Chegamos na 5a. edição da Insights Dynamica, nova publicação mensal da Consultoria que trará conteúdos relativos, entre outros, à gestão empresarial, inovação, cultura, liderança, change management, desenvolvimento humano, human skills e sobre o futuro do trabalho.
Estamos super felizes com esse novo meio de comunicação e relacionamento com vocês que já nos acompanham em nossa Newsletter mensal e em nossos eventos especiais como “Encontros para Mudanças” e a Live “Tempo de Mudanças”.
Para o Insights Dynamica contamos com a curadoria de Alberto Wajzenberg, parceiro da Dynamica há muitos anos e um lifelong learner dedicado a esses temas. E a quem agradecemos o momento.
Gostaríamos de ouvir suas sugestões e ideias sobre temas que serão abordados aqui.
“A agilidade pode ser um forte preditor tanto da saúde organizacional quanto do desempenho a longo prazo — e à medida que entramos em uma era visando o crescimento sustentável e inclusivo, a agilidade será fundamental para impulsionar as empresas para o futuro, mantendo-as lucrativas no dia-a-dia.”(McKinsey)
O Problema
Mudar constantemente se tornou um desafio crescente para os negócios. Desenvolvimento tecnológico, mudanças climáticas, pandemia e mesmo guerras introduzem novos elementos no ambiente, de natureza imprevisível e complexa, em um crescente grau de incerteza.
Nesse contexto, ganha especial importância a implementação da agilidade, baseada em métodos/técnicas ditas “ágeis” (como SCRUM, Extreme Programming e SAFe, dentre outros), e na efetiva adoção de princípios que definem o que se entende como agilidade. Ser e agir “ágil” aparecem como condições para o sucesso nas organizações atualmente. Tendo se iniciado nas áreas de tecnologia, a constatação de seus benefícios fez com que seu uso fosse disseminado por toda a organização. A prática, no entanto, mostra que são frequentes os casos de insucesso, onde não se obtém os resultados desejados.
Segundo o estudo da IBM “How to thrive in a post-pandemic reality”, de 2021, “Após a incerteza do ano passado, os CEOs enfatizam a agilidade organizacional — a capacidade de uma organização de responder rapidamente e pivotar sem perder o impulso — como prioridade máxima para os líderes em um grau sem precedentes.”
Para ser bem sucedido, não basta conhecer e aplicar métodos e técnicas de forma isolada, como solução para qualquer problema. Trata-se de uma questão mais complexa. Agilidade não é um objetivo isolado. Não se restringe a técnicas. É um meio para alcançar resultados, resolver problemas, aproveitar oportunidades. Para adotar novas práticas em organizações, e o “ágil” não é exceção, é necessário entender (e efetivamente praticar) em profundidade os conceitos e princípios, para então usar os métodos relacionados, de forma alinhada à realidade de cada organização.
Uma vez que se decida pela sua adoção, sob uma perspectiva sistêmica, devem ser criadas as capacidades organizacionais, implementadas as adaptações requeridas nas diversas dimensões da organização, como pessoas, cultura, estratégia, estrutura, comportamentos, dentre outros. A partir daí, define-se um plano de ação para sua implementação. Em se tratando de uma mudança complexa, os resultados exigirão tempo, foco e persistência.
Nesse contexto, um desafio constante é encontrar o equilíbrio entre o modelo tradicional e o ágil. Entre operar e inovar. Reconhecendo o alinhamento e o equilíbrio necessário entre perspectivas que são complementares e interdependentes.
Entendendo o Conceito e Suas Origens
Um livro de destaque, publicado em 2020 (“Ágil do Jeito certo: transformação sem caos”), vincula a origem do conceito de “ágil” a trabalhos de 1930 (relacionados à melhoria contínua), de 1938 (Demming, com o ciclo PDCA), de 1986 (Nonaka e Takehuchi, relacionado ao desenvolvimento de produtos) e de1995 (com o lançamento do SCRUM, trabalho de Jeff Sutterland e Ken Schwaber).
Em 2001, é publicado por um grupo de programadores, o “manifesto ágil”, proposta para reduzir a incerteza no desenvolvimento de software, buscando melhorar as entregas. Nesse contexto, o problema a ser resolvido é complexo, as soluções não são conhecidas inicialmente, e os requisitos mudam constantemente. Apesar da vinculação à velocidade, este não era o foco, mas sim a entrega de valor para o cliente, sendo a maior velocidade, neste caso, uma consequência. Foram definidos valores que orientam as práticas: indivíduos e interações mais que processos e ferramentas (colocando as pessoas no centro, valorizando a colaboração), software em funcionamento mais que documentação abrangente, colaboração com o cliente mais que negociação de contratos, responder a mudanças mais do que seguir um plano. Com o manifesto e o desenvolvimento de técnicas e métodos, a adoção do ágil se disseminou nas áreas de tecnologia da informação (TI).
Não tão difundida é a vinculação do “ágil” aos métodos e princípios do que se denomina “Lean'”, que tem suas origens no Sistema Toyota de Produção (STP), que surge entre 1950 e 1960 para lidar com a concorrência após a Segunda Guerra Mundial.
Basicamente, Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota, que privilegia o cliente (seus desejos e necessidades), a valorização das pessoas (o respeito pelo empregado, pelo seu caráter individual e diverso, a consequente satisfação no trabalho, seu desenvolvimento e a confiança mútua), buscando a eliminação de desperdícios e a melhoria contínua.Transparência, trabalho em equipe, humildade e integridade, são estimuladas.
Com o tempo, o Lean expandiu-se do chão de fábrica na fabricação de veículos, para outras áreas, como nos setores público e de serviços. O foco no valor para o cliente e no alinhamento das atividades em fluxo são pontos fundamentais do pensamento Lean, bem como a melhoria contínua. As mudanças identificadas como necessárias têm caráter de experimentos.
Se destaca no Lean a ênfase na observação do trabalho como ele acontece realmente no local, para identificar e resolver problemas, sendo uma fonte importante para definir ações de melhoria. Tal observação direta envolve técnicos, mas sobretudo a liderança, permitindo uma real compreensão do que acontece e possibilitando, juntamente com o time, identificar as melhorias e melhorar a comunicação. É um diferencial do Lean.
Nesse contexto se destaca o papel da liderança, que demanda um conjunto de qualificações, modelo mental e de valores, promovendo o desenvolvimento de pessoas alinhado às necessidades de negócio, com foco na melhoria contínua dos processos. Além do conhecimento técnico das ferramentas e princípios do Lean, é exigido da liderança um conjunto de habilidades e comportamentos adequados para lidar com a dimensão humana, se conectar com os demais e, a partir daí, obter o engajamento e comprometimento das pessoas no processo de transformação: liderar pelo exemplo, trabalhar em equipe, empatia, humildade, aprendizado, busca pela excelência, ensinar/apoiar, escutar ativamente.
Além disso, é importante entender que a prática é fundamental para se alcançar a liderança desejada. A repetição de boas práticas traz a excelência.
Alguns Aspectos de Destaque do SCRUM
Dentre os métodos mais populares no contexto ágil está o SCRUM. Neste, o trabalho se desenvolve em unidades de tempo menores (até 1 mês, tipicamente) denominadas SPRINTs. O processo abrange as etapas de planejamento, refinamento do backlog de requisitos, desenvolvimento das atividades para obter um produto ou serviço, reuniões diárias de acompanhamento, revisões periódicas dos trabalhos completados e seus entregáveis e finalmente uma reunião de retrospectiva, visando uma reflexão sobre o aprendizado ao longo do processo e a identificação de oportunidades de melhoria.
Jeff Sutherland (co-criador do SCRUM), em seu livro “SCRUM: a arte de fazer o dobro na metade do tempo”, apresenta o método juntamente com uma série de aspectos que devem ser considerados e que estimulam a reflexão, dentre os quais destacamos alguns:
– pensar primeiro sobre quem vai obter valor com algo, pensar no que é, e, então, a razão que eles precisam daquilo;
– não se apaixonar pelo plano, planejar o necessário e suficiente;
– fazer certo da primeira vez, ou seja, ao cometer um erro, ou encontrar um problema, atuar imediatamente para corrigir;
– necessidade de maturidade emocional, em uma atmosfera de confiança, onde a reflexão sobre erros e acertos é constante, não para procurar culpados, mas para melhorar, em um trabalho de equipe. A escuta atenta é valorizada, bem como o feedback, que buscam soluções, desestimulando posturas defensivas do time;
– buscar o fluxo, o modo mais suave e sem problemas de concluir uma tarefa. Busca-se o maior fluxo possível;
– toda equipe deve saber quanto trabalho consegue realizar a cada Sprint, bem como o quanto podem melhorar a própria velocidade ao trabalhar de forma mais inteligente, removendo as barreiras para atingir a velocidade desejada; uma vez que a velocidade com que se trabalha é conhecida, determina-se quanto tempo levará para entregar o que se pretende; o trabalho deve ser dividido em unidades bem definidas, regulares (Sprints);
– ao final de cada Sprint, é necessário ter um produto — algo que possa ser implementado na prática.
Um ponto de especial destaque é a preocupação de monitorar o trabalho continuamente, como as reuniões diárias, sob a perspectiva de correção rápida de problemas, refletindo e aprendendo por todo o tempo. Esta reflexão se completa ao final com o que se denomina reunião de retrospectiva, reproduzindo assim a visão de aprendizado, de melhoria contínua, determinante para o sucesso.
O Sucesso Com o Ágil: A Agilidade de Negócio
“Uma tomada de decisão mais rápida, uma melhor coordenação interdepartamental e um foco mais acentuado nas prioridades dos negócios são muito mais possíveis com a adoção cuidadosa de modelos ágeis.” (Mckinsey)
O assim chamado mindset ágil, que traduz este “pensamento ágil”, é caracterizado principalmente por: trabalho em equipe, adaptabilidade, transparência, foco no cliente, entregas mais rápidas, maior qualidade, menor custo, redução de complexidade, decisões mais rápidas, identificação de problemas e remoção rápida de obstáculos, estrutura mais horizontal (menos silos), foco na execução e uma liderança humilde, comprometida, que atue de forma a viabilizar a implementação, engajando os demais, tendo como foco e prioridade às pessoas.
A colaboração, o trabalho em equipe, é fator de destaque especial. Estas equipes ágeis têm como características principais: responsabilidade por resultados, capacidade de trabalhar de forma autônoma, dotadas dos recursos necessários, comprometidas com valores e princípios, empoderadas, multidisciplinares, capazes de experimentar com rapidez, aprender e corrigir o rumo e, principalmente apoiadas pela liderança. Cabe destacar que o trabalho centrado em times autônomos demanda mais coordenação e integração, bem como planejamento.
Cada organização deve criar as condições para implementar o ágil, seus princípios e técnicas para gerir o negócio e atingir objetivos, integrando as práticas e os times tradicionais às ágeis, criando fluxos eficientes de trabalho e equilibrados. Mudar o negócio (inovação) integrado com “tocar o negócio” (operações). Criar harmonia e complementaridade, definindo métricas e incentivos.
A McKinsey aponta o que denomina “práticas da organização ágil”, sumarizadas no quadro que se segue, vinculadas às dimensões de estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia:
Da proposta da McKinsey, pode-se notar a necessidade de abordar as diversas dimensões organizacionais de forma integrada, para a desenvolver capacidade base para a implantação da agilidade, que vá além da implementação de métodos e técnicas, que possibilite atingir objetivos organizacionais a partir da agilidade, no que se denomina “business agility”. Neste caso, simplesmente adotar um novo método não é suficiente. Os benefícios são atingidos a partir de uma execução adequada, com envolvimento de todas as camadas hierárquicas da organização.
Do que foi exposto até aqui, tomando por base experiências divulgadas com resultados e problemas na implantação da agilidade, se revelam aspectos comuns para o sucesso das iniciativas. Destacamos a seguir alguns dos principais.
1. Definir um propósito, que adicione significado ao trabalho, que inspire e motive os empregados, associado à definição clara de estratégia e objetivos;
2. Equilibrar o modelo tradicional e o ágil, que são complementares e interdependentes;
3. Foco no valor para o cliente;
4. Trabalhar de forma colaborativa, em times autônomos, empoderados, motivados, engajados;
5. Experimentar e adaptar;
6. Melhoria contínua;
7. Valorizar e praticar o aprendizado, corrigindo o rumo rapidamente sempre que necessário, revendo planos e priorizando ações;
8. Colocar “as pessoas no centro”, valorizando-as, reconhecendo seu caráter individual, com empatia, transparência e humildade, buscando um ambiente de confiança mútua, de diálogo, desenvolvendo capacidades, criando incentivos, buscando aumentar o senso de pertencimento, e daí uma maior conexão das pessoas ao que fazem;
9. Considerar com especial atenção a gestão da mudança associada.
Por último e, provavelmente, um dos fatores de maior destaque, é a liderança.
Liderança
“A transformação começa com líderes ousados estabelecendo aspirações ousadas para suas organizações que tanto inspiram e motivam os funcionários a ir a lugares que eles não achavam possível anteriormente”. (McKinsey)
Segundo a McKinsey, “Os líderes normalmente pensam em empatia, resiliência, bondade, comunicação e outras habilidades como o material da gestão eficaz. Embora os gestores possam reconhecer o quão importantes são tais características, muitas vezes eles acreditam erroneamente que essas habilidades são inatas para líderes individuais. Na verdade, eles são muito mais propensos a serem aperfeiçoados através do aprendizado. Além disso, encontramos cinco abordagens relacionadas que servem como facilitadores críticos de transformações bem sucedidas. São eles: uma visão compartilhada e cultura de sucesso; definição de alvos desafiadores e inspiradores; uma ênfase na liderança servidora; um foco no “como” entregar resultados superiores e a capacidade de medir estes resultados.”
O líder deve constantemente refletir sobre suas características pessoais, que afetam seu estilo de liderança, num processo de autoconhecimento, que pode resultar muitas vezes na necessidade de mudar a si próprios.
Em processos de transformação, demanda-se da liderança um comportamento que sirva de exemplo aos demais, que seja coerente, sincero e autêntico. É necessário também a definição clara e compartilhada de objetivos, com comunicação constante baseada em escuta ativa (com constante feedback), diálogo aberto e estímulo a ideias, apoiar os empregados a pensar e melhorar a partir de seus próprios esforços. É essencial um alinhamento de todos os níveis da liderança.
Alia-se a isto a construção de um ambiente de confiança, em que todos se sintam à vontade e seguros para se expressar de forma sincera, de levantar questões sem medo (no que se denomina ambiente de segurança psicológica). É também importante uma postura de coach ou mentor, para ajudar a resolver problemas formulando perguntas e não fornecendo respostas.
Especialmente a liderança C-level, de topo, precisa definir o propósito e a estratégia (de forma clara e transparente, compartilhada), alocar recursos, cultivar a inovação e a colaboração, buscando a melhoria contínua. Os executivos seniores precisam entender o conceito de agilidadel e seu papel para o sucesso da implantação.
A Jornada da Agilidade
Do que tratamos aqui, se pode concluir que, como em muitos outros casos, a adoção de novas práticas em organizações vai além da utilização de métodos e técnicas. A experiência mostra que é preciso primeiramente estudar em profundidade o que se deseja adotar, identificando os princípios associados, cuja adoção efetiva pela organização é uma pré-condição. Estes princípios norteiam o desenvolvimento de competências.
Esta é a tarefa mais difícil, pois envolve mudanças de pensamento (mindset) de comportamentos. Métodos e técnicas têm sua base em princípios, que atuam como os fundamentos, a sustentação da sua utilização. Para ser bem sucedida, a implantação de métodos e técnicas deve ser precedida por um alinhamento da organização aos princípios, com adaptações em suas diversas dimensões (estratégia, estrutura, processos etc), o que cria as capacidades organizacionais que viabilizam a mudança desejada
Nesse contexto, os aspectos humanos devem prevalecer. Pouco se consegue sem que tenhamos pessoas engajadas, comprometidas, unidas por uma busca de um resultado comum, alinhado a suas crenças e valores, a um verdadeiro significado do trabalho (que vai além de metas e resultados). Para isso, modelos mentais e comportamentos devem mudar, bem como conhecimento e habilidades.
A isto se associa a compreensão de que organizações são sistemas “vivos” em constante mudança, formados por partes conectadas, que interagem constantemente numa corrente de causa e efeito sem fim (sob uma perspectiva sistêmica). Para operá-las e, sobretudo, mudá-las é necessário reconhecer e entender estas redes de interconexões para que, como uma engrenagem, cada parte esteja alinhada corretamente, em harmonia com as demais, possibilitando atingir os objetivos.
