O futuro do trabalho

A News Insights Dynamica, traz este mês um texto completo com um olhar bem detalhista sobre o Futuro do Trabalho. Uma preocupação mundial, que desde a pandemia tem exigido das empresas e de seus gestores uma mudança não apenas na Cultura Organizacional, mas também de velhos hábitos que não fazem mais sentido para o “novo trabalhador”.

Este foi também o tema discutido no “Encontros para Mudanças” realizado em abril, pela Dynamica Consultoria. Na ocasião, três convidados da consultoria – das áreas de meios de pagamento, saúde animal e seguros – participaram do Encontros para discutir sobre o tema. Este episódio você pode assistir no nosso Canal do Youtube.

As pessoas, nestes últimos anos, despertaram para um trabalho com mais propósito e menos vazio. Será que as empresas estão preparadas para este novo momento?

Neste texto, temos detalhes sobre diversos estudos que abordam as tendências sobre o Trabalho do Futuro, bem como informações sobre liderança, competitividade, inclusão, sustentabilidade, competências, cultura e valores. 

Te convidamos a investir 5 minutos do seu tempo para ler e se informar sobre o Futuro do Trabalho!

 

O futuro do trabalho

“Fazer a mudança de sobreviver para prosperar depende de uma organização se tornar claramente humana em seu núcleo — uma maneira diferente de ser que aborda cada pergunta, cada questão e cada decisão de um ângulo humano primeiro.” (Deloitte)

 

O contexto

A pandemia amplificou as alterações no trabalho, com destaque inicial para o local físico. Na verdade, sobretudo em função do avanço tecnológico (que também se acentuou com a pandemia) já ocorriam alterações profundas nos aspectos relacionados ao trabalho, como a demanda por novas competências, exigindo um aprendizado contínuo. Grandes mudanças se acentuaram na gestão e no mercado também. A relação dos empregados com as empresas está mudando rapidamente.

Este cenário implica em crescente incerteza e imprevisibilidade, levando a reações como medo e insegurança, associadas a questionamentos pelos indivíduos acerca do significado do trabalho em suas vidas, do equilíbrio entre vida pessoal e profissional, aumentando a preocupação com o bem-estar, o que representa um desafio a vencer de grande complexidade e de duração imprevisível.

O tema é de grande importância, sendo objeto de estudo por diversos atores, que representam diferentes pontos de vista. Transcende as discussões que vemos acerca do local de trabalho (presencial, híbrido etc) e das competências requeridas. Há outras dimensões importantes a considerar. Trata-se de abordar o problema de uma forma mais ampla, que leve em consideração o contexto, as tendências e as características de todos os envolvidos.

A Korn Ferry, em seu relatório sobre o futuro do trabalho, identificou 7 tendências que estão dominando o mundo corporativo: individualidade, escassez, inclusividade, reinvenção, vitalidade, sustentabilidade e “accountability”.

Por outro lado, a Deloitte em seu relatório “Human Capital Trends : the social enterprise in a world disrupted”, identificou 5 tendências a observar na força de trabalho em 2021, das quais destacamos 3: projetar o trabalho para bem-estar, desenvolver o potencial do trabalhador e supertimes.

Segundo a Bain & Company, no relatório denominado “O Futuro do Trabalho” : “é tempo de mudar a maneira como pensamos sobre o trabalho”. Segundo pesquisa desta empresa, 58% de trabalhadores de 10 grandes economias sentem que a pandemia os forçou a repensar o equilíbrio entre seu trabalho e suas vidas pessoais.  São identificados 5 “temas chave” que estão redefinindo o trabalho: as motivações para o trabalho estão mudando, crenças sobre o que faz um “bom trabalho” são divergentes, a automação está ajudando a “re-humanizar o trabalho”, a mudança tecnológica está desfocando os limites da empresa e finalmente, as gerações mais jovens estão cada vez mais sobrecarregadas.”

O MIT destaca algumas características da força de trabalho do futuro, onde destacamos : alfabetização em dados, conforto em trabalhar com robôs, inteligência artificial/aprendizado de máquina, empoderados (com liberdade para falar, serem ouvidos e ter propósito), comprometimento com diversidade e meio ambiente.

As publicações aqui citadas, bem como tantas outras a que tivemos acesso, têm alguns aspectos em comum:

– a tecnologia como fator determinante nas mudanças que constatamos atualmente, influenciando muito o trabalho, demandando competências específicas, viabilizando novas formas de trabalhar (como o trabalho remoto), de colaborar, dentre tantas outras; postos de trabalho são eliminados pela automação, dando lugar a novas ocupações (voltadas ao tratamento de dados, por exemplo);

– o “lado humano” ganha destaque, demandando uma abordagem que reconhece e trata a natureza individual do ser humano, que valoriza a diversidade e a inclusão; onde o indivíduo demanda autonomia, bem-estar, confiança e atenção;

– as conexões, os relacionamentos interpessoais, entre empresas e destas com indivíduos, são essenciais em todos os níveis; o trabalho é eminentemente colaborativo; compartilhar (conhecimento, experiência, recursos) é necessário para aprender e inovar, mas também para o próprio bem estar de cada um;

– o contexto de mudanças climáticas impõe medidas de preservação do meio ambiente para garantir a sobrevivência exigindo assim um maior comprometimento das organizações com metas de redução de carbono e esforços para diminuir as emissões. A agenda ESG se impõe.

De todos (indivíduos, grupos, sociedades e empresas) se exige um “reinventar” permanente, uma capacidade de se adaptar, viabilizada pelo aprendizado constante, por toda a vida.

Para efetivamente analisar as alterações que estão ocorrendo no trabalho, sob diversas dimensões, de modo a poder antecipar tendências e assim poder entender, de alguma forma, como será o futuro do trabalho (das ocupações, carreiras, competências) seriam necessárias análises profundas relacionadas a múltiplas áreas do conhecimento.

Nosso objetivo aqui é prover um subsídio para a reflexão em torno do tema, de modo a sensibilizar todos os envolvidos, estimular a reflexão, sobretudo das lideranças,  para que sejam implementadas as ações que permitirão satisfazer às expectativas e necessidades de todos.

Sendo assim, procuramos identificar alguns pontos de especial destaque, que guardam relação entre si, que passamos a expor . 

 

Principais dimensões para reflexão

Considerando os elementos já destacados, ao tratar do futuro do trabalho, temos um desafio de procurar analisar um problema difícil, em função da complexidade inerente às dimensões relacionadas (pessoas e tecnologia, principalmente), pela sua inter relação (que produz efeitos relevantes) e pela rapidez e imprevisibilidade da mudança que se observa. 

A perspectiva humana é a principal. Os demais elementos são concebidos, implementados e utilizados ou influenciados por pessoas, devendo ser tratados como meios para satisfazer suas necessidades, para o seu bem estar (e não o contrário).  Sendo assim, nossa análise vai privilegiar os aspectos humanos.

Para facilitar esta análise, propomos uma abordagem que destaca 6 dimensões, divididas em 3 categorias, conforme ilustrado na figura que segue: 

Optamos por agrupar em 3 categorias. para facilitar a compreensão:

• Por quê ? : é comum as ações não privilegiarem uma reflexão inicial acerca da razão, do que nos motiva a fazer algo (um problema ou oportunidade, por exemplo). Somos levados a valorizar mais a solução (e como ela será implementada), na ânsia de atingir mais rapidamente os resultados. Esta abordagem não leva ao sucesso, pois as ações acabam por ser definidas e executadas sem um conhecimento mais aprofundado do que realmente nos leva a pensar e agir, quais as motivações, obstáculos e elementos envolvidos. Além disso, um “por quê” claro, compartilhado, construído colaborativamente,  aliado aos valores do grupo, é um importante fator motivador e engajador;
• Como ? : no caso do trabalho, processo, local físico e tecnologia são as principais dimensões que definem e apoiam a execução propriamente dita do trabalho;
• Habilitadores : para que tenhamos sucesso é necessário identificar as condições que devem ser criadas previamente, que viabilizam o trabalho,  as quais denominamos “habilitadores” (enablers), das quais depende o sucesso no trabalho.

 

As 6 dimensões são abordadas em maior detalhe a seguir.

Propósito

Cada vez mais importante, a definição de um propósito vai além da missão, dos objetivos e metas. Do foco em resultado quantitativo. Estes são importantes, mas insuficientes para atender às necessidades humanas.

Trata-se de atribuir sentido ou significado ao trabalho, que deixe clara a contribuição de cada um para atingir objetivos que transcendem as organizações, relacionados sobretudo ao bem estar, à saúde física e mental, sob um ponto de vista de sociedade, em uma perspectiva mais igualitária. O propósito está vinculado à “razão de ser”, ao “por quê?” que deve preceder as soluções, aos planos e ações. Deve ser definido e implementado com foco no ser humano, servindo de direcionador, orientador para os demais aspectos.

As pessoas precisam de um propósito, como afirma a Korn Ferry :

“Em seu último relatório, What’s Your Purpose?, o Instituto Korn Ferry analisa como ter um propósito na vida, seja grande ou pequeno, pode ter um impacto significativo em sua saúde. De fato, o Purpose IP, desenvolvido pela KFI, mostra que um forte senso de propósito se correlaciona com o engajamento do trabalho e o compromisso organizacional. Além disso, pesquisas biomédicas confirmam que ter um propósito permite que um indivíduo viva mais e viva melhor e  assim, trazer seu melhor no trabalho. Isso porque o propósito apoia a esperança, a resiliência e a motivação intrínseca. Como mostra a pesquisa de Korn Ferry, as pessoas que têm um propósito forte são mais capazes de alcançar o sucesso em um mundo incerto.”

Do lado das empresas, destaca a McKinsey, “Propósito : O que define o propósito de uma empresa — sua principal razão de ser e seu impacto no mundo?”, os “empregados querem trabalhar em lugares com senso de propósito – e vão se desligar se eles não o encontrarem. As empresas que executam com propósito gerarão valor no longo prazo mais provavelmente”.

 

Processos, tecnologia e local físico

Processos, tecnologia e o local físico compõem as principais dimensões que caracterizam como o trabalho é efetivamente realizado: o processo definindo as tarefas/atividades, bem como seus entregáveis, a tecnologia viabilizando os processos,  e o local físico, ou seja, onde o empregado efetivamente desempenha suas funções.

Em particular, a pandemia provocou uma adoção rápida e generalizada do trabalho remoto, viabilizado pela também rápida digitalização dos processos e implantação de ferramentas de comunicação usadas como base para a colaboração neste novo ambiente. Hoje, passados quase três anos desde o início da pandemia, a discussão em torno da real necessidade de presença física no local do trabalho ainda não foi concluída. No entanto, sobretudo para atender às necessidades individuais, que vêm se impondo, há pelo menos, a nosso ver, uma tendência à flexibilização conforme o caso.

Dos processos se demanda cada vez mais eficiência (melhoria contínua), maior utilização de dados e colaboração entre pessoas, com o uso generalizado de tecnologia. Ambos, processos e tecnologia devem ser projetados e utilizados em benefício dos seres humanos, devendo ser objeto de constante avaliação para atender às necessidades das empresas, mas também de empregados, consumidores e da própria sociedade.

Nesse contexto, é importante considerar o que se denomina uma melhor “experiência do empregado no local de trabalho”, que o Gallup  afirma influenciar a maneira como o trabalhador se “sente”, como “experimenta” o local de trabalho, se configurando em “uma jornada que o trabalhador segue na organização”. É definido então o ciclo de vida do empregado, desde o pré-recrutamento até a sua saída, abrangendo relações pessoais, uso de tecnologia e ambiente físico do trabalho. A qualidade dessa experiência depende de: 

• a qualidade do relacionamento que um funcionário tem com seu gerente;
• a clareza de seu papel;
• o valor que eles trazem para sua equipe;
• o espaço e o lugar onde eles trabalham;
• como seu trabalho afeta seu bem estar geral.

 

Habilitadores

São vários os habilitadores do trabalho. Destacamos aqui os três principais: competências, cultura/valores e liderança.

 

(1 ) Competências

“Mas o principal motor da mudança nas habilidades solicitadas é a tecnologia. A tecnologia está remodelando muitos, se não a maioria, dos empregos.” ( BCG )

Adaptativo, criativo, empático, aprendiz, conectado, colaborativo, inclusivo, experimentador, são, dentre outras, características do “novo trabalhador”, que precisa desenvolver as competências adequadas. Associa-se a isto a necessidade de constantemente melhorar estas competências de modo a alinhar com as demandas do momento, a partir do aprendizado contínuo. 

A mudança constante, tendo a tecnologia como principal direcionador, implica em novas e múltiplas competências, representando um desafio adicional para todos que trabalham ou são responsáveis pelo desenvolvimento de pessoas. São inúmeros os trabalhos que procuram identificar estas competências.

Em pesquisa realizada em 15 países, abrangendo 18000 pessoas, a McKinsey identificou 56 competências fundamentais que os cidadãos terão de demonstrar para atender as necessidades futuras do trabalho. Estas competências estão divididas em 4 grupos e 13 subgrupos. Os 4  grupos são : cognitivo, autoliderança, digital e interpessoal.

Por outro lado,  também a partir de pesquisa, o BCG identificou 4 tendências na mudança de competências :

• “as habilidades digitais, como fluência técnica e habilidades, incluindo análise de dados, marketing digital e networking, não se limitam a trabalhos em TI.
• soft skills, como comunicação verbal, escuta e construção de relacionamentos, são necessárias em ocupações digitais.
• a comunicação visual tem se tornado cada vez mais importante mesmo fora das ocupações tradicionais de dados. A experiência com ferramentas como Tableau, MS Power BI e Adobe Analytics está em alta demanda.
• habilidades de mídia social, como experiência com Facebook, LinkedIn e Adobe Photoshop, são demandadas no atual clima de mídia.”

Destes e de outros trabalhos disponíveis, nota-se a necessidade de desenvolver competências humanas (autoconhecimento, inteligência emocional, capacidade de se relacionar, dentre outras) associadas àquelas relativas à tecnologia.

Não há como aqui elencar e analisar todas (pela sua complexidade e pelo fato de mudarem constantemente). O mais importante, neste contexto, é desenvolver a capacidade de aprender, de identificar a cada momento o que é necessário (e quais as tendências), valorizando o que se denomina “soft skills”, sem deixar de lado as “hard skills”. É um desafio, sobretudo por uma prática que se consolidou com o tempo (mas precisa mudar) de valorizar conhecimento técnico em detrimento de habilidades pessoais, de alinhamento com valores, por exemplo.  Para serem bem sucedidas empresas e principalmente suas lideranças devem mudar o foco para colocar as pessoas no centro.

 

(2) Cultura e valores

Segundo Edgar  Schein  (Organizational Culture and Leadership, 1989),  “cultura  organizacional  é  o  conjunto  de  pressupostos  básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas  de  adaptação  externa  e  integração  interna  e  que  funcionaram  bem  o  suficiente  para  serem  considerados  válidos  e  ensinados  a  novos  membros  como  a  forma  correta  de  perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”. Para  Schein,  a  cultura  de  uma  organização  pode  ser  analisada  em  três  aspectos  principais: produtos  visíveis, valores e pressupostos  básicos.  

A cultura é definida pelas lideranças que devem constantemente analisar sua evolução e promover as alterações que se façam necessárias. A cultura (de uma organização ou de uma sociedade) exerce grande influência, demandando atenção constante. No entanto, como aponta a Mckinsey :  “Mudar a cultura de qualquer organização requer tempo, esforço e comprometimento. Mas começa com mudanças claras e visíveis de comportamento, especialmente pelos líderes dessa organização.”

Mais especificamente no que tange aos valores, destacamos o reconhecimento do caráter individual do ser humano, ou seja, de que cada um, dado o seu caráter único, tem características que devem ser objeto de uma análise individualizada, de modo a conceber nas empresas um ambiente (de gestão) que melhor atenda a todos e, com isso, possibilite a sobrevivência e prosperidade. Dentre os inúmeros valores que merecem análise, destacamos o que denominamos aqueles relacionados à diversidade, inclusão e igualdade (DEI).

Conforme destaca a Mckinsey, “O capital humano é muito mais do que uma abstração macroeconômica. Cada pessoa tem um conjunto único, vivo, respirando capacidades. Essas capacidades pertencem ao indivíduo, que decide onde colocá-los para trabalhar. O grau de escolha não é ilimitado, é claro. As pessoas são produtos de geografia, família e educação; seus pontos de partida importam.” 

Diversidade, igualdade e inclusão

Observa-se atualmente uma valorização dos aspectos relacionados à diversidade, inclusão e igualdade (DEI), reconhecidos como fundamentais nas empresas e na sociedade em geral.

Como destaca a Korn Ferry, “A desigualdade não é apenas uma questão social; também é uma questão de negócios. As empresas de hoje devem agir para criar um mundo que respeite a dignidade de todos e disponibiliza oportunidades iguais a todos.”  Segundo a Korn Ferry, a maioria das organizações acelerou seus esforços de DEI nos últimos dois anos. Mas é difícil para as empresas saber por onde começar — ou qual deve ser seu objetivo final.

 

A pesquisa da Korn Ferry observa também que empresas que abraçam diversidade e inclusão têm 70% mais chances de conquistar novos mercados :

• organizações mais diversas têm 75% mais chances de ver ideias serem produtivas;
• equipes diversas, gerenciadas de forma inclusiva, são melhores na resolução de desafios complexos e ideias inovadoras;
• empresas com desempenho de diversidade acima da média relatam receita de inovação 19% maior;
• equipes  diversas e inclusivas tomam melhores decisões 87% das vezes.

Se referindo à cultura para promover DEI, o Gallup destaca que  “A maioria dos líderes organizacionais agora percebe que treinamentos únicos em toda a empresa têm limitações significativas. Cultura não é o que acontece em um dia. É o que acontece todos os dias. Não é periférico ao desempenho dos negócios.  É a maneira como o trabalho é feito.  Da mesma forma, a divulgação de relatórios de diversidade e a definição de metas ambiciosas são menos importantes do que o compromisso de longo prazo dos líderes. A medição não é suficiente. Os líderes devem integrar totalmente o DEI em suas tomadas de decisão de forma sustentada.”

Trata-se de implementar práticas, modificar comportamentos, alinhar valores e gestão com foco em tornar a atuação da empresa mais igualitária. A liderança tem papel fundamental no sucesso das iniciativas para promover diversidade, inclusão e igualdade. Conforme aponta o Gallup,  “Para construir uma estratégia eficaz e de longo prazo do DEI, os líderes precisam responder às seguintes quatro perguntas:

• Qual é o seu compromisso?
• Que mudanças você vai fazer?
• Como você vai acompanhar o progresso?
• Como você vai sustentar o progresso? “

(3) Liderança

Articular objetivos, inspirar, motivar, apoiar, delegar, comunicar, dentre tantas outras, são demandas crescente que se impõem aos líderes, que devem ser humildes, ouvir atentamente, agir com transparência, comunicar e dar feedback todo o tempo, além de reunir conhecimentos para melhor desempenhar seu papel. Trata-se de um desafio enorme, exigindo um esforço crescente da liderança.

Aos líderes cabe, sobretudo, pensar e agir com empatia, a partir de um esforço de autoconhecimento, que valoriza os aspectos humanos (pessoais) e dos demais envolvidos, afetados pela atuação do líder, que se espelham em seu comportamento. O líder dá o exemplo.

Tratando das competências de cunho humano,  o MIT destaca o que chama de smart skills: adaptabilidade, prontidão cognitiva, maturidade emocional, followership, humildade, ouvir atentamente, managing up, múltiplas perspectivas, inclusão produtiva e validação, melhor definidas como se segue: 

• Followership. “A followership não é o oposto da liderança, mas um impulso para perseguir a missão compartilhada e os valores de uma organização, um grupo ou um projeto.” — Hadija Mohd, professora sênior da Asia School of Business
• Managing up. “Você quer criar um ambiente onde as pessoas possam expressar sua perspectiva, dar feedback duro ou discordar de você sobre decisões críticas. Trata-se de permanecer centrado e focado em nosso objetivo compartilhado.” — Sean Ferguson, ex-reitor associado sênior da Asia School of Business
• Múltiplas perspectivas. “É entender, praticar, refletir e celebrar. Está dizendo, ‘Ei, isso correu bem… mas o que eu faria diferente da próxima vez?“’ — Sangeeta Matu, vice-diretora de aprendizagem de ação na Asia School of Business
• Validação. “Validação é mais do que apenas feedback para o trabalho de alguém. Trata-se de sua contribuição e importância para a organização, para um projeto, uma iniciativa, ou até mesmo um relacionamento. É uma ferramenta motivadora e de treinamento que nos ajuda a entender o que fazemos bem.” — A colega de faculdade internacional do MIT Sloan, Loredana Padurean.

 

Os líderes também têm um papel de destaque para o sucesso da colaboração, do trabalho em times. “CEOs e executivos seniores podem empregar técnicas comprovadas para criar desempenho em equipe.” (Mckinsey)

 

Conclusão

“As pessoas estão enfrentando um mundo que parece fora de controle. Em um momento em que a agitação econômica, social, ambiental e política está virando quase tudo o que sabemos de cabeça para baixo, as pessoas estão se encontrando em um cabo de guerra multidirecional. Diante da pressão de todas essas forças externas de uma só vez, suas decisões se resumem a trocas entre o que querem, o que precisam e quais opções estão disponíveis. Os resultados podem parecer contraditórios. As pessoas estão se priorizando, mas querem fazer mudanças para os outros. Eles querem seguir seus valores, mas não às custas do valor. Eles estão tomando as coisas em suas próprias mãos, mas também querem que as empresas segurem a mão.” ( ACCENTURE) 

Vivemos em um mundo cada vez mais complexo e desafiador, repleto de incerteza, em constante mudança. Este cenário afeta muito as pessoas em geral, gerando medo e apreensão, com reflexos na saúde física e mental. A taxa de mudança supera a velocidade com que a mente humana pode processar essas mudanças.

Não há uma fórmula, ou uma solução, para estes problemas, sobretudo uma vez que constatamos que a situação ainda não se estabilizou, nem somos capazes de prever quando (e em que condições) se estabilizará. Não há alternativa que não seja conviver e se adaptar, procurando aproveitar as oportunidades e lidar melhor com obstáculos, problemas e desafios. Está longe de ser fácil e simples, seja pela natureza humana (que não gosta e não está preparada para um cenário tão complexo), seja pelos fatores que não controlamos (ambientais, sociais e políticos).

Em um ambiente em constante mudança (em ciclos cada vez mais curtos), com alto grau de imprevisibilidade torna-se difícil prever com maior precisão como serão afetados os diversos aspectos de nossas vidas, dentre eles o trabalho, as carreiras e as competências. No entanto, uma vez que o trabalho tem um papel essencial na vida de todos, faz-se necessário um acompanhamento constante da situação, associado à ampliação de conhecimento e a antecipação de tendências, que permita aos indivíduos, grupos e sociedades se adaptarem, a sobreviver e prosperar.

Para se adaptar ao futuro, Jacob Morgan (The Future Organization) sugere às empresas: desafiar pressupostos, criar um time para liderar o esforço, definir a sua visão do “futuro do trabalho”, comunicar a visão, experimentar e empoderar os empregados para agirem e implementar a mudança em larga escala.

Pessoas fazem acontecer. A inovação. A estratégia. E tudo mais. O futuro do trabalho é aquele que satisfaz os indivíduos, que tem significado, que trata a todos de forma igual, que recompensa, que empodera. Tecnologia, processos, cultura, local de trabalho e competências estão a serviço do ser humano e não o contrário.

O indivíduo é único. Precisamos reconhecer isto. Assim também são suas escolhas. Ponto muito importante. Depende mais de nós (e não dos outros) o que seremos e o que faremos de nossas vidas.