados de avaliação de desempenho ou 360o. Geralmente é um líder de resultado, mas a um preço muito alto. Há também o líder que não entrega e o RH já fez várias ações de capacitação sem resultado. O próximo passo do RH seria aplicar o processo de coaching. Há líderes que chegam pelo incômodo. Estes, por vezes, recebem a avaliação e sentem que têm uma trava. Nesse caso, muitas vezes, não sabem exatamente o porquê, mas se sentem incomodados.
Como é a formação, duração e como acontecem as reuniões Action Learning? Que tipo de problemas se trabalha? Tem evidências numéricas para o êxito do Action Learning?
Helena Miyahara, especialista em Action Learning: A formação é curta (uma carga horária de 8 horas durante 6 dias) para absorção do modelo e obtenção da certificação. O Action Learning pode ser aplicado em uma única ou várias reuniões. Minha sugestão é que aconteçam entre 5 e 8 reuniões no máximo. Em uma reunião, muitas vezes, não se chega ao consenso do problema. É necessário apenas que seja importante, urgente e que faça sentido para quem vai trabalhar o problema na reunião. Pode ser técnico ou comportamental, mas não é terapêutico.
Sabe-se que nem sempre podemos usar grandes soluções para atacar pequenas causas. Até que ponto o Design Thinking é uma bazuca para matar uma formiga?
Denise Eler, especialista em Design Thinking: Desing Thinking é para gerar inovação. Tudo o que puder ser tratado com mais imagem e menos texto é o ideal. Auxiliamos a pensar como as pessoas podem usar menos palavras e apresentar mais imagens? Como fazer isso para cada público? Quando se faz uma apresentação boa o tempo é menor na construção.
A universidade, o mercado e Casos de sucesso em GMO
Com o intuito de aproximar as organizações do mundo acadêmico, a Dynamica Consultoria convidou a Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro para abrir o painel A jornada de mudanças nas empresas: desafio do profissional de mudanças na construção de uma cultura transformadora, no segundo dia do evento. Ela abordou a importância dos estudos organizacionais e da multidisplinaridade para manter o equilíbrio entre as técnicas, o processo de planejamento e o envolvimento das pessoas para a sustentação das mudanças.
Outras apresentações do dia 17 foram baseadas em casos de sucesso das seguintes empresas: Eliane Satie da Porto Seguro, William Miranda da Eletrobras, Marcia Baggio da Syngenta, Renan Silva da Serasa Experian, Ariane Bacin da Iguatemi, Kika Mandaloufas da Toke e Crie e Paulo Vassalo da Leroy Merlin.
Assim como no primeiro dia, os palestrantes foram convidados ao final de cada painel para debaterem com os participantes por meio de perguntas e respostas. Veja aqui as principais questões levantadas no último dia do evento.
William Barreto, Eliane Satie, Márcia Baggio, Profª Drª Dagmar S.P. de Castro e Fátima Caselli
Sobre o cinismo organizacional e o discurso diferente da prática: por que acontece e como tratar ?
Dra. Dagmar: Cinismo é sinônimo de resistência, talvez por ter passado por experiências anteriores negativas. O ideal é tentar identificar o momento em que houve a experiência negativa. É necessário analisar os processos em implementação com a ajuda e a observação de terceiros.
GMO de terceiro e GMO próprio? Como orientar gestores para aplicação do plano de ação ?
Eliane Satie: É importante trabalhar direcionado pela metodologia. Planejar, atuar e garantir a realização das atividades. Garantir que as ações aconteçam. Ter acompanhamento no início e não ficar apenas no campo da sugestão.
Marcia Baggio: Depende de qual é o grau de maturidade da empresa em relação à GMO. O ideal é mostrar o trabalho aos poucos, em pequenos projetos, dando visibilidade ao resultado.
Dra. Dagmar: O plano de ação tem a função de construção. O ideal é construir algo com identidade. A área tem que buscar ser reconhecida e que o processo faça parte do cotidiano da empresa.
Qual a importância da participação do profissional de GMO no planejamento estratégico da empresa?
William Miranda: As visões são as intenções da empresa. Às vezes os profissionais se deparam com incoerência no planejamento. No nosso caso, a GMO estava contemplada no planejamento estratégico da Eletrobras.
Marcia Baggio: Mostrar que a implementação e realização de pontos da estratégia são possíveis somente com a avaliação da GMO. Cada unidade de negócios é uma vertical na empresa.
A partir da esquerda: Paulo Vassalo, Ariane Bacin e Renan Silva
Há conflitos na definição de papéis e responsabilidades para GMO e GMI?
Paulo Vassalo: Não há conflito pois desde o início foram definidos os papéis e responsabilidades entre todas.
Como foi a dinâmica de aplicação de assessment (identificação de potencialidade e talentos do colaborador)?
Ariane Bacin: Para o projeto inicial foi feito um check list com as principais questões e padrão por público. Este foi o diagnóstico inicial.
Como é o processo de criação da GMO dentro de uma corporação?
Paulo Vassalo: Na Leroy Merlin houve dois momentos. Quando iniciamos o projeto, em 2014, houve problemas. Só mudou com a boa experiência que obtivemos durante o processo de implementação do SAP. É importante insistir com o processo e mostrar resultados. Em reunião recente os executivos demonstraram preocupação com questões de mudanças para as equipes das lojas Leroy Merlin Brasil.
Como é hoje o papel do gerente do projeto (PMO e GMO, juntos e misturados)?
Renan Silva: O modelo ideal seria ter um gerente para cuidar tanto do projeto quanto das mudanças. Na prática, faltou patrocínio para a capacitação de modo homogêneo entre as qualidades, apesar de haver a ciência da importância do projeto em atuar de modo junto e misturado. Com isso ainda não conseguimos formar um case de sucesso no qual mantemos um gerente tanto para PMO quanto GMO.
Quais as dificuldades e as oportunidades que você viu nos pares para fazer a “virada” para GMO? Como mostrou que GMO é bom para a empresa?
Paulo Vassalo: A visão da GMO é nova e não madura. Aprendemos o que é GMO na vivência da dificuldade que os executivos têm, no geral, para comprar a necessidade do agente de mudança para conseguir implantar um projeto. No nosso caso, os pares, dentro da TI, achavam bobagem. Quanto mais técnica a área, mais dificuldade há de se convencer que o lado humano é importante. O que ocorre são os casos práticos.
Como é feito o casamento do PMO e a GMO quando a área não tem a competência PMI?
Ariane Bacin: Caso prático atual: nem todo mundo possui conhecimento básico em projetos. O que é feito? Fazem coaching em gestão de projetos para os usuários-chave essenciais. Em alguns casos isso é levado em consideração como risco para a implantação do projeto. É sim um gasto inicial de energia.
Renan Silva: Na Serasa o projeto é gerido por um PMO que é contratado por ter competência para isso. O PMO garante que o que é preciso para ser entregue será feito. Algo que aprendemos foi a simplificar siglas e métodos. Alguém do RH não precisa saber o que é matriz de risco, mas sim entender o que pode dar errado. Saber adequar as situações e as nomenclaturas por público.
Paulo Vassalo: A Leroy Merlin Brasil possui um gestor de sistemas e um gestor de negócio, ambos com foco na entrega. O gerente de sistemas não possui as qualidades de PMO e de GMO, por isso há um PGP para fazer este trabalho. O convívio entre PGP e GMO é tranquilo, pois faz parte das atividades deles interagir e entender as atividades um do outro. O ideal seria ter um Gestor de Sistemas que conhecesse PMO e GMO.
O que acham da liderança “por meio de perguntas”?
Ariane Bacin: Fazer perguntas é fundamental para que as pessoas possam encontrar as respostas. É fundamental o líder perguntar e não dar a resposta pronta para que possa formar novos líderes.
Paulo Vassalo: A Leroy Merlin Brasil possui a Liderança 3.0, que busca esta característica em toda a liderança, fazendo com que o time encontre as respostas. A missão é de desenvolver estas qualidades para toda a liderança.
Renan Silva: Quando se pensa em questão de documentos (business case), a quantidade de perguntas faz com que haja reflexão sobre o assunto. A mesma coisa quando houve o início da GMO na empresa, sempre por meio de questionar o “por quê” das coisas.
Processos e mudanças, como isso funciona na Leroy Merlin Brasil e dentro da TI? E como são as métricas de atuação dentro dos projetos (em quais projetos atuar)?
Paulo Vassalo: Analisar o projeto de negócio e definir qual a abordagem da GMO neste projeto (consultivo até a gestão). Sobre processos, a Leroy Merlin Brasil dividiu processos de TI e corporativos. Sobre TI, a GMO atua em processos que envolvem TI. Neste caso, a GMO TI define como será a atuação dela e da equipe para aquele determinado projeto. O resultado da mudança não foi feito até então. Agora, com este novo modelo implantado pretende-se avaliar a rentabilidade das ações e dos resultados obtidos, acompanhando a dinâmica da implantação da mudança. Muitos dos impactos são tratados com o tempo, pós-GoLive. Alguns indicadores são mais táticos (provas para nível de aprendizado, quantidade de chamadas após implantação, por exemplo).
Seminário Diálogos 2015
16 e 17 de setembro
Club Transatlântico – São Paulo – SP
