Da Paixão Por Pessoas À Líder de Gestão de Mudanças Organizacionais
Neste post entrevistamos Nádia Travaini, gerente da área de suprimentos corporativos indiretos de uma farmacêutica, para falar sobre Soft Skills e Gestão de Mudanças Organizacionais. Há pouco mais de um ano, a área de suprimentos corporativos da farmacêutica iniciou um processo de transição de sistema que ainda está em andamento. Tendo em vista o tamanho do projeto e a quantidade de pessoas beneficiadas por ele, Nádia resolveu buscar conhecimento em GMO para apoiar a iniciativa e garantir o sucesso do projeto. “Quando começamos a desenhar o planejamento, já sabíamos do desafio orçamentário. Desta forma, pensamos em realizar algo diferente e inovador: contratar a Dynamica Consultoria para nos auxiliar com a estratégia de GMO e mentoria. A execução ficaria por conta do time interno”, explica Nádia. O primeiro passo foi se matricular no curso de formação e certificação de Líder de Gestão de Mudanças Organizacionais da Dynamica. “Uma frase que me marcou muito foi: sem pessoas não há mudanças. Eu coordeno times e apoio o desenvolvimento de pessoas. Realmente me encontrei quando me envolvi com a GMO”, relembra. Conhecendo o Projeto O programa consiste na implementação do sistema Coupa, software de gestão de gastos, na área de suprimentos corporativos. Ao todo, são quase 2 mil usuários desta nova ferramenta, que integra diversas áreas da empresa. Com uma visão sistêmica sobre o projeto e tantos usuários que seriam beneficiados com o novo software, Nádia tinha a certeza que era necessário o apoio da Gestão de Mudanças Organizacionais para sustentar o lado humano durante todo o processo de implementação. “Foram muitos desafios, mas graças ao suporte da Dynamica conseguimos superar cada um deles e seguir para as etapas seguintes.” Esta é a primeira vez que a farmacêutica realiza um projeto com o suporte da Gestão de Mudanças Organizacionais. Para conseguir patrocínio interno para tal iniciativa, Nádia usou a criatividade e inovou em sua área. Tudo começou com o curso de formação e certificação de Líder de Mudanças Organizacionais da Dynamica Consultoria. Após realizar o curso, Nádia conta que passou a ter certeza absoluta que a GMO seria necessária durante todo o andamento do projeto. Como líder patrocinadora da mudança em sua organização, Nádia buscou a criatividade para trazer a GMO para o projeto. Como não havia verba para contratar a consultoria, a executiva negociou internamente com seus gestores e externamente com a Dynamica a possibilidade de trabalhar de forma inovadora, por meio de ações específicas e mentorias realizadas pelas especialistas em GMO da Dynamica, Liliane Freire e Claudia Cruz. “Desenhamos a estratégia com a Dynamica e depois passei a ter reuniões semanais de mentoria com a Liliane, enquanto a Claudia participou em fases específicas do projeto”, explica Nádia. O projeto teve início em agosto de 2022 e tem previsão de terminar em fevereiro de 2024. “Por mais desafiador que pareceu ser, até o momento conseguimos fazer a gestão do tempo muito bem. A mentoria tem sido de grande relevância”. A primeira fase, na qual foram embarcadas as áreas de compras e jurídico e alguns usuários, aconteceu de forma tranquila. “No início me deparei com algo totalmente novo e que não estava claro ainda. Conhecer o processo foi significativo, pois eu sabia todo o contexto do que estava acontecendo. Era algo inédito, mas quando os benefícios da primeira fase começaram a surgir, criamos uma referência,” explica Nádia. Na segunda fase do projeto foram inseridos 1,6 mil usuários. Devido a grande quantidade de pessoas, Nádia precisou pensar em algo diferente e novamente inovou na farmacêutica ao implantar um treinamento online para os novos usuários. “Eram muitas turmas para treinar. Desenvolvemos uma trilha de treinamento, com provas e notas de corte para cada usuário receber o certificado e estar apto para usar o sistema”, explica Nádia. O Processo de Comunicação Para realizar a comunicação com tantas pessoas de forma eficiente, foram usados e-mails, canal de comunidade interna e publicações em murais. Com os usuários-chave (key users), o processo de comunicação foi mais próximo. Houve uma agenda com compromissos semanais, workshops presenciais e até mesmo encontros para café da manhã. “Meu propósito está ligado ao lado humano e mergulhar na GMO foi uma ação que me aproximou ainda mais das pessoas. É algo que eu faço com muito amor. A GMO me fez entender que eu posso trabalhar no dia a dia com meu propósito de vida”, comenta Nádia. Com um ano e meio de projeto, Nádia e sua equipe já conseguem enxergar os ganhos e benefícios. Ela comenta que em alguns momentos tiveram resistência por parte de algumas pessoas, porém sempre mantiveram uma comunicação muito direta e clara com todos. “Não temos respostas para tudo, porém muitas vezes convidamos as pessoas a pensarem junto conosco para acharmos a melhor resposta para determinado questionamento. Em outros momentos, precisamos ser mais duros”, explica. Além da comunicação com as pessoas que iam migrar para um novo sistema, Nádia também mantém uma comunicação muito próxima com as consultoras da Dynamica. Realizamos semanalmente um Fórum de Mentoria que aborda: as prioridades a correção de rota as estratégias Agora Nádia está trabalhando para a terceira fase do projeto, que engloba as compras que nascem do planejamento. No momento, ela se prepara para treinar mais pessoas. “Além de coordenar a GMO no projeto eu também tenho as atividades do meu cargo atual na empresa. Mas consigo tocar tudo de forma tranquila e harmoniosa. Me envolver com a Dynamica e a Gestão de Mudanças Organizacionais só me deu mais força para ter um pensamento crítico e perceber que é necessário e interessante estendermos a GMO em outras áreas da empresa, nas quais muitos projetos ainda não se conversam”, comenta Nádia. Mas esta é uma etapa para o futuro. No momento, ela se concentra em seguir o cronograma para terminar o projeto de forma positiva e no tempo certo. E para finalizar, Nádia deixa um recado que serve para qualquer liderança: “Pessoas felizes produzem mais”. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
ESG e Propósito
“O propósito torna-se a ponte do que fomos para o que seremos.” (Korn Ferry) O conceito O acrônimo ESG (environmental, social and governance) surgiu há mais de 15 anos e vem ganhando importância crescente, correspondendo a: E, Meio ambiente (environmental), relacionado ao impacto no meio ambiente, incluindo fornecedores e clientes com os quais a empresa se relaciona. Emissões de carbono (e mudanças climáticas) a partir da energia gerada/utilizada e desperdícios/descarte de materiais são exemplos de impactos negativos representativos. S, Social, trata o impacto sobre as pessoas afetadas pela empresa, empregados, clientes e sociedade. Cuidados com a saúde, promoção da diversidade e inclusão, relações laborais, bem como contribuição para comunidades são exemplos. Está associado aos relacionamentos e à reputação com os públicos com quem as empresas têm negócios. G, A governança (governance) abrange o sistema interno composto por práticas, normas e procedimentos que norteiam processos de tomada de decisão, estruturas e papéis / responsabilidades, de modo a atender às necessidades dos stakeholders (partes interessadas) e reduzir riscos (como de corrupção, por exemplo) e contribuir de forma positiva para a sociedade. A governança implica em, não somente, seguir a lei, mas também compreender seu “espírito”, como se antecipar a violações antes que elas aconteçam, ou garantir transparência e diálogo com os reguladores, em vez de tão somente apresentar relatório formais. A importância da preservação do meio ambiente, face aos danos causados pela ação humana e particularmente pela produção de bens e serviços em inúmeros setores, tem sido objeto de atenção crescente por indivíduos, empresas e governos. Se nota uma maior conscientização dos envolvidos que passam a valorizar e investir cada vez mais em iniciativas que reduzam as emissões de carbono, por exemplo. Associadas às questões ambientais, temos também aquelas de natureza social, buscando reduzir a desigualdade, promover a saúde e o bem estar, principalmente. O surgimento da pandemia, em 2020, bem como a maior frequência de fenômenos climáticos extremos (seca, chuva, altas temperaturas) vai deixando mais claro os riscos associados, demandando ações/reações urgentes de todos. As empresas, em particular, têm um papel determinante, a partir de uma conscientização de que não bastam os retornos financeiros, a maximização de valor para acionistas. As consequências externas de suas atividades devem ser consideradas. A prática mostra que os investimentos em sustentabilidade e na assim chamada “responsabilidade social”, associados à definição de mecanismos de governança alinhados a essas prioridades atraem clientes, elevam a produtividade e o valor de mercado, reduzem riscos sob uma perspectiva de médio e longo prazos e contribuem para a reputação da empresa. Com isso, o que se denomina ESG vem ganhando mais e mais destaque nas agendas empresariais. As questões ambientais têm especial importância, mas a preocupação com a dimensão social em particular também vem avançando. São aspectos que se relacionam, uma vez que o meio ambiente afeta e é afetado por pessoas, sendo estas responsáveis em grande parte pelas ações relacionadas. Trata-se de um esforço eminentemente coletivo, que envolve indivíduos, grupos, empresas e sociedades, que implica em mudanças de atitudes e comportamentos. São as escolhas de hoje que definirão o futuro. Muitos gestores e investidores já se convenceram das vantagens de considerar os fatores ambientais, sociais e de governança de uma empresa em suas decisões. O envolvimento de forma responsável com as diversas partes interessadas – de clientes e empregados a comunidades inteiras – permite implementar iniciativas que reduzem riscos regulatórios, de reputação e operacionais, para o benefício de longo prazo de todos e mais especialmente dos acionistas. Segundo a McKinsey, “Em todos os setores, geografias e tamanhos de empresas, as organizações têm alocado mais recursos para melhorar o ESG. Mais de 90% das empresas do S&P 500 agora publicam relatórios ESG de alguma forma, assim como aproximadamente 70% das empresas Russell 1000. Em várias jurisdições, a comunicação de elementos ESG é obrigatória ou está sob consideração ativa.” Conforme o The Morningstar Sustainalytics Corporate ESG Survey Report 2022, “A pesquisa revelou que os profissionais de responsabilidade social (RSE) e sustentabilidade trazem amplitude e profundidade significativas de experiência para suas funções atuais e o campo parece estar crescendo. Ao mesmo tempo, essas funções estão sendo rapidamente redefinidas e expandidas pelo aumento do foco corporativo em programas, divulgação e medição ESG.” A situação atual Em que pese a importância de criar valor para a sobrevivência e crescimento das empresas, esta perspectiva deve ir além da geração ou maximização de lucros. Sobretudo considerando o médio e o longo prazos, o sucesso empresarial é cada vez mais dependente de uma abordagem mais ampla para o que se define como valor gerado, para acionistas, empregados, clientes e sociedade. A dita “licença social” – ou seja, a percepção das partes relacionadas de que uma empresa age de forma justa, apropriada e merecedora de confiança – deve ser devidamente considerada sob uma perspectiva estratégica, ligada à sobrevivência dos negócios (McKinsey). As empresas podem conduzir suas estratégias e ações de maneira a entregar retornos sucessivos ao longo dos anos. No entanto, se as externalidades (efeitos secundários de atividades de empresas, relacionadas à produção e/ou consumo de produtos e/ou serviços com consequências que afetam outras partes não diretamente ligadas a seus negócios) não forem consideradas em suas previsões, suas estratégias podem não ser atingidas. Nesse contexto, as empresas devem garantir que seus negócios perdurem, com o apoio da sociedade, de maneira sustentável e ambientalmente viável. Para tal, muitas empresas estão se movendo rapidamente para realocar recursos e operar de forma diferente, enfrentando uma grande pressão para mudar (McKinsey). Quando uma empresa determina em quais dimensões de ESG deseja atuar bem ou com excelência, está tomando decisões importantes que terão consequências mais amplas. Empresas voltadas para o futuro tomam decisões de ESG buscando adquirir uma compreensão profunda e baseada em evidências do próprio negócio e de seus efeitos potenciais mais amplos, considerando os riscos associados às suas atividades. Tomando por base uma análise dos últimos 2 anos, que contempla o surgimento da pandemia e suas consequências que se alongam até hoje, o Fórum Econômico Mundial (WEF), publicou recentemente o relatório WEF Global Risks Report em que destaca a percepção de que os riscos sociais (erosão da coesão social, desigualdade, deterioração da saúde mental e crise de subsistência) são os que mais pioraram desde o surgimento da pandemia. Para os próximos 5 anos os riscos mais preocupantes são o social e o ambiental. O clima, em particular, em um horizonte superior a 10 anos, é a principal ameaça ao planeta com resultados negativos e até catastróficos para as pessoas, demandando ações concretas para reduzir a deterioração, sobretudo nas emissões de carbono. Quanto à situação atual das práticas de ESG, o relatório The Morningstar Sustainalytics Corporate ESG Survey Report 2022, destaca que: Gerenciando atividades ESG “Quase nove em cada dez profissionais de RSE (Responsabilidade Social e Sustentabilidade) gerenciam 50% ou mais das atividades ESG em as suas sociedades, incluindo: comunicação e divulgação (95% muito envolvidos/regularmente envolvidos), definição de metas e medição (95%), planejamento e execução do programa (94%) e classificações ou pontuações ESG (90%).” Estágios de Maturidade ESG “Entre os entrevistados da pesquisa, 64% de suas empresas têm uma estratégia ESG formal; 78% identificaram questões de ESG estratégico; e 61% estabeleceram metas específicas e/ou indicadores-chave de desempenho (KPIs).” Lidando com desafios “Os desafios com o impacto mais severo para os profissionais de Responsabilidade Social e Sustentabilidade (RSE) incluem: restrições de orçamento (35%); falta de recursos humanos (34%); a medição, a comunicação e a divulgação dos resultados (33%); definição de objetivos e metas (32%); e cumprimento de regulamentos ou normas (28%).” Enfrentando os desafios “Os recursos mais comuns que os profissionais de RSE usam para enfrentar os desafios ESG são os consultores especializados em ESG (61%); padrões e/ou orientações ESG externas (58%); e contratações internas (46%). Menos de uma em cinco (17%) relataram o uso de financiamento sustentável para enfrentar seus desafios ESG.” Meio Ambiente é prioridade máxima “Os entrevistados relatam que, quando se trata de ESG, suas organizações classificam por ordem de importância as questões ambientais (53%) que são as mais elevadas, seguidas da governança das sociedades (25%) e das questões sociais (22%).” Suporte para Medição e Relatórios “A maioria dos entrevistados trabalha com provedores de serviços ESG externos para gerenciar medições ou relatórios. Aqueles que não contrataram consultores externos não percebem ou não veem a necessidade ou o valor (29%) ou não o fizeram devido a custos (22%).” Classificações e pontuações ESG “Quase dois terços dos profissionais de RSE e sustentabilidade (61%) dizem que sua empresa tem uma classificação de risco ESG ou pontuação. As empresas estão usando suas pontuações principalmente para relatórios anuais de RSE/ESG (28%) e relações com investidores (27%).” As empresas precisam ganhar continuamente a confiança das partes interessadas com base em suas ações anteriores, mas também com sua visão de médio e longo prazos, que norteiam as ações futuras. Para tanto, o destaque especial em ESG ajuda a direcionar estas ações. As empresas precisam se antecipar a questões e eventos futuros, construindo um propósito em seus modelos de negócios e demonstrando que eles beneficiam as diversas partes interessadas e a sociedade em geral. Embora as métricas relacionadas a ESG ainda não estejam maduras, nota-se sua melhora ao longo do tempo, revelando uma tendência para a consolidação de estruturas de relatórios e divulgação ESG. Provedores privados de classificações e pontuações, como MSCI, Refinitiv, S&P Global e Sustainalytics, por sua vez, estão competindo para fornecer medidas úteis e padronizadas para refletir o desempenho em ESG. Se percebe também uma regulamentação cada vez mais ativa com requisitos mais detalhados, demandando uma divulgação mais precisa e robusta das empresas. As Tendências Conforme relatório da MCSI, as principais tendências na área se concentram nas questões climáticas, como enumeramos a seguir: Empresas pressionam outras empresas da sua cadeia de suprimentos para reduzir a emissão de carbono; As emissões de carbono estão sob escrutínio público; Tendência de se desfazer de ativos poluidores, como carvão; O constante aquecimento global leva a desastres climáticos, não dando alternativas que não a redução de emissões; Diminuição do greenwashing, em função de maior transparência; Aumento da regulação; Rating e indicadores passam a ser usados por investidores, mídia e público em geral; Necessidade de alterar a produção de alimentos e hábitos alimentares para reduzir os danos climáticos e a perda de biodiversidade; Surgimento de novas bactérias e novos problemas de saúde; Constatação de que os esforços e investimentos devem considerar as populações mais vulneráveis no mundo. ESG e propósito: comece pelo por quê “Propósito alinha estratégia, cultura e marca” (…) “As transformações não podem ser apenas estrategicamente focadas. Elas também devem envolver o coração e o lado das pessoas do negócio.” (Forbes) Toda empresa tem, ou deveria ter, um propósito declarado ou implícito – uma razão de ser, que a torna única, diferenciando-a das demais, uma proposta de valor que vai além do lucro. O propósito ajuda a responder à pergunta: “O que a sociedade, empregados, clientes e demais partes relacionadas perderiam se essa empresa deixasse de existir?” Não se trata aqui de produtos ou serviços de qualidade, ou da riqueza que distribui (ou compartilha). Vai além dos resultados tangíveis constantes em balanço. “O propósito âncora da organização, dando aos trabalhadores um senso de “por quê” eles fazem o que estão fazendo. O “porquê” transforma auto interesse em interesse compartilhado”. (Korn Ferry). “Uma declaração de propósito significativa é nítida e clara. É uma declaração que articula não apenas porque você existe, mas quem e como você está fazendo uma diferença única para aqueles que você serve, para suas comunidades, para seus clientes, para suas partes interessadas. Na verdade, é uma declaração que inspira e, idealmente, transcende o tempo.”( Korn Ferry) O propósito se traduz na preocupação constante com os aspectos humanos, do indivíduo à humanidade em geral, em uma visão contrária ao individualismo. Tem como foco o ser humano. Privilegia o bem estar, a inclusão e a igualdade, preserva o meio ambiente, leva a uma atuação ética, íntegra, que inspira confiança, que exerce poder com humildade. Conforme destaca a Deloitte: “Acreditamos que, quando incorporado na estratégia, cultura e operações diárias da organização, o propósito realmente gera valor para a organização e suas partes interessadas. No entanto, embora haja evidências que sugiram que as organizações entendam a importância do propósito, dada a crescente ênfase na ação social de investidores e outras partes interessadas, também observamos que as organizações muitas vezes lutam com a natureza intangível do propósito. Pode ser um desafio tanto medir o propósito quanto incorporar o propósito nas principais operações de negócios – mas não fazê-lo tem custos. Corre o risco de alienar os funcionários que querem que sua organização mostre propósito, bem como os clientes que querem comprar de uma marca cujos valores se alinham com os seus. E, se o propósito é meramente falado e não vivido, pode abrir a organização a alegações de purpose washing ou green washing.” O entendimento do propósito, facilita o alinhamento dos empregados com os objetivos das empresas, sua visão e missão. O senso de propósito disseminado ajuda a direcionar decisões e ações, de forma consistente, coerente. Segundo a McKinsey: “Apesar desses desafios, nossa pesquisa descobriu que 70% dos funcionários disseram que seu senso de propósito é definido por seu trabalho. (…) “O resultado é que, embora as empresas e seus líderes possam ter uma grande influência sobre o propósito individual de seus funcionários, eles têm controle direto limitado sobre ele. As empresas, portanto, precisam encontrar os funcionários onde eles estão, a fim de ajudá-los a otimizar seu senso de realização do trabalho.” De acordo com a Korn Ferry o propósito é o primeiro de 5 pilares que tem como foco as pessoas nas organizações : “Propósito é mais do que apenas as palavras em um relatório anual de ESG e Sustentabilidade. Todo mundo precisa ter um propósito próprio. Quando bem sucedido, ele está incorporado em tudo o que você faz dentro de sua organização – é uma parte da fibra, parte do porquê, parte de tudo o que você toca. Ao fazê-lo com sucesso e quando você sabe que o propósito é de propriedade de todos, você o vê refletido em como você atende seus clientes, comunidades e talentos. Com o propósito no centro, todos na organização têm um papel em vivê-lo e possuí-lo.” Cabe às lideranças um papel especial na definição e disseminação do propósito, alinhado à estratégia e objetivos. Ao líder cabe “dar o exemplo”. Seu comportamento é um “espelho” para os demais. Alinhá-lo ao propósito é condição fundamental. Assim, o propósito se torna um agente motivador, inspirador para todos, direcionando as ações, influenciando as interações dentro e fora das empresas. O propósito deve ser comum a todos. A discussão sobre propósito e sobre ESG deve fazer parte da pauta da alta liderança, associada ao valor estratégico, traduzida em objetivos, metas e práticas. Trata-se de uma mudança de mindset, onde se privilegiam princípios e valores que têm como foco o ser humano para a condução dos negócios, em benefício de todos. As organizações em geral orientadas pelo propósito têm como prioridade a geração de valor sustentável, considerando dimensões que vão além das meramente financeiras, que colocam as pessoas (indivíduos, grupos e sociedade) realmente no centro, demonstrando de forma clara e transparente através de políticas e de ações seus compromissos duradouros, “olhando para o futuro”. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
O Futuro do Trabalho E O Trabalho No Futuro
https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/12/audio_blog_01dez.mp3 Muito tem se discutido sobre o Futuro do Trabalho e o Trabalho no Futuro. Um dia da semana o “Work from Anywhere” já era praxe em muitas empresas nos Estados Unidos e na Europa. Mas durante a pandemia, algo que parecia utópico para muitos trabalhadores no mundo todo se tornou uma obrigatoriedade: trabalhar de casa. Passados mais de dois anos, a discussão em torno deste novo modelo de trabalho ainda é intensa. Óbvio que os profissionais que exercem funções que exigem a presença no local de trabalho, como médicos e enfermeiros em hospitais, atendimento e cozinheiros em restaurantes acabaram não entrando totalmente neste “novo normal”. Mas vale lembrar que mesmo nesses segmentos o atendimento remoto é hoje uma realidade (telemedicina, entregas a domicílio etc). E para os negócios que não necessariamente precisam ter o colaborador presente no escritório, o novo modelo de trabalho híbrido tem sido pauta de amplas discussões nas reuniões de gestores. Isto, porque as preocupações são muitas: Produtividade x stress Cultura Organizacional e mudança de mindset Investimento em tecnologia e soluções para trabalho híbrido De acordo com o Gartner, a prioridade das questões referentes à força de trabalho, como retenção de talentos, contratação e diversidade, equidade e inclusão (DEI) cresce entre a liderança sênior. As mudanças nos modelos de trabalho causadas pela pandemia criaram uma série de desafios e oportunidades, incluindo a melhor forma de atrair, reter e engajar funcionários e oferecer às pessoas o valor e o propósito que agora esperam do trabalho. À medida que o trabalho híbrido se torna a norma, pelo menos para muitos, cresce a preocupação de que a cultura esteja sendo diluída. Em pesquisas recentes do Gartner, os CEOs classificam a cultura como a maior preocupação quando se trata de políticas no escritório e de trabalho em casa para profissionais do conhecimento. Para os líderes de RH, o aspecto mais desafiador da estratégia híbrida é ajustar a cultura atual para apoiar a força de trabalho. O Futuro em nossas portas hoje Praticamente daqui um mês já estaremos em 2023. E, como as empresas planejam o trabalho no futuro? A ideia é que o trabalho híbrido continue e, para isso, as organizações devem se preparar para oferecer condições físicas e mentais para que seus colaboradores possam exercer suas funções de qualquer local, quando não estiverem no escritório. Muitas empresas ainda vão se adaptar para atender às mudanças nas expectativas dos colaboradores. A Cultura Organizacional deverá se ajustar à medida que o mix geracional se estabeleça melhor nas organizações e que essas novas relações trazem consigo novos valores. Provavelmente, isto resultará em culturas de trabalho que aceitam mais a diversidade e aceitam as expectativas individuais de flexibilidade nas vidas profissionais. Para os gestores, se inicia um novo desafio: aprender a gerenciar esse equilíbrio entre expectativas de flexibilidade e necessidade de responsabilidade. Uma preocupação de muitos é que trabalhar fora do escritório pode gerar menos conectividade entre os colegas de trabalho e dificuldades em se envolverem com a Cultura Organizacional da empresa. Manter as relações e conexões independe de estarmos fisicamente no mesmo local, mas principalmente de uma atitude voltada ao querer construir juntos. Assim, criar espaços de interação e co-criação deve estar na agenda dos gestores e das lideranças desse novo modelo de trabalho. Outra postura que empresas em países como Reino Unido e Bélgica já vêm adotando é a realização do trabalho semanal em 4 dias. A redução do número total de horas trabalhadas é uma experiência empolgante com implicações potencialmente positivas para a saúde mental e física. No Brasil, algumas empresas já estão testando o novo modelo. Em setembro, o site Infomoney divulgou matéria sobre o assunto e cita que as poucas empresas brasileiras que passaram a adotar esse formato de 32 horas semanais de trabalho estão registrando melhorias de eficiência e até aumento de receitas. Mudanças disruptivas no processo de trabalho Desde a pandemia as empresas têm lidado com um fator que ocorre mundialmente: as pessoas estão cada vez mais buscando liberdade para trabalhar e executar tarefas que se sintam mais conectadas com elas mesmas. Tarefas repetitivas e demoradas, mas críticas para os negócios, têm levado muitos profissionais ao desgaste emocional, baixa satisfação e consequentemente um resultados ineficientes e pobres. De acordo com uma pesquisa recente da Laiye, empresa chinesa de automação inteligente, “50% dos empregadores dizem que tarefas de escritório chatas e ineficientes são o principal obstáculo à produtividade. Isso é particularmente forte na Europa com 56%, seguido por 51% nas Américas e 43% na APAC. Globalmente, 52% acreditam que o esgotamento dos colaboradores é a principal consequência; no Brasil, 42% afirmam que o alto desgaste afeta a produtividade”. Segundo a McKinsey, US$ 15 trilhões estão vinculados a salários associados a tarefas repetitivas ou operacionais. Mas esta realidade muda a cada ano. O objetivo é que tecnologias baseadas em Inteligência Artificial e Machine Learning sejam cada vez mais utilizadas a favor do trabalhador. Desta forma, as tarefas repetitivas e operacionais poderão ser executadas por robôs, enquanto que os profissionais têm tempo para se dedicarem ao trabalho que exige maior criatividade e seja menos repetitivo. Mas as discussões do Futuro do Trabalho e do Trabalho no Futuro não param por aqui. Ainda haverá grandes mudanças, especulações e muito que estudar e discutir. Além do avanço tecnológico e do uso de IA, fatores como o trabalho híbrido, a economia global e as novas necessidades da sociedade desempenham um papel importante em relação ao tema. Uma pesquisa de 2020 da Society for Human Resource Management e Willis Towers Watson, observou que “85% dos empregos que existirão em 2030 ainda não foram inventados”. Ou seja, o Trabalho do Futuro é incerto e muita coisa nova ainda vai rolar. Enquanto isso, fica a cargo dos empregadores criar uma infraestrutura que apoie o futuro do trabalho agora. Já os profissionais de Gente & Gestão podem iniciar a jornada para identificar e desenvolver esses novos profissionais, com novas habilidades que serão fundamentais para as empresas nas próximas décadas. Quem entender isso e sair na frente, com certeza estará mais próximo do sucesso! Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Os Desafios das Áreas de Pessoas nos Processos de Transformação
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: A Gestão de Mudanças Organizacionais está relacionada com diversas áreas de uma empresa e conta com o apoio de uma equipe multidisciplinar para dar certo. Por lidar com o fator humano dentro de uma empresa, a área de pessoas tem papel fundamental no apoio aos projetos de transformação. As áreas de Gente&Gestão estão diretamente ligadas às pessoas, afinal de contas, recruta, treina, acompanha, apoia e ouve os funcionários, seja pessoalmente ou por meio de pesquisas. Em muitas organizações é o centro de comunicação da empresa e durante um projeto de GMO está envolvida em reuniões de engajamento, de disseminação das necessidades de mudanças e, assim, mantém o pessoal informado e realiza treinamentos. Podemos afirmar que esta área trabalha numa parceria sólida com os responsáveis de change management e suas principais atribuições num projeto de mudanças são: Apoiar as iniciativas de transformação que estão dentro dos projetos de GMO;Apoiar os novos hábitos e comportamentos para que a Cultura Organizacional siga de acordo com as mudanças;Incorporar o conceito de que mudança é um fato contínuo na cultura das empresas. A importância dos Líderes de Mudança Uma empresa inovadora e visionária opta por uma cultura organizacional na qual os colaboradores são incentivados a sugerir inovações e iniciar mudanças. Desta forma, quando uma grande transformação precisa acontecer, a empresa sabe que pode contar com “líderes de mudanças”, que se envolvem e são confiáveis para abraçar a nova fase. Colaboradores engajados e que se sentem incluídos na tomada de decisões são mais propensos a se empolgar com a mudança e torná-la bem sucedida. Para isto, a área de pessoas precisa atuar com precisão, apoiando constantemente estes líderes de mudança, realizando ações que deixem todo o time da organização comprometido com a cultura e os valores da empresa. “O conceito de resistência à mudança não pode ser usado como desculpa para os processos de mudanças. Temos que olhar para esse ponto e atuar de uma forma que leve as pessoas para novos conhecimentos. Qualquer movimento que convida o indivíduo a sair da “zona de conforto”, ou seja, zona onde nos sentimos seguros de seguir adiante, o faz entrar numa “zona de medo”, onde buscamos as desculpas para não mudar. Quando aceitamos os novos desafios e adquirimos novas habilidades passamos para a “zona de aprendizado” e, por último, alcançamos a “zona de crescimento”. Ao atingir a zona de novos conhecimentos (de crescimento), conquistamos novos objetivos e aumentamos nossa zona de segurança (de conforto)”, explica Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria. Conhecimento é um dos pontos mais importantes para um processo de mudança. Quanto mais entendimento os colaboradores de uma empresa em transformação têm, maior é a zona de conforto e menor a resistência à mudança. A comunicação clara e constante é uma forte aliada nesta relação. Manter um canal aberto para que as pessoas possam falar abertamente com os responsáveis da área também auxilia no desempenho do projeto. Justamente por isso, é imprescindível que haja uma comunicação permanente tanto das áreas de pessoas quanto por parte dos líderes de mudança. Alguns pontos que podem ser explorados na comunicação são: Deixar claro o motivo da mudança;Mostrar para cada colaborador segurança em relação ao seu atual momento na empresa;Sanar todas as possíveis dúvidas sobre a mudança;Mostrar que líderes e gestores estão comprometidos com a mudança;Utilizar sempre palavras que fazem sentido com a nova cultura e valores da organização. A comunicação de todos os aspectos da mudança não deve ser feita de uma única vez. É importante usar vários canais como reuniões, workshops, comunicações face-a-face, encontros espontâneos como um almoço ou um brunch com o time para informar novas estratégias, transformação digital, ferramentas e novas tecnologias que serão adotadas. Estes encontros podem, aliás, serem incorporados na cultura organizacional como um movimento descontraído e inovador para levar entendimento às pessoas. Pesquisa – uma ferramenta de apoio constante Adotar pesquisas para obter informações sobre determinados aspectos em uma empresa já é praxe do setor de pessoas. E a parceria desta área com os gestores da mudança pode ganhar um aspecto ainda mais amplo ao utilizar as pesquisas como um Indicador de Mudanças. Assim, as pesquisas são ferramentas muito importantes, pois é uma forma de explorar como os colaboradores estão percebendo as transformações e o apoio dos seus líderes neste momento tão sensível, porém significativo. Existem vários tipos de pesquisa que podem ser implantados ao longo de uma jornada de mudanças. Por exemplo, pesquisas de engajamento nas quais as perguntas são personalizadas para revelar a percepção da estratégia; medir o desempenho e avaliar a opinião da liderança, dos gestores e dos recursos que estão sendo utilizados no processo. Já as pesquisas de pulso são curtas, rápidas e específicas. Úteis para avaliar o sentimento sobre um aspecto particular, como saber se o colaborador entende e/ou concorda com a mudança. A pesquisa de Feedback 360º tem por objetivo ouvir sobre todos os colegas e gestores diretos e indiretos de quem está respondendo. Aqui, a ideia é compreender o impacto que a mudança causa no indivíduo. Outro fator importante para aplicar a pesquisa acontece quando o processo de mudança foi finalizado e algumas pessoas deverão ser introduzidas em novas áreas, onde poderão fazer a diferença. É a chamada “desmobilização da equipe direta das mudanças”. Rumo à Mudança A mudança em uma organização só se efetiva se, de fato, as pessoas abraçarem a mudança. Levar conhecimento ao colaborador e envolvê-lo na mudança faz parte de um processo que auxilia na adoção da mudança. A seguir, listamos algumas dicas que podem deixar este processo mais leve e dinâmico: Plano de estratégia de mudança: isso precisa ser feito no início do processo e envolver o maior número possível de pessoas. Incluir os gerentes em diferentes níveis, que podem apoiar suas equipes durante o processo;Apresentar a mudança com uma história: antes ou no início do processo de mudança, comunique claramente a todos o que está acontecendo. A história deve contar o motivo da mudança, mostrar os impactos no negócio e os objetivos que ela atingirá. Um roteiro e cronograma de acompanhamento fornecerá condição tranquila para a mudança;Comunicação clara e constante: todos os detalhes que precisam de ação devem ser claros e enviados às pessoas. É importante acompanhar essas comunicações com o toque humano – cara a cara ou conversas – para que todos saibam exatamente o que se espera deles;Ser transparente à medida que a mudança acontece: algumas coisas vão conforme o planejado, outras não. É importante comunicar conquistas e adversidades para gerenciar as expectativas e aliviar as preocupações. Os colaboradores têm mais confiança na liderança que reconhece os erros e os usa como oportunidades de aprendizado;Obter feedback ao longo do processo: para que a mudança seja um sucesso é importante que os funcionários saibam que suas opiniões estão sendo ouvidas e postas em prática. Realizar pesquisas de feedback em vários pontos ao longo do roteiro de mudança e, talvez, um canal de mudança dedicado onde as pessoas possam conversar, questionar e enviar ideias;Mostrar apreciação: um momento de mudança pode ser difícil para os funcionários, que podem se sentir marginalizados, ignorados ou desvalorizados. É imprescindível aumentar a motivação incentivando o reconhecimento dos pares ou dando incentivos como bônus;Sustentar a mudança: um ponto que a Dynamica Consultoria considera muito importante para que toda a transformação seja de fato incorporada à cultura organizacional. Analisar os indicadores da mudança e realizar ações que sejam relevantes para manter a sustentação da mudança. Um processo de mentoria é outra ação que os profissionais de pessoas podem trazer para uma organização. É importante acompanhar de perto e treinar o líder de mudança para que saiba os tipos de habilidades necessárias para orientar suas equipes. Desta forma, o papel da área de pessoas é usar sua estrutura de desenvolvimento organizacional para tornar o gerenciamento de mudanças uma competência organizacional. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Entrevista com Lyrian Faria sobre Carreira, GMO e Cultura
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Lyrian Faria é uma das diretoras da Dynamica Consultoria e quem, praticamente, deu início à empresa em 2007. Ela trabalha com projetos de Gestão de Mudanças Organizacionais desde a década de 80, quando a necessidade já batia às portas das empresas, mas muito pouco se sabia sobre este tipo de atividade. Podemos afirmar que é uma das profissionais pioneiras no assunto e experiência tem de sobra, pois desde o início de sua carreira percebeu a importância da comunicação entre as pessoas e da cultura de uma organização e que as práticas de mudanças são necessariamente integradas.Esta entrevista com Lyrian mostra sua trajetória profissional, dicas sobre GMO e também fala sobre diversidade, inclusão e cultura organizacional. Acompanhe: Há quanto tempo você trabalha com GMO e quais os principais desafios que você já teve em projetos de GMO? Lyrian: trabalho com GMO desde o final da década de 80. No banco que eu trabalhava (o banco Sudameris Brasil), atuava em projetos de tecnologia e sempre foi uma grande questão fazer o processo de mudança e de interação com os usuários do sistema. Embora o termo Change Management não fosse conhecido por mim na época já falávamos sobre cultura, no entanto, a grande questão era a comunicação, Em meados da década de 90 eu fui para a área de negócios do banco para o desenvolvimento de produtos e lá também tinha a questão de mudanças. E em 2000, eu voltei para os estudos na Academia, porque, como eu sempre digo, já naquela época existiam dois culpados do projeto não dar certo: ou a comunicação não foi adequada ou não mudamos porque a cultura aqui sempre foi assim. Precisava estudar mais sobre isso. Resolvi então iniciar meus estudos focando nas comunicações pessoais e corporativas. Foi a partir daí que nasceu para mim o termo Change Management. Ao atuar em uma grande consultoria, em 2003, eu fiz um trabalho que já usava o termo Gestão da Mudança. Em 2007 nasceu a Dynamica Consultoria. Os grandes desafios sempre foram a relação entre as pessoas, a comunicação interpessoal e como lidar com as mudanças. Hoje ainda é um grande desafio nas empresas, bem como a questão da Cultura Organizacional, que ainda é um ponto central nas discussões. O frame da Dynamica foi criado em 2006 e baseado em cultura e comunicação. Como uma empresa sabe que é hora de investir em GMO? Lyrian: vi muitas empresas terem seu aprendizado pelo caminho da dor. Projetos começam a não dar certo, a empresa passa a investigar os motivos, faz suas lições aprendidas e, então, descobre problemas como o relacionamento entre as pessoas, a dificuldade de lidarmos com mudanças, os medos e receios do novo. Um outro caminho que vejo é quando a empresa ao desenvolver seu planejamento avalia que, para alcançar os objetivos e metas esperadas, há um desafio grande de mudança no modo como a empresa faz sua gestão e como ela envolve seus times. A empresa sabe que precisa investir em mudanças organizacionais para fazer acontecer seu planejamento estratégico, suas iniciativas. Vemos, cada vez mais, inclusive impulsionado pelo nosso momento de pandemia, a questão do envolvimento das pessoas, cuja participação nos processos tem sido mais forte. As empresas estão tendo um olhar mais atento à questão da humanização. Inclusive com o treinamento das equipes para um olhar mais humano, mais colaborativo, mais de co-construção. Se fala muito sobre Customer Experience ou Employee Experience e tudo isso traz uma necessidade de olhar as mudanças organizacionais, para o modo de como fazemos as coisas e como as pessoas encaram essas mudanças. Com base em sua experiência, uma empresa que já realizou um projeto de GMO no passado pode vir a realizar novamente no futuro? Por que? Lyrian: se fizer um bom projeto de GMO, com certeza investirá no GMO no futuro. Inclusive, sempre discutimos muito com nossos clientes a necessidade de manter duas ou três pessoas da empresa em conjunto com a consultoria para que vivam a jornada junto conosco e que isso fique como um legado, um aprendizado para a empresa no futuro. É importante que isso aconteça quando a consultoria está dentro da organização, porque trazemos um conhecimento novo, métodos diferentes e um cenário amplo. É uma parceria fundamental. Quando um projeto de GMO é bem conduzido e a empresa experimenta, ela realiza movimentos no futuro. Muitas vezes incorpora isso na sua estrutura e começa a aplicar as mesmas práticas e conceitos dentro de outras áreas. O ideal é que ao longo do tempo a empresa contrate a consultoria para o desenvolvimento interno de suas equipes e não para a execução das práticas de mudanças. O ideal é que a execução seja feita pela própria organização, mas a gente sabe que há uma maturidade desse processo internamente e existem empresas em diversos estágios. Às vezes o caminho é uma capacitação in company e depois damos a mentoria para sedimentar aquele conhecimento na prática. Hoje muito se fala sobre diversidade e inclusão dentro das organizações. Isso teria a ver com GMO? Como uma empresa pode se preparar e se organizar para se tornar uma empresa de diversidade e inclusão? Lyrian: com certeza tem a ver com mudança. Você aceitar o diverso é aceitar pontos de vista diferentes. Saber lidar e ouvir o outro tem muito a ver com mudança, cultura e liderança. GMO tem muito a ver com cultura, liderança, mudança e estratégia. Quando você coloca um processo novo, como um novo Valor na empresa, isso gera uma mudança de como a empresa lida com esse novo conceito. Que comportamentos são esperados. Quando se inclui um Valor novo (por exemplo: ESG, protagonismo, diversidade, colaboração, e outros), podemos afirmar que está incluindo um jeito de fazer diferente, está levando uma transformação para a empresa. Como você vai incorporar esses valores na prática da gestão no dia a dia, e nesse caso estou dizendo de toda a gestão em todos os níveis (todo o colaborador que auto gere sua mesa de trabalho). Falo em comportamento e atitudes em todos os níveis. É um processo de preparação que não é da noite para o dia. Não é algo que se faz um projeto ou iniciativa única e que acontece em poucos meses. Nesse caso precisa criar essa disciplina, gerar esses novos comportamentos e atitudes que tomam algum tempo. Hoje, muito conhecido no mercado, existe a curva da mudança. A pessoa precisa de tempo para incorporar comportamentos novos. Existe também a curva de adoção das inovações. O quanto as pessoas estão conectadas de fato ao novo. Precisa montar uma iniciativa e uma atenção para levar isso à agenda de todos para que se torne uma prática no dia a dia das organizações. Isso vale para a colaboração. Às vezes a gente vê discussões sobre colaboração, valorização do trabalho, simplificação e agilidade. Mas esses termos estão muito vagos nas corporações e é preciso ver como transformá-los em prática no dia a dia. Isso vale para todos os Valores Organizacionais, quando a gente olha a lista de valores de uma empresa, seus propósitos e seu jeito de ser. Um projeto de GMO demora quanto tempo para ser concluído? Lyrian: existem vários tipos de projetos de Gestão de Mudanças Organizacionais. Sempre precisamos entender qual o contexto da mudança, qual o motivador da mudança, o que vai acontecer na empresa que gerará a mudança. Que objetivos se pretende, quais os fatores críticos de sucesso. Na nossa metodologia esse é o 1º passo: entender o contexto da mudança para poder definir uma estratégia. Assim você tem projetos de mudanças decorrentes de várias dimensões da Organização: um novo planejamento estratégico, uma nova área organizacional, a implantação de um novo método (como Lean ou conceitos de agilidade) entre tantos outros. Pode ser um projeto de implementação de um CRM ou de um ERP, e nesse caso o projeto de GMO acompanha o prazo de instalação e implementação da tecnologia e recomendamos que a sustentação da mudança vá além do projeto técnico. Pode ser um projeto de GMO quando uma empresa compra a outra. Também tem o projeto de GMO quando a empresa vai implementar uma nova cultura. Cada projeto depende muito do objetivo que se tem com a Gestão da Mudança Organizacional dentro da empresa. O que podemos dizer é que as Organizações, como organismos vivos, passam por mudanças sempre, todos os dias. É isso que as faz se desenvolver, crescer, evoluir. Nós passamos por mudanças todos os dias… .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }