A evolução da percepção da maturidade de gestão de mudanças organizacionais – GMO
Por 3 anos, a Dynamica mapeou o grau de maturidade de empresas brasileiras em GMO e os resultados trouxeram importantes contribuições Como parte de sua contribuição para uma consolidação do entendimento do estágio em que as empresas brasileiras se encontravam em relação à relevância da atuação de GMO para as Organizações, a Dynamica Consultoria realizou a PNM-GMO – Pesquisa Nacional sobre a Maturidade da Gestão de Mudanças Organizacionais nas Empresas, nos anos de 2012, 2013 e 2015. Além dos temas baseados nas disciplinas de GMO, presentes na metodologia da Dynamica (estratégia de mudanças, prontidão para a mudança; comunicação, gestão do conhecimento, pessoas e transição e sustentação) a pesquisa abordou a maturidade do exercício da liderança, um instrumento essencial para os movimentos de mudança; o grau de inclusão da GMO entre as competências gerenciais das empresas e a identificação das ações mais importantes atribuídas à GMO. Esta iniciativa inédita teve por objetivo consolidar um expressivo panorama dos graus de compreensão de maturidade das empresas em relação ao tema mudanças organizacionais e realização das tarefas em GMO, dentro do mundo corporativo brasileiro e como as lideranças se preparavam para a condução dessas mudanças. Contribuição da pesquisa para o mercado ao longo dos anos Neste período mais recente de nossa história, em meio a mudanças significativas de adaptação e renovação nas áreas econômica e administrativa, tanto no meio privado quanto no público, as pesquisas PNM-GMO trouxeram importante contribuição para a discussão e análise dos melhores rumos para o exercício da gestão de mudanças e para a compreensão mais aprofundada das condições de atuação das empresas no mercado brasileiro. Promover diálogos sobre melhores práticas no gerenciamento das mudanças, trazer o tema GMO para as pautas executivas no meio corporativo público e privado e ampliar o entendimento sobre a importância das empresas e lideranças adotarem métodos para acompanhar suas mudanças foram alguns dos ganhos com esta iniciativa. A 1ª PNM-GMO trouxe uma radiografia da situação da GMO em empresas de diferentes setores. Mostrou que o tema GMO já fazia parte da preocupação das empresas, ainda que não de forma estruturada, sistêmica e vinculada às suas estratégias. Foi possível constatar a fragilidade no planejamento dos processos de mudança e sua falta de sustentabilidade, acarretando, por exemplo, o enfraquecimento dos treinamentos programados. Os resultados mostraram, ainda, que os modelos de comunicação não atentavam, de forma adequada, à cultura de cada organização, o esteio essencial para incorporar e consolidar mudanças. Outro fato importante revelado pela pesquisa: 68% das lideranças corporativas ainda apresentavam baixo comprometimento com mudanças. O levantamento também mostrou que a figura do patrocinador da mudança – responsável pela garantia de sua implantação e sustentação – estava presente em apenas 55% das empresas. Além de um patrocinador oficial, a mudança deve contar com o apoio das principais lideranças da empresa, pois sem isso terá poucas chances de ser bem-sucedida tem mostrado as boas práticas. A 2ª edição da PNM-GMO mostrou um grande espaço para GMO nas Organizações e que o mercado de GMO no Brasil ainda estava se fortalecendo aos poucos e algumas empresas já começavam a criar áreas específicas para GMO: 56,14% das empresas não possuíam pessoas dedicadas à GMO; e apenas 29% dessas empresas incluíam em seus mapeamentos de competências gerenciais, as características necessárias para a atuação adequada em mudanças. A 3ª edição da PNM-GMO consolidou resultados que mostravam, ainda que oscilante no período, uma progressiva assimilação de valores e técnicas da GMO por parte das organizações brasileiras. Nesta edição, a pesquisa mostra a liderança, uma das cinco principais competências, ocupando o terceiro lugar na colocação com 19%; a iniciativa está em segundo lugar com 21%; e a visão de negócio em primeiro com 34%. Outro ponto importante é o papel do patrocinador nos processos de mudança. Embora seja considerado fundamental em ambientes de mudança, a pesquisa aponta que em 57% das empresas os processos de mudança não possuem um patrocinador. Após três anos desde a 1ª edição, nesta 3ª edição da PNM, GMO continua com os mesmos fatores críticos e o apoio do líder quanto à GMO na maioria das empresas ainda é moderado. Os resultados apontam que apenas 6,5% da liderança está efetivamente comprometida com ações necessárias para promover a mudança cultural. É fato que “Sem liderança não há transformação sustentável”. Análise comparativa: caminhos de GMO de 2012 a 2015 Já em 2012 as empresas mostravam-se atentas à GMO, mas boa parte delas ainda não havia adotado métodos para que estes processos ocorressem de forma integrada, sistêmica e interdisciplinar. Situações vividas nas empresas de fusão e aquisição, os complexos modelos de globalização, a intensa competição existente nos vários segmentos do mercado foram alguns dos fatores que apontavam a necessidade da adoção de métodos de condução de mudanças organizacionais. Na análise da atribuição de GMO, não houve uma variação tão significativa, destacando-se a Gestão do Conhecimento, fortalecida a partir de 2013 e mantendo-se em 2015 como uma das preocupações em como lidar com a esfera das informações, em sua guarda e compartilhamento. A GMO ainda não faz parte de uma área específica dentro das organizações. A pesquisa mostra que em 22% das empresas a GMO é conduzida pelo setor de Tecnologia da Informação; em 25% das organizações se encontra na área de Recursos Humanos; em 16% faz parte do escritório de projetos ou processos; 12% das companhias ouvidas possuem a GMO no planejamento estratégico e 3% em outras áreas. Para Lyrian Faria, sócia-diretora da Dynamica, a presença da prática de GMO em escritórios de projetos ou processos mostra que a tendência é a disseminação, cada vez mais, da GMO nas empresas. Na edição de 2015, quando se fala em método, percebe-se que a escala da maturidade dos processos melhorou muito em relação aos outros anos. Por outro lado, quando se olha para a liderança, vemos uma movimentação não tão avançada. “Vemos que melhorou o discurso sobre a mudança, mas ainda precisa evoluir muito nas ações, para que estas sustentem as mudanças”, finaliza Lyrian. Breve histórico 2012: lançamento da 1ª PNM- GMO Realização: entre abril e junho de 2012 Publicação: apresentados dados preliminares na conferência sobre Gestão da Mudança Organizacional, realizada pelo IQPC-Brasil e patrocinado pela Dynamica, em maio/2012. Perfil das respondentes: Participação expressiva dos setores terciário e secundário, destacando-se os ramos de energia e gás e o de alimentos e bebidas. 55% nacionais, sediadas principalmente nas regiões sul e sudeste – sendo 47% de porte grande, seguidas de 51% com porte médio. Entre elas, podem ser mencionadas: BNDES, Braskem, Itaipu Binacional, Eletrobrás, Vale, Marítima Seguros, Máquinas Agrícolas Jacto, Samarco Mineração, Seven Boys. Resumo dos Resultados: o tema GMO, mesmo de forma não estruturada, já está no foco da direção das empresas; boa parte das empresas não dispõe da utilização do conceito de GMO de maneira sistêmica ou integrada; os treinamentos programados enfraquecem-se pela falta de sustentabilidade dos processos de mudança; há falta de método no planejamento dos processos de mudança; não há uma projeção coerente para a utilização de modelos de comunicação e a cultura de cada organização não recebe a atenção adequada e as empresas carecem da formulação mais consistente da avaliação dos impactos das mudanças e de apoio à fase de transição e em seguida a de sustentação das mudanças em andamento. Assista ao vídeo de lançamento da 1ª PNM-GMO 2013: 2ª edição da PNM-GMO amplia e aprofunda o mapeamento da maturidade da GMO Realização: entre abril e agosto de 2013 Publicação: apresentados dados preliminares no seminário Diálogos 2013 – conduzindo mudanças organizacionais, realizado pela Dynamica, em setembro Participantes: 80% dos respondentes posicionados na estrutura organizacional de suas empresas em funções estratégicas ou táticas. Das empresas participantes, 86% contam com mais de 500 empregados. Quanto à sua localização geográfica, 68% têm sede no sudeste, 25% no sul do país e 7% estão distribuídos nas demais regiões. Estrutura questionário: ampliação do questionário original, com questões dissertativas e detalhes dos temas, permitindo aprofundar a compreensão do trato empresarial com a GMO. Resultados gerais Ano II: É crescente a importância do tema GMO entre profissionais de diversos segmentos produtivos. Tal como na 1ª edição da pesquisa (2012), observa-se a baixa priorização para ações que tratam a mudança de cultura, a preparação da empresa para as mudanças e a manutenção do conhecimento / Sustentação da Mudança. 2015: 3ª edição da pesquisa consolida Realização: entre abril e julho de 2015 Publicação: Setembro/2015 apresentados no evento Diálogos 2015 – conduzindo mudanças organizacionais, realizado pela Dynamica. Participantes: 70 empresas, sendo 80% consideradas grandes (com mais de 500 colaboradores em seu quadro), 18% de porte médio (de 50 a 500 colaboradores); e 2% são pequenas empresas (menos de 50 colaboradores em seu quadro). Entre as empresas participantes da pesquisa estão: Anglo American, Arcelor Mittal, BNDES, Bunge, Cenibra, Eletrobras, Embraer, Fuga Couros, Gerdau, Localiza, Mary Kay, Pernambucanas, Randon, Serasa Experian, Syngenta, Terex, Toke e Crie, Yasuda & Marítima Seguros, entre outras. Estrutura questionário: 60 questões foram agrupadas temas de interesse: Governança de GMO; Gestão do Conhecimento; Gestão da Prontidão Organizacional; Gestão da Comunicação, Gestão de Pessoas e Gestão da Transição das Mudanças, que detalham e ampliam os temas tocados nas primeiras edições – e mantendo algumas questões dissertativas. Resultados gerais Ano III: GMO ainda ocupa uma área específica dentro das organizações; Escala da maturidade dos processos melhorou muito em relação aos outros anos. Por outro lado, quando se olha para a liderança, vemos uma movimentação não tão avançada. Solicite o download gratuito do e-book da 3ª PNM-GMO aqui. Solicite o download gratuito do e-book com dados comparativos das 3 edições das PNM-GMO aqui. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Diálogos 2013 – Conduzindo Mudanças Organizacionais
O diálogo é importante sempre, pois possibilita divergências de opiniões, construção de saberes coletivos e complementares, troca de ideias, diversos olhares sobre temas comuns e, principalmente, promove a reflexão. Ciente da importância desta troca, sem a expectativa de se chegar a um consenso, mas a diversos caminhos e possibilidades para a condução e gerenciamento das mudanças nas Organizações, a Dynamica Consultoria promoveu pela primeira vez este seminário, reunindo os principais temas de Gestão de Mudanças Organizacionais. Trata-se de uma proposta diferenciada de diálogo e aprendizado, permitindo um debate necessário e essencial para as exigências do mundo empresarial, tendo por objetivos aprofundar conhecimentos, repor experiências e permitir ao público participante novos ângulos de análise e melhores alternativas para conduzir mudanças. Formato pensando na máxima retenção de conteúdo Cerca de 70 profissionais das mais destacadas empresas, entre palestrantes e participantes inscritos, reúnem-se em discussões, apresentações de casos e atividades em grupo, focados nos principais temas da Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). Além disso, Oficinas especiais e exposição completam o formato inédito do evento, estruturado para expandir conhecimentos. A apresentação de palestras e casos, as discussões em grupo e a sequência de debates foi organizada através de 4 Painéis Temáticos divididos nos 2 dias do evento e coordenados por moderadores, cada um responsável por um painel. Nesta primeira edição do evento, que já tem planos de continuidade para o ano seguinte, o seminário foi estruturado com 4 Painéis Temáticos, escolhidos com base nas principais questões levantadas nos resultados da PNM – GMO (Pesquisa Nacional sobre a Maturidade de GMO nas empresas), realizada pela Dynamica no primeiro semestre deste ano. Para cada painel, profissionais de GMO de grandes empresas compartilhavam suas experiências. Os temas definidos e principais discussões foram: 1. Cultura Organizacional: destaque para o papel das lideranças na formação e gerenciamento da cultura da mudança e as principais dificuldades que os líderes e suas equipes enfrentam durante o processo de preparação, transição, geração de informação, conhecimento e comunicação. Nos processos de mudança é necessário criar mecanismos que envolvam as pessoas com apoio e patrocínio dos líderes e integração entre as áreas (Visão 360º); 2. Governança para Mudança: nas últimas décadas a organização do conhecimento empresarial começou a se estruturar sobre o tema e tem reforçado estudos desde então. GMO constitui hoje uma ferramenta importante para enfrentar as demandas diárias das organizações; 3. Sustentação da Mudança: como garantir e acompanhar as novas atividades na organização provenientes de um projeto como parte da rotina dos colaboradores. Trata-se da fase de manutenção e o momento em que a transformação realmente acontece na organização. Como não perder o esforço investido durante o projeto na fase de preparação da mudança e o que é preciso “pensar” após a entrada efetiva da mudança na rotina das pessoas; 4. Engajamento da Liderança: é possível conectar técnicas de desenvolvimento organizacional com os processos de mudanças, formando uma cadeia de patrocínio com expertise e credibilidade. O líder deve acreditar no sucesso do projeto e ter objetivos compartilhados. Mas para isso precisa acompanhar, conhecer as mudanças. O patrocínio formal é importante para que as pessoas se conscientizem, mas as lideranças situacionais, ou as pessoas-chave devem ser tratadas como patrocinadores. Diálogos com bom humor Uma novidade trazida pelo evento foi a exposição de desenhos de humor do cartunista e ilustrador Sizenando, da Dynamica Consultoria inspirados nos principais temas de GMO tratados pela Dynamica Consultoria. Além disso, ao longo do seminário, produziu novos cartuns baseados nos temas das discussões realizadas durante os Painéis Temáticos. O uso do humor e de resumos gráficos é uma forma de ampliar a possibilidade de retenção de temas relevantes das discussões. (Conheça aqui artigo sobre humor corporativo). Oficinas para mudanças O estímulo à criatividade com a promoção de atividades que estimulem o “pensar diferente” e a reflexão em torno de ideias como desafios de novos objetivos, obstáculos, problemas a solucionar e a experiência com novas percepções foi o objetivo das oficinas que contaram com a degustação de chocolate, execução de origamis e artesanatos. Ao vivenciarem a criação de novas representações e ideias nos processos de mudança, os participantes puderam experimentar caminhos para descoberta e realização. Durante as oficinas, os participantes puderam identificar as resistências naturais diante de novas tarefas e descobrir outros caminhos para a comunicação e realização. Os exercícios permitiram aos grupos identificar e quebrar paradigmas que muitas vezes impedem o desenvolvimento de uma visão integrada e sistêmica. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
A Gestão de Pessoas e a Gestão Orientada por Processos
A Gestão de Pessoas e a Gestão Orientada por Processos Alberto Wajazenberg (Eletrobras) apresentando Lyrian Faria (Dynamica Consultoria) – Foto: Dynamica Consultoria Promovido pelo Departamento de Desenvolvimento Organizacional da Eletrobras e organizado pela Eletrobras Furnas, o seminário “O papel da Gestão de Pessoas na Gestão Orientada por Processos” ocorreu em maio de 2011, em São Paulo. Coordenado por Alberto Wajazenberg (Departamento de Desenvolvimento Organizacional da Eletrobras), apresentaram-se: Carmine Pascale, Gerente de Processos e Projetos da AVIS; Lyrian Faria, Consultora em Gestão de Mudanças da Dynamica Consultoria; Marisa Ulhoa, Gerente de Desenvolvimento Organizacional e Humano da VOTORANTIM e Paula Hollo Del Grande, Consultora em Gestão de Mudança da CPFL. A abertura do evento ficou a cargo de Miguel Colassuono, Diretor de Administração da Eletrobras. Visão de sustentabilidade Em sua apresentação, Miguel Colassuono firmou o que considera essenciais para reflexão, com base em experiência já em andamento na Eletrobras: o fundamental é articular a política salarial das empresas junto a seus processos de desenvolvimento e administrar a relação entre trabalho e sua remuneração avançando além do que chamou de tradicional visão dos sindicatos. Para Colassuono, não é mais possível separar os processos de gestão dos cuidados com a inflação e a busca por melhores salários. Isso significa conciliar a política de recursos humanos e a política de desenvolvimento das empresas com a macroeconomia – nessa análise a dinâmica da macroeconomia é elemento predominante. No caso brasileiro, há três fatores positivos: ao contrário dos países europeus, nossa economia tem múltiplos recursos; em segundo lugar, temos mais alternativas para o desenvolvimento com base em energia limpa (hidrelétricas, por exemplo) e o campo energético é determinante para o desenvolvimento econômico brasileiro e, em terceiro, o Brasil “tem uma índole populacional fantástica (…), tolerância religiosa, espiritual, etc.” Assim, as áreas de RH devem ter uma visão de sustentabilidade – como parte de um processo amplo, com revisão de metas, processos de gestão e metas salariais. Para o êxito na implantação de processos Carmine Pascale, da AVIS, iniciou as intervenções com o tema “A gestão de processos: fatores críticos de sucesso na implantação”. Segundo ele, flexibilidade, disciplina, fidelização do cliente, resultados/metas e avaliação constante são palavras-chave para o êxito na gestão de processos. Carmine ressaltou ser preciso o reconhecimento dos profissionais, necessariamente sempre preparados e treinados. Imbuídos de disciplina – o que não significa “engessamento” das formas de atuação – os profissionais devem ser envolvidos com objetivos e projetos. Hoje, de acordo com ele, as universidades “não ensinam a conseguir resultados”. Também apontou que “enfrentamos os desafios do futuro com o enfoque do presente e com os instrumentos do passado”. A busca de resultados, de êxitos, deve considerar a gestão de processos como a articulação de interfaces ativas para as diversas áreas das empresas, indo além da reestruturação de um organograma. O que é Mudança? O que é mudança? Qual sua necessidade de acordo com os objetivos estratégicos de uma empresa? Eis o que orientou Lyrian Faria, representando a Dynamica Consultoria, em sua abordagem do tema “Gestão de mudança organizacional”. Lyrian afirmou que identificando os elementos de uma organização (pessoas, estrutura, recompensas, processos, estratégia) podemos introduzir as formas mais adequadas para suas mudanças. E que é preciso reconhecer a importância da “cultura da empresa” – porque envolve o “jeito de ser” das pessoas e estimula seu desempenho profissional. Tendo em vista o funcionamento da organização e seus fatores essenciais (processos, tecnologia e pessoas) busca-se, então, o gerenciamento da mudança organizacional. Segundo Lyrian, esse gerenciamento coloca em perspectiva questões interdependentes: mudança para que, qual sua necessidade? Quem vai viver essa mudança? Gerenciar as mudanças significa identificar as áreas da empresa envolvidas e prepará-las para vivenciar a transição de um modus operandi a outro. E a gestão desse movimento desenha-se em três procedimentos distintos: – gestão de prontidão organizacional: visa a eficácia da mudança, estimulando o preparo para tal; – gestão de transição: visa a estabilidade da organização durante a mudança e – gestão do conhecimento: alimenta e reforça a sustentação da mudança efetuada. Lyrian Faria também reforçou a importância de manter a comunicação constante, alimentando informação e conhecimento entre os profissionais – com o decorrente equilíbrio na correlação das áreas da organização durante o processo de mudanças. Caso Votorantim Marisa Ulhoa apresentou o “Caso Votorantim: o papel da área de desenvolvimento humano e organizacional na gestão de processos”. A empresa conta com 10 mil colaboradores em 17 unidades produtivas e isso, segundo Marisa, constitui-se de características variadas que se refletem na política de gestão de pessoas. A preocupação central é com a formação dos profissionais: sedimentar conhecimentos, com motivação constante e estimulo à competitividade. Cria-se campo para o surgimento de lideranças com habilidades e competências sempre em desenvolvimento. Com referências da Andragogia (estudo das formas de educação e aprendizado de adultos) criaram-se rotinas de participação e formação de pessoal na Votorantim: reuniões planejadas e temáticas (algumas são diárias), discussões e dinâmicas de grupo, etc. Segundo Marisa Ulhoa, esse formato tem contribuído para que as lideranças e demais funcionários vejam-se integrantes dos processos de organização e funcionamento da empresa. Certas reuniões direcionam reclamações e sugestões em mudanças de comportamento ou mesmo benefícios sociais – mudança de plano odontológico, por exemplo. Outro exemplo de conduta em algumas reuniões é o “Minuto da Prioridade”, quando é feita a avaliação do trabalho realizado no dia anterior. Dentro do Sistema de Desenvolvimento Votorantim (SDV) são entrelaçadas a participação no desenvolvimento geral da empresa e planos de desenvolvimento individual (com processos de aprimoramento da escolaridade de cada um). Caso CPFL O tema abordado por Paula Hollo Del Grande foi o “Caso CPFL: o consultor interno de gestão de mudança” – com vídeo institucional da CPFL, sobre as áreas de atuação e valores da empresa. Paula usou a imagem de uma cebola para mostrar que o movimento de mudança, para a CPFL, vem de fora para dentro, atravessando camadas: a mudança surge como demanda da sociedade, do mercado, permeia a empresa e atinge seus profissionais. Desenha-se, no curso do processo, uma “curva de mudança”, onde, num momento de adaptação da organização, observa-se uma queda de produtividade – que em seguida é retomada, por força da estabilização e consolidação das mudanças operadas. Paula Hollo identificou o escopo da gestão de mudanças para a CPFL: acompanhar a estratégia organizacional e seu andamento; articular os participantes e dinamizar a comunicação. Então, os pilares da gestão de mudança são comunicação, capacitação e alinhamento organizacional. Destacou ainda que a busca por mudanças tende a enfrentar resistências e o êxito do processo rompe o que chamou de “contrato psicológico”, isto é, os hábitos internos anteriores à mudança. Mesa redonda e encerramento do seminário Foi aberta mesa redonda com discussões a partir das perguntas dos cerca de 80 inscritos no seminário. Lyrian Faria sintetizou os pontos principais abordados pelos palestrantes e passou a palavra a Tereza Xavier, representante no seminário do BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social. Tereza apresentou um resumo de sua participação na “I Conferência Global de Profissionais na Gestão de Mudanças”, realizado recentemente nos E.U.A”. Mencionou a participação de 700 profissionais de várias partes do mundo. Finalizou suas observações apontando a necessidade da formação de líderes – profissionais que se destacam no trabalho em equipe e que aprendem com erros e assumem o seu papel com visão de negócios. As questões levantadas pela platéia contribuíram para o detalhamento de vários pontos, principalmente relacionados ao aprimoramento do papel do profissional em gestão; o estímulo à participação dos profissionais nos processos de desenvolvimento das empresas e o reconhecimento daqueles envolvidos nos projetos de capacitação contínua. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }