A Área de Pessoas Como Um Apoiador da Sustentação da Mudança
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Tão importante quanto as iniciativas de transformação, a sustentação da mudança garante que os benefícios e eficiência dos processos recém implementados, sejam duradouros. Antes de mais nada, a sustentação da mudança deve ser incluída no planejamento, que é pensado antes do kick off do projeto de GMO, com o envolvimento de todas as áreas que serão impactadas com a transformação que deverão identificar todos os processos que devem ser mapeados com antecedência. A área de pessoas desempenha um papel duplamente fundamental na Gestão da Mudança. Tem o papel de ser um facilitador entre os colaboradores e os líderes e gestores da mudança durante todo o projeto; em paralelo é uma das áreas responsáveis pela sustentação da mudança, pois cuida dos colaboradores, desenvolve e aplica treinamentos e remove quaisquer obstáculos que possam surgir, envolvendo pessoas, que impeçam essa sustentação. No primeiro momento, a área de pessoas, em um trabalho colaborativo com os líderes de mudanças, ou as equipes que estão liderando as mudanças, desempenha funções associadas à comunicação, implementação e acompanhamento das mudanças. Atua no auxílio aos colaboradores servindo como ponto de contato para dúvidas e preocupações, bem como na minimização de qualquer impacto na equipe. Mas por que sustentar a mudança? Até que grandes mudanças sejam incorporadas à cultura de uma organização (o que pode levar anos), elas permanecem vulneráveis à resistência e regressão. É importante usar os sucessos iniciais como base para desafios maiores e revisar todos os sistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão de mudança. A área de pessoas pode consolidar ganhos contratando, promovendo e desenvolvendo colaboradores que possam implementar a visão de transformação juntamente com um mindset ágil. Além disso, o processo de mudança pode ser revigorado com novos temas de projetos e com a contribuição de uma força de adesão permanente que podemos denominar de “líderes de mudanças” ou de “facilitadores de mudanças”. Mais que um nome, o importante é a constituição de um grupo que atuará de forma permanente, na gestão da rotina, para manter e sustentar as mudanças importantes para a estratégia do negócio. Segundo Kotter, para que uma mudança seja bem-sucedida é necessário vincular as mudanças a dois componentes-chave da cultura corporativa: normas de comportamento de grupo e valores compartilhados. Além disso, Kotter nos ensina também que ter um “grupo de coalizão” forte para a mudança, responsável por transmitir a visão, festejar sucessos da jornada e comunicar de forma eficiente são fatores de sucesso para os processos de transformação nas empresas. Listamos aqui pontos importantes que devem ser pensados para que a Mudança seja de fato implementada e sustentada em uma empresa: O Plano de Sustentação Para garantir que as mudanças se sustentem de forma mais duradoura, é importante planejar como integrar novas pessoas na visão de mudança ao longo do tempo. Pessoas novas chegam nas organizações. Como integrá-las de fato à visão? Desta forma, pode ser necessário o desenvolvimento de um plano de manutenção da mudança para garantir que os elementos críticos da mudança não sejam interrompidos inadvertidamente, à medida que colaboradores envolvidos na mudança entram e saem da organização. Da mesma forma, os projetos dentro do programa devem garantir que, após o encerramento, quaisquer atividades de gerenciamento de mudanças restantes sejam incorporadas como processos na gestão do dia a dia da empresa. “Projeto termina, mudança não!!!”, como fala Lyrian Faria, Diretora da Dynamica. A Mudança de Paradigmas Um foco na mudança sustentável deve ir além de simplesmente efetuar a mudança e lidar com o potencial de a organização voltar aos caminhos do passado. Portanto, não apenas a inércia é um fator, mas a tendência de reverter para uma maneira mais confortável e familiar de fazer as coisas quando as pressões aumentam. Mudar o paradigma de como o trabalho costumava ser feito (o estado atual) para como o trabalho será feito (o estado futuro) inclui remover as ferramentas e mecanismos usados no passado que não têm mais valor. É necessário tomar a decisão para a mudança de mentalidade primeiro e, em seguida, trabalhar nas mudanças comportamentais. Não há atalhos. Isso ajuda a dividir o escopo da mudança em segmentos gerenciáveis, identificar os principais comportamentos necessários para sustentar a mudança e, em seguida, modificar e reforçar comportamentos positivos, alterando a estrutura de recompensas e consequências, enquanto mede o progresso em direção às metas estabelecidas. A Comunicação da Sustentação A sustentação da mudança requer diálogo e comunicação contínuos para que os indivíduos entendam por que certas ações, processos e comportamentos são esperados deles. Esforços educacionais, coaching/mentoring, revisão e avaliação podem ajudar todos a entender os impactos da mudança em evolução, os esforços contínuos para sustentar a mudança e os benefícios associados. Os Líderes da Mudança Os líderes da mudança têm papéis importantes a desempenhar na sustentação da mudança. Eles são os principais condutores de informações e influenciadores em suas equipes e podem identificar facilmente quando os esforços de sustentação precisam aumentar. Eles também podem ajudar a integrar pessoas e processos em apoio à sustentação da mudança. Os Resultados Sustentáveis À medida que capacidades adicionais se tornam disponíveis e a cultura organizacional já engloba as mudanças, a empresa passa a viver as transformações e ver o investimento em inovação, novas capacidades e novos produtos e serviços, dar certo. Todos esses novos processos fornecem à organização uma capacidade competitiva maior e com isso melhor posicionamento no mercado. Todas as conquistas servem como facilitadores para o sucesso da transformação, à medida que a mudança se torna parte da cultura organizacional e dos valores da empresa. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Agilidade nos Negócios
Chegamos na 5a. edição da Insights Dynamica, nova publicação mensal da Consultoria que trará conteúdos relativos, entre outros, à gestão empresarial, inovação, cultura, liderança, change management, desenvolvimento humano, human skills e sobre o futuro do trabalho. Estamos super felizes com esse novo meio de comunicação e relacionamento com vocês que já nos acompanham em nossa Newsletter mensal e em nossos eventos especiais como “Encontros para Mudanças” e a Live “Tempo de Mudanças”. Para o Insights Dynamica contamos com a curadoria de Alberto Wajzenberg, parceiro da Dynamica há muitos anos e um lifelong learner dedicado a esses temas. E a quem agradecemos o momento. Gostaríamos de ouvir suas sugestões e ideias sobre temas que serão abordados aqui. “A agilidade pode ser um forte preditor tanto da saúde organizacional quanto do desempenho a longo prazo — e à medida que entramos em uma era visando o crescimento sustentável e inclusivo, a agilidade será fundamental para impulsionar as empresas para o futuro, mantendo-as lucrativas no dia-a-dia.”(McKinsey) O Problema Mudar constantemente se tornou um desafio crescente para os negócios. Desenvolvimento tecnológico, mudanças climáticas, pandemia e mesmo guerras introduzem novos elementos no ambiente, de natureza imprevisível e complexa, em um crescente grau de incerteza. Nesse contexto, ganha especial importância a implementação da agilidade, baseada em métodos/técnicas ditas “ágeis” (como SCRUM, Extreme Programming e SAFe, dentre outros), e na efetiva adoção de princípios que definem o que se entende como agilidade. Ser e agir “ágil” aparecem como condições para o sucesso nas organizações atualmente. Tendo se iniciado nas áreas de tecnologia, a constatação de seus benefícios fez com que seu uso fosse disseminado por toda a organização. A prática, no entanto, mostra que são frequentes os casos de insucesso, onde não se obtém os resultados desejados. Segundo o estudo da IBM “How to thrive in a post-pandemic reality”, de 2021, “Após a incerteza do ano passado, os CEOs enfatizam a agilidade organizacional — a capacidade de uma organização de responder rapidamente e pivotar sem perder o impulso — como prioridade máxima para os líderes em um grau sem precedentes.” Para ser bem sucedido, não basta conhecer e aplicar métodos e técnicas de forma isolada, como solução para qualquer problema. Trata-se de uma questão mais complexa. Agilidade não é um objetivo isolado. Não se restringe a técnicas. É um meio para alcançar resultados, resolver problemas, aproveitar oportunidades. Para adotar novas práticas em organizações, e o “ágil” não é exceção, é necessário entender (e efetivamente praticar) em profundidade os conceitos e princípios, para então usar os métodos relacionados, de forma alinhada à realidade de cada organização. Uma vez que se decida pela sua adoção, sob uma perspectiva sistêmica, devem ser criadas as capacidades organizacionais, implementadas as adaptações requeridas nas diversas dimensões da organização, como pessoas, cultura, estratégia, estrutura, comportamentos, dentre outros. A partir daí, define-se um plano de ação para sua implementação. Em se tratando de uma mudança complexa, os resultados exigirão tempo, foco e persistência. Nesse contexto, um desafio constante é encontrar o equilíbrio entre o modelo tradicional e o ágil. Entre operar e inovar. Reconhecendo o alinhamento e o equilíbrio necessário entre perspectivas que são complementares e interdependentes. Entendendo o Conceito e Suas Origens Um livro de destaque, publicado em 2020 (“Ágil do Jeito certo: transformação sem caos”), vincula a origem do conceito de “ágil” a trabalhos de 1930 (relacionados à melhoria contínua), de 1938 (Demming, com o ciclo PDCA), de 1986 (Nonaka e Takehuchi, relacionado ao desenvolvimento de produtos) e de1995 (com o lançamento do SCRUM, trabalho de Jeff Sutterland e Ken Schwaber). Em 2001, é publicado por um grupo de programadores, o “manifesto ágil”, proposta para reduzir a incerteza no desenvolvimento de software, buscando melhorar as entregas. Nesse contexto, o problema a ser resolvido é complexo, as soluções não são conhecidas inicialmente, e os requisitos mudam constantemente. Apesar da vinculação à velocidade, este não era o foco, mas sim a entrega de valor para o cliente, sendo a maior velocidade, neste caso, uma consequência. Foram definidos valores que orientam as práticas: indivíduos e interações mais que processos e ferramentas (colocando as pessoas no centro, valorizando a colaboração), software em funcionamento mais que documentação abrangente, colaboração com o cliente mais que negociação de contratos, responder a mudanças mais do que seguir um plano. Com o manifesto e o desenvolvimento de técnicas e métodos, a adoção do ágil se disseminou nas áreas de tecnologia da informação (TI). Não tão difundida é a vinculação do “ágil” aos métodos e princípios do que se denomina “Lean'”, que tem suas origens no Sistema Toyota de Produção (STP), que surge entre 1950 e 1960 para lidar com a concorrência após a Segunda Guerra Mundial. Basicamente, Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota, que privilegia o cliente (seus desejos e necessidades), a valorização das pessoas (o respeito pelo empregado, pelo seu caráter individual e diverso, a consequente satisfação no trabalho, seu desenvolvimento e a confiança mútua), buscando a eliminação de desperdícios e a melhoria contínua.Transparência, trabalho em equipe, humildade e integridade, são estimuladas. Com o tempo, o Lean expandiu-se do chão de fábrica na fabricação de veículos, para outras áreas, como nos setores público e de serviços. O foco no valor para o cliente e no alinhamento das atividades em fluxo são pontos fundamentais do pensamento Lean, bem como a melhoria contínua. As mudanças identificadas como necessárias têm caráter de experimentos. Se destaca no Lean a ênfase na observação do trabalho como ele acontece realmente no local, para identificar e resolver problemas, sendo uma fonte importante para definir ações de melhoria. Tal observação direta envolve técnicos, mas sobretudo a liderança, permitindo uma real compreensão do que acontece e possibilitando, juntamente com o time, identificar as melhorias e melhorar a comunicação. É um diferencial do Lean. Nesse contexto se destaca o papel da liderança, que demanda um conjunto de qualificações, modelo mental e de valores, promovendo o desenvolvimento de pessoas alinhado às necessidades de negócio, com foco na melhoria contínua dos processos. Além do conhecimento técnico das ferramentas e princípios do Lean, é exigido da liderança um conjunto de habilidades e comportamentos adequados para lidar com a dimensão humana, se conectar com os demais e, a partir daí, obter o engajamento e comprometimento das pessoas no processo de transformação: liderar pelo exemplo, trabalhar em equipe, empatia, humildade, aprendizado, busca pela excelência, ensinar/apoiar, escutar ativamente. Além disso, é importante entender que a prática é fundamental para se alcançar a liderança desejada. A repetição de boas práticas traz a excelência. Alguns Aspectos de Destaque do SCRUM Dentre os métodos mais populares no contexto ágil está o SCRUM. Neste, o trabalho se desenvolve em unidades de tempo menores (até 1 mês, tipicamente) denominadas SPRINTs. O processo abrange as etapas de planejamento, refinamento do backlog de requisitos, desenvolvimento das atividades para obter um produto ou serviço, reuniões diárias de acompanhamento, revisões periódicas dos trabalhos completados e seus entregáveis e finalmente uma reunião de retrospectiva, visando uma reflexão sobre o aprendizado ao longo do processo e a identificação de oportunidades de melhoria. Jeff Sutherland (co-criador do SCRUM), em seu livro “SCRUM: a arte de fazer o dobro na metade do tempo”, apresenta o método juntamente com uma série de aspectos que devem ser considerados e que estimulam a reflexão, dentre os quais destacamos alguns: – pensar primeiro sobre quem vai obter valor com algo, pensar no que é, e, então, a razão que eles precisam daquilo; – não se apaixonar pelo plano, planejar o necessário e suficiente; – fazer certo da primeira vez, ou seja, ao cometer um erro, ou encontrar um problema, atuar imediatamente para corrigir; – necessidade de maturidade emocional, em uma atmosfera de confiança, onde a reflexão sobre erros e acertos é constante, não para procurar culpados, mas para melhorar, em um trabalho de equipe. A escuta atenta é valorizada, bem como o feedback, que buscam soluções, desestimulando posturas defensivas do time; – buscar o fluxo, o modo mais suave e sem problemas de concluir uma tarefa. Busca-se o maior fluxo possível; – toda equipe deve saber quanto trabalho consegue realizar a cada Sprint, bem como o quanto podem melhorar a própria velocidade ao trabalhar de forma mais inteligente, removendo as barreiras para atingir a velocidade desejada; uma vez que a velocidade com que se trabalha é conhecida, determina-se quanto tempo levará para entregar o que se pretende; o trabalho deve ser dividido em unidades bem definidas, regulares (Sprints); – ao final de cada Sprint, é necessário ter um produto — algo que possa ser implementado na prática. Um ponto de especial destaque é a preocupação de monitorar o trabalho continuamente, como as reuniões diárias, sob a perspectiva de correção rápida de problemas, refletindo e aprendendo por todo o tempo. Esta reflexão se completa ao final com o que se denomina reunião de retrospectiva, reproduzindo assim a visão de aprendizado, de melhoria contínua, determinante para o sucesso. O Sucesso Com o Ágil: A Agilidade de Negócio “Uma tomada de decisão mais rápida, uma melhor coordenação interdepartamental e um foco mais acentuado nas prioridades dos negócios são muito mais possíveis com a adoção cuidadosa de modelos ágeis.” (Mckinsey) O assim chamado mindset ágil, que traduz este “pensamento ágil”, é caracterizado principalmente por: trabalho em equipe, adaptabilidade, transparência, foco no cliente, entregas mais rápidas, maior qualidade, menor custo, redução de complexidade, decisões mais rápidas, identificação de problemas e remoção rápida de obstáculos, estrutura mais horizontal (menos silos), foco na execução e uma liderança humilde, comprometida, que atue de forma a viabilizar a implementação, engajando os demais, tendo como foco e prioridade às pessoas. A colaboração, o trabalho em equipe, é fator de destaque especial. Estas equipes ágeis têm como características principais: responsabilidade por resultados, capacidade de trabalhar de forma autônoma, dotadas dos recursos necessários, comprometidas com valores e princípios, empoderadas, multidisciplinares, capazes de experimentar com rapidez, aprender e corrigir o rumo e, principalmente apoiadas pela liderança. Cabe destacar que o trabalho centrado em times autônomos demanda mais coordenação e integração, bem como planejamento. Cada organização deve criar as condições para implementar o ágil, seus princípios e técnicas para gerir o negócio e atingir objetivos, integrando as práticas e os times tradicionais às ágeis, criando fluxos eficientes de trabalho e equilibrados. Mudar o negócio (inovação) integrado com “tocar o negócio” (operações). Criar harmonia e complementaridade, definindo métricas e incentivos. A McKinsey aponta o que denomina “práticas da organização ágil”, sumarizadas no quadro que se segue, vinculadas às dimensões de estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia: (*) “propósito e visão compartilhados — a “Estrela do Norte” – para a organização que ajuda as pessoas a se sentirem pessoal e emocionalmente investidas.” Da proposta da McKinsey, pode-se notar a necessidade de abordar as diversas dimensões organizacionais de forma integrada, para a desenvolver capacidade base para a implantação da agilidade, que vá além da implementação de métodos e técnicas, que possibilite atingir objetivos organizacionais a partir da agilidade, no que se denomina “business agility”. Neste caso, simplesmente adotar um novo método não é suficiente. Os benefícios são atingidos a partir de uma execução adequada, com envolvimento de todas as camadas hierárquicas da organização. Do que foi exposto até aqui, tomando por base experiências divulgadas com resultados e problemas na implantação da agilidade, se revelam aspectos comuns para o sucesso das iniciativas. Destacamos a seguir alguns dos principais. 1. Definir um propósito, que adicione significado ao trabalho, que inspire e motive os empregados, associado à definição clara de estratégia e objetivos; 2. Equilibrar o modelo tradicional e o ágil, que são complementares e interdependentes; 3. Foco no valor para o cliente; 4. Trabalhar de forma colaborativa, em times autônomos, empoderados, motivados, engajados; 5. Experimentar e adaptar; 6. Melhoria contínua; 7. Valorizar e praticar o aprendizado, corrigindo o rumo rapidamente sempre que necessário, revendo planos e priorizando ações; 8. Colocar “as pessoas no centro”, valorizando-as, reconhecendo seu caráter individual, com empatia, transparência e humildade, buscando um ambiente de confiança mútua, de diálogo, desenvolvendo capacidades, criando incentivos, buscando aumentar o senso de pertencimento, e daí uma maior conexão das pessoas ao que fazem; 9. Considerar com especial atenção a gestão da mudança associada.Por último e, provavelmente, um dos fatores de maior destaque, é a liderança. Liderança “A transformação começa com líderes ousados estabelecendo aspirações ousadas para suas organizações que tanto inspiram e motivam os funcionários a ir a lugares que eles não achavam possível anteriormente”. (McKinsey) Segundo a McKinsey, “Os líderes normalmente pensam em empatia, resiliência, bondade, comunicação e outras habilidades como o material da gestão eficaz. Embora os gestores possam reconhecer o quão importantes são tais características, muitas vezes eles acreditam erroneamente que essas habilidades são inatas para líderes individuais. Na verdade, eles são muito mais propensos a serem aperfeiçoados através do aprendizado. Além disso, encontramos cinco abordagens relacionadas que servem como facilitadores críticos de transformações bem sucedidas. São eles: uma visão compartilhada e cultura de sucesso; definição de alvos desafiadores e inspiradores; uma ênfase na liderança servidora; um foco no “como” entregar resultados superiores e a capacidade de medir estes resultados.” O líder deve constantemente refletir sobre suas características pessoais, que afetam seu estilo de liderança, num processo de autoconhecimento, que pode resultar muitas vezes na necessidade de mudar a si próprios. Em processos de transformação, demanda-se da liderança um comportamento que sirva de exemplo aos demais, que seja coerente, sincero e autêntico. É necessário também a definição clara e compartilhada de objetivos, com comunicação constante baseada em escuta ativa (com constante feedback), diálogo aberto e estímulo a ideias, apoiar os empregados a pensar e melhorar a partir de seus próprios esforços. É essencial um alinhamento de todos os níveis da liderança. Alia-se a isto a construção de um ambiente de confiança, em que todos se sintam à vontade e seguros para se expressar de forma sincera, de levantar questões sem medo (no que se denomina ambiente de segurança psicológica). É também importante uma postura de coach ou mentor, para ajudar a resolver problemas formulando perguntas e não fornecendo respostas. Especialmente a liderança C-level, de topo, precisa definir o propósito e a estratégia (de forma clara e transparente, compartilhada), alocar recursos, cultivar a inovação e a colaboração, buscando a melhoria contínua. Os executivos seniores precisam entender o conceito de agilidadel e seu papel para o sucesso da implantação. A Jornada da Agilidade Do que tratamos aqui, se pode concluir que, como em muitos outros casos, a adoção de novas práticas em organizações vai além da utilização de métodos e técnicas. A experiência mostra que é preciso primeiramente estudar em profundidade o que se deseja adotar, identificando os princípios associados, cuja adoção efetiva pela organização é uma pré-condição. Estes princípios norteiam o desenvolvimento de competências. Esta é a tarefa mais difícil, pois envolve mudanças de pensamento (mindset) de comportamentos. Métodos e técnicas têm sua base em princípios, que atuam como os fundamentos, a sustentação da sua utilização. Para ser bem sucedida, a implantação de métodos e técnicas deve ser precedida por um alinhamento da organização aos princípios, com adaptações em suas diversas dimensões (estratégia, estrutura, processos etc), o que cria as capacidades organizacionais que viabilizam a mudança desejada Nesse contexto, os aspectos humanos devem prevalecer. Pouco se consegue sem que tenhamos pessoas engajadas, comprometidas, unidas por uma busca de um resultado comum, alinhado a suas crenças e valores, a um verdadeiro significado do trabalho (que vai além de metas e resultados). Para isso, modelos mentais e comportamentos devem mudar, bem como conhecimento e habilidades. A isto se associa a compreensão de que organizações são sistemas “vivos” em constante mudança, formados por partes conectadas, que interagem constantemente numa corrente de causa e efeito sem fim (sob uma perspectiva sistêmica). Para operá-las e, sobretudo, mudá-las é necessário reconhecer e entender estas redes de interconexões para que, como uma engrenagem, cada parte esteja alinhada corretamente, em harmonia com as demais, possibilitando atingir os objetivos. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Os Desafios das Áreas de Pessoas nos Processos de Transformação
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: A Gestão de Mudanças Organizacionais está relacionada com diversas áreas de uma empresa e conta com o apoio de uma equipe multidisciplinar para dar certo. Por lidar com o fator humano dentro de uma empresa, a área de pessoas tem papel fundamental no apoio aos projetos de transformação. As áreas de Gente&Gestão estão diretamente ligadas às pessoas, afinal de contas, recruta, treina, acompanha, apoia e ouve os funcionários, seja pessoalmente ou por meio de pesquisas. Em muitas organizações é o centro de comunicação da empresa e durante um projeto de GMO está envolvida em reuniões de engajamento, de disseminação das necessidades de mudanças e, assim, mantém o pessoal informado e realiza treinamentos. Podemos afirmar que esta área trabalha numa parceria sólida com os responsáveis de change management e suas principais atribuições num projeto de mudanças são: Apoiar as iniciativas de transformação que estão dentro dos projetos de GMO;Apoiar os novos hábitos e comportamentos para que a Cultura Organizacional siga de acordo com as mudanças;Incorporar o conceito de que mudança é um fato contínuo na cultura das empresas. A importância dos Líderes de Mudança Uma empresa inovadora e visionária opta por uma cultura organizacional na qual os colaboradores são incentivados a sugerir inovações e iniciar mudanças. Desta forma, quando uma grande transformação precisa acontecer, a empresa sabe que pode contar com “líderes de mudanças”, que se envolvem e são confiáveis para abraçar a nova fase. Colaboradores engajados e que se sentem incluídos na tomada de decisões são mais propensos a se empolgar com a mudança e torná-la bem sucedida. Para isto, a área de pessoas precisa atuar com precisão, apoiando constantemente estes líderes de mudança, realizando ações que deixem todo o time da organização comprometido com a cultura e os valores da empresa. “O conceito de resistência à mudança não pode ser usado como desculpa para os processos de mudanças. Temos que olhar para esse ponto e atuar de uma forma que leve as pessoas para novos conhecimentos. Qualquer movimento que convida o indivíduo a sair da “zona de conforto”, ou seja, zona onde nos sentimos seguros de seguir adiante, o faz entrar numa “zona de medo”, onde buscamos as desculpas para não mudar. Quando aceitamos os novos desafios e adquirimos novas habilidades passamos para a “zona de aprendizado” e, por último, alcançamos a “zona de crescimento”. Ao atingir a zona de novos conhecimentos (de crescimento), conquistamos novos objetivos e aumentamos nossa zona de segurança (de conforto)”, explica Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria. Conhecimento é um dos pontos mais importantes para um processo de mudança. Quanto mais entendimento os colaboradores de uma empresa em transformação têm, maior é a zona de conforto e menor a resistência à mudança. A comunicação clara e constante é uma forte aliada nesta relação. Manter um canal aberto para que as pessoas possam falar abertamente com os responsáveis da área também auxilia no desempenho do projeto. Justamente por isso, é imprescindível que haja uma comunicação permanente tanto das áreas de pessoas quanto por parte dos líderes de mudança. Alguns pontos que podem ser explorados na comunicação são: Deixar claro o motivo da mudança;Mostrar para cada colaborador segurança em relação ao seu atual momento na empresa;Sanar todas as possíveis dúvidas sobre a mudança;Mostrar que líderes e gestores estão comprometidos com a mudança;Utilizar sempre palavras que fazem sentido com a nova cultura e valores da organização. A comunicação de todos os aspectos da mudança não deve ser feita de uma única vez. É importante usar vários canais como reuniões, workshops, comunicações face-a-face, encontros espontâneos como um almoço ou um brunch com o time para informar novas estratégias, transformação digital, ferramentas e novas tecnologias que serão adotadas. Estes encontros podem, aliás, serem incorporados na cultura organizacional como um movimento descontraído e inovador para levar entendimento às pessoas. Pesquisa – uma ferramenta de apoio constante Adotar pesquisas para obter informações sobre determinados aspectos em uma empresa já é praxe do setor de pessoas. E a parceria desta área com os gestores da mudança pode ganhar um aspecto ainda mais amplo ao utilizar as pesquisas como um Indicador de Mudanças. Assim, as pesquisas são ferramentas muito importantes, pois é uma forma de explorar como os colaboradores estão percebendo as transformações e o apoio dos seus líderes neste momento tão sensível, porém significativo. Existem vários tipos de pesquisa que podem ser implantados ao longo de uma jornada de mudanças. Por exemplo, pesquisas de engajamento nas quais as perguntas são personalizadas para revelar a percepção da estratégia; medir o desempenho e avaliar a opinião da liderança, dos gestores e dos recursos que estão sendo utilizados no processo. Já as pesquisas de pulso são curtas, rápidas e específicas. Úteis para avaliar o sentimento sobre um aspecto particular, como saber se o colaborador entende e/ou concorda com a mudança. A pesquisa de Feedback 360º tem por objetivo ouvir sobre todos os colegas e gestores diretos e indiretos de quem está respondendo. Aqui, a ideia é compreender o impacto que a mudança causa no indivíduo. Outro fator importante para aplicar a pesquisa acontece quando o processo de mudança foi finalizado e algumas pessoas deverão ser introduzidas em novas áreas, onde poderão fazer a diferença. É a chamada “desmobilização da equipe direta das mudanças”. Rumo à Mudança A mudança em uma organização só se efetiva se, de fato, as pessoas abraçarem a mudança. Levar conhecimento ao colaborador e envolvê-lo na mudança faz parte de um processo que auxilia na adoção da mudança. A seguir, listamos algumas dicas que podem deixar este processo mais leve e dinâmico: Plano de estratégia de mudança: isso precisa ser feito no início do processo e envolver o maior número possível de pessoas. Incluir os gerentes em diferentes níveis, que podem apoiar suas equipes durante o processo;Apresentar a mudança com uma história: antes ou no início do processo de mudança, comunique claramente a todos o que está acontecendo. A história deve contar o motivo da mudança, mostrar os impactos no negócio e os objetivos que ela atingirá. Um roteiro e cronograma de acompanhamento fornecerá condição tranquila para a mudança;Comunicação clara e constante: todos os detalhes que precisam de ação devem ser claros e enviados às pessoas. É importante acompanhar essas comunicações com o toque humano – cara a cara ou conversas – para que todos saibam exatamente o que se espera deles;Ser transparente à medida que a mudança acontece: algumas coisas vão conforme o planejado, outras não. É importante comunicar conquistas e adversidades para gerenciar as expectativas e aliviar as preocupações. Os colaboradores têm mais confiança na liderança que reconhece os erros e os usa como oportunidades de aprendizado;Obter feedback ao longo do processo: para que a mudança seja um sucesso é importante que os funcionários saibam que suas opiniões estão sendo ouvidas e postas em prática. Realizar pesquisas de feedback em vários pontos ao longo do roteiro de mudança e, talvez, um canal de mudança dedicado onde as pessoas possam conversar, questionar e enviar ideias;Mostrar apreciação: um momento de mudança pode ser difícil para os funcionários, que podem se sentir marginalizados, ignorados ou desvalorizados. É imprescindível aumentar a motivação incentivando o reconhecimento dos pares ou dando incentivos como bônus;Sustentar a mudança: um ponto que a Dynamica Consultoria considera muito importante para que toda a transformação seja de fato incorporada à cultura organizacional. Analisar os indicadores da mudança e realizar ações que sejam relevantes para manter a sustentação da mudança. Um processo de mentoria é outra ação que os profissionais de pessoas podem trazer para uma organização. É importante acompanhar de perto e treinar o líder de mudança para que saiba os tipos de habilidades necessárias para orientar suas equipes. Desta forma, o papel da área de pessoas é usar sua estrutura de desenvolvimento organizacional para tornar o gerenciamento de mudanças uma competência organizacional. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
O Profissional de Gestão de Mudanças Organizacionais
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Muito se fala sobre a Gestão de Mudanças Organizacionais, mas vemos poucos materiais que explicam quem é esse profissional. Por isso resolvemos produzir um texto dedicado a explicar sobre essa nova função dentro das Organizações. A Gestão da Mudança (também conhecida como Change Management) não é uma área tão nova, mas se comparada a outras áreas dentro de uma organização, podemos afirmar que é algo ainda muito recente e que tem se transformado ao longo dos anos. Hoje, muitas empresas não realizam mais projetos (sejam eles de tecnologia ou não) sem incluir no escopo o planejamento da mudança. Tal atividade tem crescido dentro das organizações e se mostrado muito importante, tanto que o Gestor da Mudança passou a ser um profissional diferenciado e com muita perspectiva de crescimento nas empresas atualmente. Com a pandemia, os processos de gestão de pessoas e organizações se transformaram. Quem diria que em poucas semanas milhares de empresas iriam se organizar rapidamente para seus colaboradores trabalharem de casa e manterem os negócios em pleno vapor. Com essa mudança, a Cultura Organizacional também alterou. Empresas que antes não enxergavam o trabalho de casa como algo interessante e possível, precisaram mudar o mindset e seus gestores descobriram que dava tanto certo quanto o trabalho presencial no escritório. Hoje, o líder de Mudanças Organizacionais é uma nova competência dentro das empresas. É aquele que lidera as transformações e segura a bandeira da mudança, mostrando que a inovação (de mindset ágil, transformação digital, operacional e tantas outras) traz muitos benefícios, afinal de contas, o mundo está em constante mudança. E por ser uma nova competência no mercado, a procura por este líder com certificação tem sido alta. É fato que muitas empresas têm buscado no mercado profissional certificado em Gestão de Mudança Organizacional ou solicitado que alguns cargos-chave na liderança busquem a certificação em Gestão de Mudança. O Papel do Líder da Mudança É aquele profissional embaixador da inovação e transformação na empresa, aquele que dissemina a importância e a necessidade de um projeto de Change Management bem elaborado, comunicado e sustentável. O Líder de Mudanças é responsável pelo planejamento, a execução dos projetos de mudança e a coordenação dos processos que irão garantir a sustentação dos novos modelos na organização, incluindo a realização de comunicações, treinamento, envolvimento de partes interessadas, avaliação de impacto de mudanças, análise de prontidão organizacional, gerenciamento de resistência e reforço de mudanças. Desempenha um papel fundamental para garantir que a mudança organizacional seja de entendimento de todos, que o senso de urgência seja compreendido e que cada um se transforme no que for preciso para abraçar a mudança. É importante que vá além das técnicas e práticas de projetos, pois é responsável por cuidar do lado humano da mudança. Ser o embaixador da transformação é enxergar as necessidades dos colaboradores envolvidos, bem como ouvir seus medos e anseios, realizando o verdadeiro processo de escuta ativa e apoio às pessoas envolvidas. A criação e a implementação de estratégias e planos de gerenciamento de mudanças são dois conhecimentos que este profissional precisa desenvolver, afinal de contas, trabalhará para impulsionar a adoção de novas práticas, sistemas ou cultura mais rapidamente. Essas melhorias aumentarão a realização de benefícios, a criação de valor, o ROI e a obtenção de resultados. O líder da mudança atua como um facilitador para demais líderes e executivos seniores, ajudando-os a cumprir o papel de patrocinador da mudança. Pode fornecer suporte direto e orientação a todos os níveis de gerentes e supervisores, pois eles ajudam suas equipes diretas durante a transição. Também apoia as equipes de projeto na integração das atividades de gerenciamento de mudanças em seus planos de projeto. Funções e Responsabilidades de Um Profissional Que Lidera Mudanças: Apoia os esforços de comunicação;Apoia a concepção, desenvolvimento, entrega e gestão de comunicações;Avalia o impacto da mudança organizacional nas diversas estruturas e áreas da empresa;Conduz análises de impacto, avalia a prontidão para mudanças e identifica as principais partes interessadas;Apoia os esforços de treinamento;Monitora os riscos da mudança;Apoia a empresa nas decisões sobre os caminhos da mudança, criando o senso de urgência necessário; Fornece informações, documenta os requisitos e apoia o design e a entrega de programas de treinamento e de gestão do conhecimento;Identifica, analisa e prepara táticas de mitigação de riscos;Identifica e gerencia a resistência prevista;Consulta e treina equipe de projeto;Apoia líderes seniores;Coordena esforços com outros especialistas;Aplica uma metodologia estruturada e lidera as atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais;Aplica um processo e ferramentas de gerenciamento de mudanças organizacionais para criar uma estratégia para apoiar a adoção das inovações exigidas por um projeto ou iniciativa. Alguns Soft Skills que Fazem Toda a Diferença Para Este Profissional: 1. Comunicação InterpessoalA capacidade de se comunicar é essencial para muitos trabalhos. No entanto, é absolutamente crítico para os líderes de mudança organizacional. As habilidades de comunicação ajudam: Mitigar a resistência dos funcionários;Aumentar a motivação, o moral e a produtividade;Melhorar a colaboração em todos os níveis, aumentando a produtividade do programa;Obtenção de feedback de maior qualidade dos participantes e partes interessadas. Todo programa de gerenciamento de mudanças organizacionais é conduzido por seus funcionários. Quanto melhor você puder comunicar a visão, o plano e os benefícios do programa, mais bem-sucedida será a iniciativa. 2. LiderançaA liderança é essencial para impulsionar os programas de mudança organizacional. Todo colaborador precisa de: Exemplos a seguir;Uma direção para se mover;Uma visão e uma história para manter. 3. VisãoVisão é a capacidade de ver o estado “depois” de um programa. Ter visão ajuda: Os colaboradores a enxergarem em qual direção estão se movendo;Melhorar a motivação;Criar uma história de mudança para seguir. Os líderes de mudança geralmente são aqueles que possuem e promovem essa visão. Embora a mudança organizacional não seja impossível sem visão, é a visão que define a direção e o propósito de uma iniciativa de mudança. 4. Conhecimento DigitalHoje, o conhecimento digital tornou-se essencial para todos os cargos, incluindo os profissionais que lideram mudanças Há várias razões para isso: Muitos dos esforços de mudança de hoje são impulsionados pela tecnologia digital;A tecnologia digital pode melhorar os resultados de um programa de mudança organizacional;Modelos de negócios digitais, como o ágil, podem melhorar os cronogramas dos programas de mudança, diminuir custos e obter melhores resultados. O Gestor de Mudanças Organizacionais deve entender como o digital impacta uma empresa moderna. Aqueles que o fizerem terão maior sucesso do que aqueles que não o fizerem. Quer saber como obter a certificação para ser um Gestor de Mudanças Organizacionais? A Dynamica Consultoria promove cursos online de formação e certificação de Líder de Mudanças. Venha fazer parte da próxima turma ou peça informações de como levar esse tema para sua empresa. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente!Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }