Conheça as Vantagens de Alinhar a GMO aos Projetos
Um projeto, por definição, entrega para a empresa um produto ou serviço diferenciado, assim entrega mudanças em processos e para as pessoas: aprender a operar um nova solução tecnológica, alterações na forma de trabalho de uma área, desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional, transmissão e divulgação da cultura e da gestão entre outras mudanças que acontecem nas organizações. E como uma boa prática em ação de Gestão de Mudanças Organizacionais colabora para o alcance dos objetivos e metas. Enquanto a execução do projeto foca na entrega da nova tecnologia ou novas implementações, a GMO foca em estratégias e práticas para que a empresa, seus colaboradores e seus processos, se preparem para o novo momento. Envolver os colaboradores para que se apropriem das mudanças e da visão com clareza do que está acontecendo, e qual o papel e responsabilidade de cada um nas mudanças. O principal objetivo da GMO é manter a conexão entre o projeto e a empresa. Manter a “porta aberta” entre esses 2 contextos. Trabalhar para que todos entendam os objetivos do projeto, o papel de cada um nas mudanças, a importância de nos preparar para as mudanças. Ter equipes engajadas para que o projeto em andamento tenha apoiadores que atuem como a rede de transformação e que dissemine as mudanças e ajudem a alcançar esse “estado de prontidão” da empresa para as mudanças. Quantas vezes não vimos ou ouvimos falar sobre projetos que levaram meses ou anos, custaram milhões e acabaram não dando certo? Na grande maioria das vezes, os projetos acabam não sobrevivendo porque não tiveram o apoio dos colaboradores e da equipe de gestão para que seguisse conforme o planejado. Todo projeto inicia com a etapa de planejamento. Mas, como já sabemos, atualmente não se realiza mais planejamentos engessados. Todo plano deve ser revisto e reavaliado de meses em meses para que seja corrigido em tempo tudo aquilo que não está de acordo. Assim é também para os projetos de mudanças. As etapas da execução do projeto A execução do projeto é dividida em etapas para garantir que nada fique para trás. Descrevemos aqui 8 etapas básicas de um projeto. Lembrando que, a Gestão de Mudanças Organizacionais está sempre de mãos dadas com a execução do projeto. Início do Escopo do Projeto Você planejou o escopo do projeto, coletou requisitos e os definiu usando uma estrutura analítica do projeto. Uma vez validado esse escopo, é hora de colocá-lo em ação. Isso também envolve o controle do escopo, que faz parte das fases de monitoramento e controle de um projeto. Gestão da Equipe Atribuir tarefas à equipe é apenas uma parte. É necessário monitorar o trabalho da equipe, remover quaisquer gargalos que possam bloquear o progresso do projeto, ajustar pontos necessários e garantir que as tarefas estejam de acordo com o cronograma. Realize Alterações Necessárias Isso leva às mudanças que são necessárias para cada projeto. Não importa quão bom seja o seu plano, haverá mudanças que afetarão sua programação e orçamento. Você precisa monitorar o projeto, as mudanças recomendadas e tomar ações corretivas para se manter no caminho certo. Mantenha os Stakeholders e Corpo Diretivo Informados Não se esqueça da alta gestão que está envolvida no escopo da nova solução. É importante mantê-la informada e gerenciar as expectativas. Uma maneira de fazer isso é se comunicar regularmente com eles. Logo no início do planejamento, descubra como eles querem ser informados. Prepare a Equipe do Projeto É importante que toda a equipe do projeto esteja alinhada com o que está acontecendo e com todas as ferramentas que estão sendo utilizadas no projeto. Caso haja necessidade, é importante elaborar treinamentos para alinhar as equipes e criar um maior vínculo, bem como sanar quaisquer dúvidas sobre ferramentas e técnicas utilizadas. Faça reuniões regulares com a equipe do projeto para mantê-los conectados e informados. Comemore Cada Pequena Conquista Alguns podem querer deixar as comemorações para a entrega final, mas ter marcos, reconhecê-los e recompensar a equipe durante toda a fase de execução é como manter o moral elevado. Este tipo de comemoração influencia na produtividade. Estabeleça Reuniões Periódicas Para manter as partes interessadas atualizadas, você precisa ter uma visão clara do desempenho e do progresso do projeto. Existem ferramentas que monitoram e relatam o desempenho, mas é importante se reunir regularmente com a equipe do projeto e obter relatórios de status e feedback. Realize Rodadas de Lições Aprendidas Já escrevemos um post sobre a importância das lições aprendidas. A atualização de documentos é justamente relevante para que nos projetos futuros os profissionais entendam o que deu certo, o que não deu certo e o que foi ou não realizado. Manter os documentos em ordem numa espécie de biblioteca de projetos é super importante para a saúde da empresa. Listamos abaixo algumas importantes ações realizadas pela equipe de Gestão de Mudanças Organizacionais durante o andamento de um projeto. Como diz a Lilian Ramos, diretora de Operações da Dynamica, são atividades que visam envolver a empresa, e que “precisam ser feitas além da sala do projeto. A GMO precisa estar na empresa, apoiando as pessoas e as áreas na sua preparação, construindo essa ponte entre Empresa e Projeto”. Reconheça e entenda a necessidade de mudança: a mudança é um fato normal, as empresas mudam e cabe aos gerentes de negócios e que lideram mudança da empresa garantir que as transformações ocorram de forma transparente e definitiva. Comunique a necessidade e envolva as pessoas no processo da mudança: As pessoas querem entender por que as coisas estão mudando e como isso as afeta. Desta forma, a comunicação é absolutamente vital para que os colaboradores abracem a transformação. A comunicação interpessoal, direta e que seja uma via de mão dupla. Desenvolva planos de mudança: É muito importante criar um planejamento e cronograma que acompanhe o projeto. Nele devem constar metas, objetivos e medições de desempenho para que você possa saber se o plano de mudança está no caminho certo ou se mais mudanças estão por vir. Mãos na massa para fazer acontecer: Com o planejamento em dia, a equipe e as ferramentas certas, você já pode iniciar a mudança. A começar pela estratégia de comunicação e apoio aos colaboradores. Identificar os líderes também é outro ponto importante para o pontapé inicial. Avalie o progresso e comemore o sucesso: avalie o processo de mudança, como as pessoas reagem e as medições de desempenho para ver se a mudança está no caminho certo. Inclusive, a comemoração das pequenas conquistas pode ser feita em conjunto com a equipe de projetos, afinal de contas, ambos são responsáveis por todo o sucesso. Pense na sustentação da mudança: Imagine um projeto que levou meses para finalizar e envolveu muitas pessoas. O projeto acaba, porém, a mudança que chegou com ele deve seguir firme e forte. Para que a mudança se sustente é necessário durante o projeto trabalhar a mentalidade dos colaboradores e criar treinamentos. Muitas vezes, algumas pessoas deixam a empresa e outras novas chegam. É importante manter as novas pessoas treinadas para que entendam e absorvam o novo momento da empresa. Desenvolver projetos em parceria com o time de Gestão de Mudanças Organizacionais faz toda a diferença. Geralmente, o time de consultores de GMO pode treinar a equipe interna para que esta passe a ter mais autonomia quando o projeto acabar. Cada vez mais as empresas percebem a importância de ter um profissional com foco em GMO em sua liderança. Na maioria das vezes é esse profissional que entende a importância do novo momento e sustenta a ideia até o fim. Vem conhecer o curso da Dynamica para formação de lideres de mudança. Turma de 2023 começa em abril. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Reimaginando as Organizações e a Gestão
O Contexto Em 1958, a revista Harvard Business Review (novembro-dezembro), publicou artigo intitulado “Management in the 1980’s”, onde os autores (Harold J. Leavitt e Thomas L. Whisler) cunharam o termo tecnologia de informação, analisaram sua influência e seus efeitos nos negócios e fizeram previsões para mais de 20 anos à frente. Vale destacar, dentre outros, alguns trechos do artigo: “Ao longo da última década, uma nova tecnologia começou a se firmar nos negócios americanos, uma tecnologia tão nova que seu significado ainda é difícil de avaliar. Embora muitos aspectos dessa tecnologia sejam incertos, parece claro que ela se moverá para a cena gerencial rapidamente, com impacto definitivo e de longo alcance na organização gerencial. (…) A nova tecnologia ainda não tem um único nome estabelecido. Vamos chamar-lhe tecnologia da informação.” “Ao permitir que mais informações sejam organizadas de forma mais simples e processadas mais rapidamente, isso irá, de fato, ampliar a gama de pensamento dos indivíduos. (…) “Há outras razões para esperar mudanças rápidas. A tecnologia da informação promete permitir que menos pessoas façam mais trabalho.” “Ainda não mencionamos o que pode muito bem ser a razão mais convincente de todas: a pressão sobre a administração para lidar com problemas cada vez mais complicados de engenharia, logística e marketing. A distância temporal entre a descoberta de novos conhecimentos e sua aplicação prática vem diminuindo rapidamente, talvez a uma taxa geométrica. A pressão para se reorganizar a fim de lidar com o mundo complicado e veloz deve se tornar muito grande. Improvisações e “ajustes” dentro dos quadros organizacionais atuais provavelmente se mostrarão bastante inadequados; é de se esperar um repensar radical das ideias organizacionais.” “Que problemas organizacionais e sociais provavelmente surgirão como subprodutos de tais mudanças? Pode-se imaginar grandes problemas psicológicos decorrentes da despersonalização das relações dentro da gestão e da maior distância entre as pessoas em diferentes níveis.” “Mas mesmo isso é bastante incerto. A pesquisa atual sobre a simulação de máquinas de processos mentais superiores sugere que seremos capazes de programar grande parte do cargo de topo antes que muitas décadas tenham se passado. Há uma boa autoridade para a previsão de que dentro de dez anos um computador digital será o campeão mundial de xadrez, e que outro descobrirá e provará um novo teorema matemático importante; e que, em um futuro um pouco mais distante, “o caminho está aberto para lidar cientificamente com problemas mal estruturados – para tornar o computador coextensivo com a mente humana“. E finalmente: “Talvez o maior passo que os gerentes precisam dar seja interno, psicológico. Tendo em vista o fato de que a tecnologia da informação desafiará muitas práticas e doutrinas estabelecidas há muito tempo, precisaremos repensar algumas das atitudes e valores que tomamos como garantidos. Em particular, talvez tenhamos que reavaliar nossas noções tradicionais sobre o valor do indivíduo em oposição à organização e sobre os direitos de mobilidade dos homens jovens em formação. Esse tipo de investigação pode ser dolorosamente difícil, mas será cada vez mais necessário.” Impressiona a lucidez e o nível de acerto das previsões, mesmo hoje, mais de 60 anos depois, em um cenário em que o mundo mudou (e ainda vai mudar mais) de forma radical, para sempre. A tecnologia, em especial, vem aumentando rapidamente sua influência na vida de todos e sobretudo na gestão das empresas, tornando o seu domínio um diferencial de sucesso para indivíduos, organizações e sociedades. A dita “transformação digital” vem ganhando mais e mais importância. Seu impacto é “definitivo” e de “longo alcance”. A tecnologia ocupa mais e mais espaço, automatizando tarefas, inclusive de forma mais abrangente e sofisticada (que reproduz o pensamento humano, como a inteligência artificial), permitindo a manipulação e geração de informações que viabilizam análises complexas, suportando ações e decisões. A comunicação e a colaboração, ficam facilitados. Novos conhecimentos e habilidades são exigidos, em uma demanda crescente por aprendizado. No entanto, se constatam problemas na sua utilização, como a maior dependência da tecnologia, excesso de informações, problemas éticos (esses mais associados à inteligência artificial), dificuldade de alterações na infraestrutura, segurança cibernética, perda de qualidade nas relações (sobretudo com o uso excessivo de redes sociais), dentre outros. Faz-se então necessária uma análise mais detida de sua utilização, que permita aproveitar seu potencial, minimizando seus efeitos adversos. A consciência (e conhecimento) dos mesmos é imprescindível em um mundo “dominado” pela tecnologia. No cenário atual, constatamos que a velocidade de mudança só faz crescer (vide os acontecimentos recentes como a pandemia e a guerra, bem como os fenômenos climáticos extremos). Tudo se torna mais incerto, volátil, complexo, ambíguo (VUCA), frágil, ansioso, não linear e incompreensível (BANI). A resiliência e a adaptabilidade ganham destaque. Hoje, quase 65 anos depois, se constata que, à mudança e à tecnologia se associam, como previram Leavitt e Whisler, os aspectos humanos, individuais e coletivos, que vêm ganhando mais relevância, sobretudo com a pandemia e seu efeito de levar grande contingente de pessoas a repensar o significado de suas vidas pessoal e profissional, levando a movimentos como o “Great Resignation”. Observa-se também um foco maior em questões como diversidade, inclusão e igualdade (DEI), saúde e bem estar, bem como na agenda ESG. Também se nota uma maior polarização nas relações, que contribui para tornar o quadro mais desafiador. Disputas de poder (e privilégios) vêm se acirrando. As pessoas nas organizações demandam um “olhar” mais personalizado, mais focado, um tratamento que leve em conta suas características individuais, suas necessidades e expectativas, ligadas à razão e à emoção. Satisfação pessoal, motivação, tratamento igualitário, bem estar e saúde, são a base para o desempenho. O dito “foco nas pessoas”, tão discutido e propalado no ambiente empresarial, depende do “olhar humano” da gestão, que vai além de metas e resultados puramente quantitativos, que por si só não são sustentáveis. Vivemos em um ambiente cada vez mais conectado, onde as relações (entre indivíduos, empresas, grupos e sociedades) se intensificam a cada dia, constituindo verdadeiros ecossistemas em que os atores dependem uns dos outros para gerar “valor” que deve (ou deveria) ser compartilhado. Onde a interdependência (e os riscos associados) aumenta crescentemente. A tecnologia é a base destas relações, a grande viabilizadora, mas não é condição suficiente para seu sucesso. Sendo assim, podemos destacar três fatores principais que afetam as organizações e sua gestão: a mudança, a tecnologia e as pessoas. Estes se interligam, são interdependentes, produzindo relações de causa e efeito, de natureza sistêmica, levando a um ambiente de grande complexidade. Nesse contexto, dentre tantas incertezas, cabe perguntar: como deve (e deverá) ser a gestão de forma a que pessoas, organizações e a própria sociedade tenham sucesso, sobrevivendo e progredindo? Não há uma resposta simples, única, que trate dos problemas das organizações e de sua gestão, pelo contrário. Faz-se necessário refletir sobre o passado, sobre o que aprendemos até aqui, considerando o que se pode antecipar do futuro, para encontrar uma abordagem que sirva de referência mínima para a compreensão de organizações e sua gestão, respeitando as características de cada um, sejam indivíduos ou organizações. Para enfrentar os desafios que se impõem (e os que virão a surgir), precisamos de um modelo de gestão de natureza mais estável, porém flexível, que preserve o núcleo (core) da organização, suas características fundamentais e diferenciadoras, que sustentam as demais ao longo do tempo, ao mesmo tempo que torna possível a evolução, com melhoria contínua e inovação. Este é o nosso objetivo com este trabalho: apresentar uma perspectiva (ainda que preliminar) que facilite essa compreensão, tendo como foco elementos de natureza mais estável, privilegiando os aspectos humanos. Qual o Caminho Para as Organizações e a Gestão? Tradicionalmente, a gestão nasce com características de natureza mais mecanicista (influenciada pela adoção das máquinas na Revolução Industrial) e científica, evoluindo com o tempo, na medida em que se percebe com mais clareza a influência de fatores como o ambiente, as mudanças e o ser humano. Estratégia, planejamento, cultura, estrutura, tecnologia e processos, juntamente com aspectos financeiros, são os principais elementos da gestão. Com o tempo, a necessidade de “gerar valor” para os clientes e empregados cresce e com ela a importância do que se denomina “experiência”, fortemente influenciada pela tecnologia, mas também pelos aspectos humanos. Surgem as plataformas e os ecossistemas, baseados em colaboração para atingir resultados. O desenvolvimento tecnológico, que ganha ares de ficção científica, viabiliza soluções inimagináveis em uma tendência que parece não ter fim e se intensifica a cada dia. A vida “online”, “virtual”, avança sobre a vida “física”, “real”. A experimentação e a inovação se tornam imperativos. Mas é também fundamental preservar as atividades de natureza mais estável, que permitam à organização operar, tomando por base suas estratégias e objetivos, fornecendo produtos e serviços, de forma eficiente, melhorando continuamente. Daí surge o conceito de ambidestria organizacional: “Ambidestria organizacional é um conceito ligado ao universo corporativo que designa a busca pela eficiência operacional e pela capacidade de inovação – ou seja, preza pelo equilíbrio. É a capacidade de olhar para o futuro, antecipando tendências e explorando oportunidades, sem se descuidar do presente, pensando na sustentação do negócio.” (FIA) Neste contexto, o modelo de gestão proposto contempla 4 dimensões (ou etapas): direção, execução, evolução e sustentação, que se definem a partir do que denominamos “núcleo” formado por princípios/ valores e pensamento básico, de natureza mais estável, que servem de direcionadores para os demais, como descrevemos em seguida. É essencial considerar as dimensões, os princípios/valores e o pensamento básico como um conjunto único (adaptado para cada organização), interligado, interdependente, que precisa buscar sempre o alinhamento, a coerência e o equilíbrio. 1. Princípios e valores Princípios e valores são como normas e diretrizes que norteiam pensamento e condutas, relacionados a atributos morais e éticos, servindo de linhas mestras, que têm o poder de conectar e unir pessoas, para além dos objetivos materiais, quantitativos, financeiros principalmente. São exemplos a igualdade, a inclusão e a integridade, dentre outros. Cada uma das 4 dimensões anteriormente citadas tem por fundamento um conjunto de princípios e valores cuja definição e disseminação devem ser objeto de foco constante da organização, sendo a primeira tarefa na sua constituição e manutenção. As dimensões devem estar alinhadas, serem coerentes, entre si e com os princípios e valores. Estes “ancoram” de forma estável, mais duradoura, pessoas e organizações (e sua gestão). Definem o que é importante, o que deve mudar, o que inspira e traz satisfação. 2. Pensamento básico Definidos princípios e valores, se identificam e desenvolvem o que denominamos um conjunto que constitui o “pensamento básico” (ou mindset), que influenciam sobretudo os comportamentos. Esta etapa deve preceder as demais, descritas a seguir. Considerando o cenário que descrevemos aqui, este pensamento básico tem como elementos principais: – visão sistêmica, que valoriza conexões, relações, interdependências; – melhoria contínua; – crescimento (como proposto por Carol Dweck, em sua publicação Mindset), que valoriza o aprendizado; – foco no ser humano. Princípios e valores, associados aos elementos do pensamento básico, são direcionadores para o desenvolvimento de skills (técnicas e humanas). A partir deles começam a surgir as conexões, as relações tão importantes atualmente. 3. Direção As ações precisam ser antecedidas da formulação de estratégias, definição de objetivos e metas, constituindo um planejamento, cujas características variam conforme o caso. Este é o lado técnico da gestão, que orienta e direciona a todos. No entanto, se constata essas ações, de natureza mais técnica, é insuficiente para engajar, comprometer, motivar as pessoas, que precisam perceber que seu trabalho tem significado além de metas de desempenho, financeiras, quantitativas. Para que os envolvidos se sintam “parte” (e não meros instrumentos para um fim), seu trabalho e a organização a que pertencem, devem ser orientados por uma “causa” que impacte a sociedade de forma positiva, numa perspectiva igualitária, justa, que valoriza o grupo, a sociedade, que inspira tomando por base uma visão de mundo mais agregadora. A isso se denomina propósito, que deve ser claro e compartilhado, refletido em toda a organização. A definição da direção tem por base uma reflexão centrada no “por quê”, que direciona o “como”, associado à execução. Considerando a velocidade e a constância da mudança, uma avaliação permanente de contexto e tendências, de futuro, se faz também essencial na definição da direção. Princípios e valores, associados a pensamento básico e propósito contribuem para a definição e implantação da cultura organizacional, indutora dos comportamentos desejados. 4. Execução A execução se dá através de ações, que se configuram basicamente em estruturas e processos, suportados por tecnologia. Disciplina e método são decisivos, impondo a sua definição prévia. Nesse contexto, se situam abordagens complementares como Lean, Ágil, Six Sigma, gerência de projetos, resolução de problemas, gestão de processos, gestão de mudanças, dentre outras, bem como algumas mais relacionadas à tecnologia (DevOps, por exemplo). A partir daí também se definem as skills adicionais necessárias. 5. Evolução Esta é a dimensão voltada à adaptação, à necessidade constante de entender as mudanças e tomar medidas para se adequar. É nesse contexto que ganha especial relevância a experimentação, a inovação, a abertura para “o novo”. Para ter sucesso em “evoluir”, a organização precisa mudar e inovar. Não se trata apenas de tratar aspectos técnicos (que são fundamentais, sem dúvida), mas de criar as condições “humanas” que permitam esta evolução. Deve ser objeto de atenção em todas as demais dimensões, bem como na definição de princípios/valores e do pensamento básico. 6. Sustentação A prática mostra que a mudança é uma constante, sem fim. Nesse contexto, se impõe a necessidade de institucionalizar (e sustentar) as ações, de modo a garantir que problemas (previstos ou não) não venham a comprometer o que já foi implementado e os planos futuros. A sustentação depende de alterações em estruturas, processos, tecnologia e práticas (como sistemas de reconhecimento e recompensa) alinhadas aos objetivos, que se refletem em comportamentos, na cultura das organizações, em suas lideranças (principalmente) e nos demais envolvidos. Depende principalmente de uma atuação vigilante, que perceba ou antecipe desvios e atue com rapidez na correção, sem perder de vista os objetivos de médio e longo prazos. A sustentação deve garantir o alinhamento, o equilíbrio entre os elementos aqui expostos. A figura a seguir demonstra de forma gráfica o modelo proposto: A Liderança “Nos tornamos líderes no dia em que decidimos ajudar as pessoas a crescerem, não os números.” (Simon Sinek) Para concluir nossa proposta, não podemos deixar de destacar que a liderança tem papel primordial em todos os aspectos das organizações e de sua gestão, sendo a grande responsável pela definição, manutenção e atualização de todos os aspectos aqui discutidos. Sem uma liderança alinhada a princípios e valores, com um pensamento básico bem definido e colocado em prática, voltada ao desenvolvimento de pessoas, humilde, autêntica, disposta a ouvir com atenção, a refletir e aprender sempre, nenhuma proposta de melhoria para as organizações e sua gestão terá êxito. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Comunicação: Uma Via de Mão Dupla
A comunicação desempenha um papel importante no processo de Gestão de Mudanças Organizacionais, pois possibilita a troca de ideias e a expressão dos sentimentos das pessoas dentro de uma organização, por meio de diversos canais. A comunicação durante a jornada de Mudanças facilita o sucesso das iniciativas, afinal de contas, fornece as informações necessárias para que os colaboradores se sintam seguros e entendam o contexto e os motivos de tudo o que está acontecendo. Quando há comunicação clara, objetiva e assertiva, há compreensão e segurança. “A comunicação acontece quando a mensagem é realmente entendida por aquele que a recebe. Saber se comunicar com uma outra pessoa é imprescindível na vida pessoal ou profissional. E quando dizemos “se comunicar” engloba tanto saber falar, como também entender, ler e interpretar as mensagens e conversas”, explica Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria. A comunicação entre duas pessoas ou mais é conhecida como comunicação interpessoal. Aprendemos a nos comunicar logo nos primeiros meses de vida, no entanto, muitas pessoas são fechadas, têm vergonha de se expressar ou não conseguem de fato se comunicar como deveriam ou gostariam. Atualmente, empresas modernas têm investido em espaços que servem para interação dos colaboradores, como sala de jogos ou ambientes de trabalho abertos. É a chamada “Política de Relacionamento Horizontal”, onde a hierarquia de cargos deixa de existir. Tudo em nome da boa e velha comunicação. Outra técnica adotada por empresas para melhorar a comunicação interpessoal dos funcionários, é a gamificação. Criar formatos de jogos em que as pessoas devem se unir e trabalhar em conjunto para atingir um único objetivo é importante para desenvolver a comunicação interpessoal em grupo. A Comunicação na GMO A comunicação interna na Gestão de Mudanças Organizacionais objetiva entregar uma série de mensagens planejadas sobre as mudanças que estão sendo realizadas. Neste caso, a comunicação dos líderes e gestores para as equipes é muito importante, pois a compreensão correta da mensagem garante o sucesso do projeto. A comunicação pode ser realizada por meio de diversos canais: conversa informal, e-mails, whatsapp, newsletters, reuniões presenciais ou online, etc. Neste caso, é importante ter em mente que talvez algumas mensagens devam ser entregues durante uma reunião presencial e não via email ou whatsapp. O motivo? Porque a forma como o interlocutor fala e aborda determinado assunto pode surtir efeitos importantes. Muitas vezes, a leitura de uma mensagem pode ser truncada, enquanto que ao ouvir a mensagem com um determinado tom de voz, pode fazer toda a diferença. Não existe uma receita de bolo pronta sobre como deve ser realizada esta comunicação e por quais meios. Muito é decidido pela equipe de planejamento e mudanças durante o início do projeto com base na Cultura Organizacional da empresa. Mas uma coisa é igual em qualquer local: a comunicação deve ser clara, objetiva, constante e assertiva. Quando a liderança e gestão deixam de dizer o que é necessário ser informado ou quando comunicam mal, as pessoas passam a interpretar cada um do seu jeito. E isso serve para qualquer situação em nossas vidas (pessoal e profissional). Seja qual for o erro, todos nós poderíamos nos beneficiar ao reconhecer nossos erros de comunicação e transformá-los em habilidades de comunicação. Mas como o próprio título deste texto já sugere, a comunicação é uma via de mão dupla. O que isso quer dizer? Que não basta apenas o líder falar. Ele precisa também saber escutar. Pensando nisso, listamos abaixo 10 problemas e erros comuns que ocorrem no dia-a-dia das pessoas: 1. Não Ouvir de Verdade Quem fala bem, deve saber ouvir melhor. Quando nos comunicamos com alguém, muitas vezes não dedicamos toda a nossa atenção. Por vezes ficamos absorvidos pelos nossos telefones, pela televisão ou até mesmo sonhando acordados com outra coisa. Quando não ouvimos ativamente a pessoa com quem falamos, corremos o risco de fazer com que a pessoa se sinta desconsiderada, e perdemos dicas não verbais importantes, criando um contexto em que podemos não entender a mensagem que o outro quer nos passar. Para evitar percalços na comunicação, é fundamental dar 100% da nossa atenção e foco no processo de comunicação. Habilidades de escuta eficazes incluem fazer contato visual, fazer perguntas esclarecedoras e permanecer engajado. Mantenha sua “escuta ativa”, esteja de corpo e alma nos diálogos e na interação. 2. Supor O Que O Outro Vai Dizer Todos nós já fizemos isso. Estamos ouvindo um amigo falar e já presumimos que sabemos o que vai ser dito antes que ele termine a frase. E por vezes interrompemos o outro. Quando presumimos que sabemos o que a pessoa vai dizer, perdemos o que realmente está sendo dito. Permaneça aberto e curioso, ouvindo atentamente a mensagem, em vez de prever o que será dito. 3. Interromper o Interlocutor Provavelmente todos nós já interrompemos outra pessoa no meio de uma frase uma ou duas vezes. Isso pode acontecer acidentalmente, ou podemos ficar tão empolgados com o que queremos dizer e para não esquecer o que queremos falar, cortamos o outro para nos expressar. No meio de uma discussão, interrompemos como um movimento de poder. Seja qual for a intenção, interromper pode fazer com que a pessoa se sinta desconsiderada, como se o que ela tem a dizer não fosse importante. Tenha respeito pela outra pessoa e permita que ela termine a mensagem antes de se expressar. 4. Usar Declarações “Você” Ao Invés de “Eu” Quando falamos sobre nossos sentimentos com outra pessoa, precisamos assumir esses sentimentos, em vez de colocar a responsabilidade na outra pessoa. Pode ser fácil dizer: “Você fez isso” ou “Você não fez aquilo”. Quando usamos declarações “eu”, assumimos a responsabilidade de como nos sentimos e temos menos probabilidade de fazer a outra pessoa se sentir atacada. 5. Deixar Que As Emoções Ditem Totalmente Suas Respostas Quando reagimos emocionalmente, é provável que digamos coisas que não queremos dizer. Um bom comunicador permite que as emoções se acalmem por um tempo e depois escolhe responder com cuidado em vez de reagir prontamente. Equilíbrio é a palavra-chave no processo de se comunicar. 6. Não Levar Em Conta as Diferenças Culturais A comunicação intercultural pode ser difícil. As palavras podem assumir diferentes significados e as normas culturais que cercam a comunicação não-verbal podem variar. Ao se comunicar com pessoas de outras origens culturais, é importante levar em conta as diferenças culturais nos estilos de comunicação. Se não o fizermos, podemos acidentalmente ofender ou nos comunicar mal com alguém. 7. Evitar a Má Interpretação da Mensagem Podemos interpretar mal os outros com mais frequência do que pensamos. Para evitar isso, é melhor dar toda a atenção à pessoa e parafrasear a mensagem de volta ao locutor para garantir que entendemos corretamente. Na sociedade de hoje, somos mais suscetíveis a más interpretações, pois dependemos fortemente da comunicação tecnológica (e-mail, whatsapp etc). Sem tom de voz e sinais não-verbais, pode ser fácil entender mal um ao outro. Ao usar a comunicação por texto ou e-mail, certifique-se de usar a pontuação adequada e fazer perguntas esclarecedoras para garantir que você entenda a outra pessoa. 8. Comunicar de Forma Indireta Ser sutil e/ou indireto na comunicação geralmente é ineficaz. Não podemos esperar que outras pessoas leiam nossas mentes. Se você quer que alguém o entenda, seja direto e evite “fazer rodeios” na conversa. Ser direto não significa ser grosseiro ou mal-educado. Ser direto significa ser claro e objetivo na mensagem que deseja que o outro receba. 9. Atacar a “Identidade” da Outra Pessoa Quando estamos chateados com alguém, precisamos tomar cuidado para não apontar culpados ou dizer coisas que possam magoar o outro. Não devemos julgar ou pré-julgar as pessoas ao nosso redor. É importante sempre trocar o verbo “ser” pelo verbo “perceber” ou “estar”. Explicando melhor: imagine que num diálogo, ao invés de dizer diretamente que a pessoa não sabe trabalhar em equipe, que tal o seguinte: “Tenho percebido que há uma certa dificuldade para desenvolver o trabalho em equipe.” O melhor caminho é procurar mostrar como poderia ser feito pelo seu próprio comportamento e – dependendo da situação – buscar apoio em criar treinamentos e workshops. 10. Evitar Conversas Difíceis Diante da possibilidade de uma conversa difícil, muitas pessoas optam por evitar ou prolongar a conversa o máximo possível. As pessoas geralmente percebem uma conversa como difícil quando precisam dizer a alguém algo que essa pessoa não quer ouvir. Pode estar dando más notícias ou levantando um conflito de interesses. Procrastinar as chamadas “conversas difíceis” gera um movimento de desconfiança e ruído de comunicação no time. O Comportamento do Líder Humanizado Além de ser um bom ouvinte, o líder humanizado também se mantém ao lado de sua equipe. Muitas vezes, as pessoas não precisam de mais um criticando sobre seus trabalhos, ideias ou comportamentos e sim de uma pessoa que vai mostrar entendimento, acolhimento e ajuda. Não julgue, apenas mostre que está lá e pode ser útil caso a pessoa queira. Afinal de contas, dar palpites e mostrar a solução, muitas vezes pode não ser bem-vindo. E o que mais queremos é manter a equipe motivada! É importante lembrar que cada pessoa tem um jeito. Enquanto algumas gostam de ajuda, outras abominam e querem resolver suas situações sozinhas. Porém, gostam de saber que não estão só e têm seus chefes ou líderes ao seu lado. Nesta hora, uma boa pergunta para fazer à pessoa é: “você quer que eu ouça apenas ou quer que te ajude a encontrar uma solução?” Outro ponto importante que muitas pessoas não prestam atenção, é no tom de voz e na linguagem corporal. Quase todas as pessoas, quando ouvem algo que não gostam ou não queiram, demonstram isso no olhar e no comportamento (agressivo, desligado ou melancólico). Na hora de se comunicar, cuidado para que o tom seja coerente com a mensagem é de extrema relevância. Por último, queremos dar ênfase na comunicação verdadeira. Lembre-se que tudo o que for comunicar ao próximo deve ser real. Não faça promessas que depois não poderá cumprir. Isto criará quebra de confiança entre você e sua equipe. Se for um assunto que você não queira ou não possa falar, diga abertamente: “Infelizmente, não posso falar sobre isso nesse momento. Assim que eu tiver mais dados e fatos, trarei a todos vocês”. Desta forma você cria empatia e mostra que está numa posição delicada, porém com interesse em trazer a informação clara e relevante para a equipe assim que puder. E para saber mais sobre comunicação e liderança, te convidamos a acompanhar nossas redes sociais. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }