26 outubro 2022
Agilidade de Mudança: A Transformação da Gestão de Mudanças
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/10/audio_blog_26out.mp3 Vivemos num mundo totalmente imprevisível, com mudanças velozes. A notícia da semana passada já está muito velha e tudo acontece de forma muito rápida. As empresas devem se manter atualizadas para se manterem fortes no mercado e alcançarem o sucesso. Para isso, contam com o capital intelectual: colaboradores que renovam e incrementam os conhecimentos e as habilidades a partir do modelo ágil de aprendizado para se manterem em seus cargos ou até mesmo alcançarem novas posições, a fim do sucesso profissional. Assim, entendemos que a Gestão da Mudança também está evoluindo para um próximo nível: Agilidade da Mudança. A forma como pensamos a mudança está se transformando. A pandemia do COVID-19 nos ensinou muitas lições sobre mudança, transformação e resiliência. Muitas coisas conseguimos prever e gerenciar, mas nem tudo. Desta forma, não podemos pensar na mudança como um projeto único que temos que conduzir, mas sim como algo contínuo e interativo. A Gestão de Mudanças Organizacionais deve ser constante, incorporada em todas as ações e interações de uma organização e não em um processo autônomo separado. A mudança é constante, imprevisível e não linear O novo mundo da Gestão de Mudanças Organizacional exige que as empresas se tornem habilitadas e sempre prontas para mudanças, preparando o terreno para a agilidade da mudança. Quanto mais pronta para mudanças uma organização estiver, mais próspera e competitiva ela será. Enquanto que a GMO tradicional foca em uma única e grande mudança com objetivo na eficiência dos negócios, a Agilidade da Mudança tem como meta realizar diversas pequenas mudanças constantes, com foco na força de trabalho essencial para uma organização sobreviver e prosperar em qualquer transformação. Para dar vida a uma Agilidade da Mudança, muitas áreas são envolvidas. A área de Gestão de Pessoas desempenha um papel importante, pois deve constantemente manter a equipe motivada e liderada para que as pequenas mudanças de fato ocorram. É a área de Gestão de Pessoas em conjunto com líderes e gestores de outras áreas que determinam o caminho a ser seguido. Precisa haver constância na transformação e para que isso dê certo, o planejamento deve ser revisto, analisado e alterado (se necessário), continuamente. A Cultura Organizacional também é importante na Agilidade da Mudança. Como facilitadores da mudança, os gestores e a direção precisam estimular comportamentos que priorizam a adaptabilidade em todos os processos de transformação, liderando mudanças e orientando efetivamente os colaboradores ao longo da jornada. A adaptação eficaz às mudanças está rapidamente se tornando uma vantagem competitiva. Uma organização ágil pode se ajustar rapidamente a uma nova realidade, respondendo quase instantaneamente às mudanças relacionadas ao mercado, concorrentes, produtos, serviços e clientes. De acordo com consultores da McKinsey, a Agilidade na Mudança é a capacidade de identificar e aproveitar oportunidades no ambiente mais rapidamente do que os concorrentes. Para The Economist, é a capacidade de transformar informações em ideias que atendam às necessidades do mercado. Segundo Karim Harbott, autor do livro The 6 Facilitators of Business Agility, existem 6 facilitadores que auxiliam na implementação de agility. São eles: Liderança & Gestão, Cultura Organizacional, Estrutura Organizacional, Pessoas & Engajamento, Governança & Financiamento e Formas de Trabalho. Trataremos desse assunto em um outro post, mas se você tiver interesse em conhecer mais sobre este conteúdo, pode acessar o canal de Youtube do autor. A agilidade estratégica é a capacidade de melhorar o desempenho – não apenas sobreviver, mas prosperar – em meio à disrupção. Apontamos aqui algumas diretrizes para ajudar sua organização a aproveitar a disrupção de forma proativa: 1– Visão do Futuro O primeiro passo é estabelecer onde está e onde quer chegar. Como deve ser a jornada? Como isso se relaciona com sua missão e visão, cultura e valores de liderança? Por que isso é importante e quem você deve envolver no processo? 2- Prontidão Pense nas novas habilidades e comportamentos que você precisa cultivar nos diferentes segmentos envolvidos – Gestão de Pessoas, líderes e equipes. Quais os recursos e conexões que já existem e podem servir como facilitadores da mudança? Além disso, antecipe possíveis barreiras e planos para mitigá-las. 3 – Planejamento Desenvolver o planejamento de toda a jornada da mudança é fundamental. Uma vez estabelecida a visão de mudança, as organizações precisam planejar como chegar lá. Priorize as pessoas, pois elas são a parte fundamental para você alcançar a mudança. Sempre busque entender e atender aos anseios e necessidades das pessoas envolvidas. 4- Capacitação e treinamentos Capacite a equipe para se adaptar e pensar sobre as necessidades específicas. É importante que a área de Gestão de Pessoas se concentre no bem-estar de todos os funcionários da empresa, mas também a área de tecnologia deve focar nas ferramentas que essas pessoas necessitam para executar o trabalho. Oferecer treinamentos sobre novas tecnologias, processos também faz parte da jornada. 5- Comunicação Comunique-se ao longo da jornada. A comunicação durante todo o processo ajuda os líderes de mudança a refinar a visão, afirmar o valor e obter o comprometimento da organização. Não é apenas comunicar “o que”, mas o “motivo e como ser realizado”. As pessoas se sentem mais valorizadas quando participam e interagem com os planos da empresa. 6- Transformação constante Um dos princípios fundamentais do ágil é começar em pequenos sprints, validar a eficácia e expandir o escopo. Ouça continuamente e aprimore sua abordagem conforme necessário. Os colaboradores têm as respostas para a maioria dos problemas. Esteja disposto a flexionar e redirecionar várias vezes ao longo do caminho. O objetivo da Agilidade da Mudança não é seguir um plano definido, mas criar um caminho que seja melhor para seu pessoal e sua organização. A Agilidade da Mudança deve se tornar uma competência individual e organizacional. Ela não se desenvolve da noite para o dia, mas identificar quais são seus principais elementos permitirá que a organização crie uma vantagem competitiva. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
13 outubro 2022
Qualidades de Liderança e Características de Um Líder Humanizado
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/10/audio_blog_13out.mp3 Em algum momento em sua carreira, você já teve aquele chefe que pode ser considerado o melhor de todos até hoje? Aquele que deixou saudades!!! Talvez algumas das qualidades deste “chefe” eram escuta ativa, confiança e capacidade de motivar os outros. Como resultado, a equipe entregava ótimos resultados e estava sempre muito envolvida no trabalho. Este “chefe” era de verdade um líder humanizado!!!! Consideramos importante uma liderança forte e queremos cada vez mais contribuir para que novos líderes de peso sejam desenvolvidos. Sendo assim, lançamos este mês, o “Especial Liderança”, que trará nas nossas redes sociais e no nosso blog informações relevantes sobre liderança humanizada. Seja qual for o motivo, conhecer as qualidades de um líder pode ajudá-lo a crescer profissionalmente, além de aprender a identificar o potencial das pessoas em sua equipe. Como já comentamos em outros momentos, a liderança é uma competência que se desenvolve a partir de estudos e muita dedicação. Vamos definir liderança e analisar algumas características de um líder humanizado. O que é liderança? Liderança é mais do que autoridade e estar no comando. Na verdade, liderança não tem nada a ver com títulos ou cargos. Embora muitos pensem que liderança é comandar as pessoas, na verdade trata-se de ser uma fonte de empoderamento para os outros, para que possam alcançar o sucesso para si mesmo, para sua equipe e para a organização. Trata-se também de ser capaz de tomar decisões a favor do bem comum ou dos objetivos da organização e não para seu próprio ganho. As Qualidades de um líder Listamos abaixo as qualidades que consideramos essenciais para a liderança: 1. Integridade É essencial que os líderes ajam com autenticidade, honestidade e confiabilidade. Isto é ser íntegro. Integridade significa tratar os colaboradores de forma justa. Isso não apenas inspira confiança em outros membros da equipe, mas também os encoraja a agir com respeito, transparência e honestidade. 2. Auto Responsabilidade A auto responsabilidade é assumir as decisões. Nem sempre as decisões tomadas durante um projeto ou trabalho são as melhores. É importante ter a coragem de assumir o erro e buscar formas de corrigir o que saiu errado. E, principalmente, aprender com os erros. 3. Agilidade em Aprender Sempre há mais para aprender. Grandes líderes têm uma mentalidade de crescimento – eles estão em uma busca constante por conhecimento e desenvolvimento pessoal. Lifelong learner é para a vida toda. Nunca é tarde para aprender e nunca se sabe o suficiente para parar de estudar. Aqui também falamos sobre o aprender com as ações realizadas anteriormente ou com os erros assumidos. Quando se aprende com o erro, dificilmente comete o mesmo erro. É necessário sempre estar em busca do conhecimento. 4. Coragem Os líderes precisam tomar grandes decisões, que geralmente trazem grandes riscos. Pode ser assustador ser um líder, afinal de contas o líder assume o risco e arca com as suas consequências . Mas isso faz parte da jornada!!! Um líder precisa ter confiança para agir de forma decisiva em situações de alto risco. Em vez de mostrar ansiedade em seu comportamento, você deve estar calmo, sereno e resoluto. Também é necessário que o líder saiba criar uma cultura de confiança na equipe. Quando o time tem confiança no ambiente em que atua, sabe que pode trazer novas ideias e participar de forma mais ativa. 5. Inovação Líderes criativos resolvem problemas de maneiras únicas e inovadoras. Eles estão dispostos a experimentar e pensar fora da caixa. Mas não apenas eles! Na verdade, um bom líder encoraja o seu time a ser criativo e inovador. Os líderes exploram o potencial inovador de seu pessoal. Quando uma ideia ou plano não está funcionando, procuram novas maneiras de usar os recursos e reunir suas equipes para desenvolver novas perspectivas e abordagens inovadoras para os problemas que estão tentando resolver. A criatividade é buscar a melhor solução – mesmo quando não é a típica – e pensar rápido quando as situações mudam. 6. Habilidades de comunicação Comunicação tem tudo a ver com liderança. Se você não tem boas habilidades de comunicação, não conseguirá ser compreendido e transmitir as mensagens para as pessoas, e isso terá efeitos prejudiciais para sua equipe e sua organização. A comunicação clara e objetiva é especialmente importante. Mas toda pessoa que quer aprender a se comunicar de forma correta, deve também aprender a ouvir. Um líder humanizado tem a escuta ativa. Manter um canal de comunicação 1:1 com a equipe faz parte da comunicação. Este é o verdadeiro diálogo. 7. Empatia Um líder empático é compassivo e sabe como se conectar com os outros. Ele se preocupa com as necessidades e esperanças dos membros de sua equipe. Em vez de tirar conclusões precipitadas se o desempenho de um colaborador cair, ele procura entender a causa raiz. Esse tipo de atitude cria confiança e ajuda o líder a ter uma visão melhor de sua equipe. 8. Capacidade de delegar Delegar é diferente de delargar. O líder que delega o trabalho para alguém de sua equipe, pressupõe e confia que a pessoa tem conhecimento para executar a tarefa. Delegar responsabilidades é muito relevante porque faz com que os membros da equipe se sintam como parte do processo (pertencimento). 9. Inteligência Emocional “A inteligência emocional se traduz na possibilidade do ser humano de aprender a lidar com as próprias emoções e usufruí-las em benefício próprio. Aprender, também, a compreender os sentimentos e o comportamento do outro”, explica Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria. Daniel Goleman, jornalista científico especializado nessa área, elenca os pilares da Inteligência: conhecer e dominar as próprias emoções, controlar, autoconhecimento, empatia e saber se relacionar interpessoalmente. 10. Influência Conhecer sobre a área em que atua e desenvolver um networking sólido e amplo é muito importante. É esse tipo de experiência que permite que um líder crie uma relação estável não apenas com seu grupo de trabalho, mas também de forma geral na área em que colabora. 11. Foco em Pessoas O líder deve sempre pensar no que é melhor para o seu pessoal. Uma organização é formada pelo capital intelectual. Ou seja, os trabalhadores são os mais importantes no negócio de uma empresa. Sem eles, nada acontece. Desta forma, o líder deve sempre estar atento e procurar manter o bem-estar de sua equipe. “Eu sempre falo que um CNPJ é um conjunto de CPFs, que desenvolvem processos para um propósito”, comenta Lyrian. Um líder tem que dar direção ao time e estar junto na jornada. Deve criar um clima que propicie o bem-estar do seu pessoal, permitindo o feedback construtivo e de desenvolvimento; e adotando estratégias para estimular o crescimento individual e coletivo. 12. Base na Confiança A base na confiança anda de mãos dadas com a integridade. O líder humanizado deve não apenas passar confiança para sua equipe, mas estar convicto de que eles são os melhores para determinado trabalho. Saber confiar nos colaboradores e ter a certeza de que entregarão resultados positivos, faz com que o líder desenvolva um relacionamento forte e saudável baseado na força. 13. Desafio do Status Quo Desafiar o Status Quo é o mesmo que defender novas ideias em busca de algo melhor. Enquanto conformismo é seguir o efeito de manada, fazer mais do mesmo e manter o Status Quo, o desafio traz a necessidade de sempre buscar algo diferente para melhorar. O líder deve fazer mais perguntas, questionar o convencional, buscar mudanças positivas. 14. Busca por Mudança Ao desafiar o Status Quo, o líder passa a ser criativo e buscar mudanças. Estas mudanças podem ser internas e/ou ao seu redor. Mudança interna está ligada ao aprendizado constante de novas práticas, metodologias e conhecimentos que serão muito úteis na busca pela transformação na forma de lidar com a equipe e de novas metodologias de trabalho para todos. A mudança faz parte do nosso dia a dia e está constantemente presente em nossas vidas. Mudar é vida! Mudar é bom! O bom líder é aquele que não tem medo de mudanças! Agora que você já conhece as principais características de um líder, que tal realizar um mapeamento em si mesmo e ver quais delas você tem e quais precisa desenvolver ou aperfeiçoar. Mapear o Perfil Comportamental seu e dos colaboradores é uma forma de enaltecer o trabalho, ajudando cada pessoa a encontrar seu lugar de maneira feliz e confortável. Isso é promover o desenvolvimento humano. A Dynamica Consultoria realiza este mapeamento aplicando o teste comportamental denominado “Profiler”. Esta atividade é chamada de assessment e ajuda com que empresas e pessoas tracem um planejamento de crescimento. O propósito do assessment é avaliar o comportamento e as competências de uma pessoa, com o intuito de compreender qual é o seu perfil. E se você quiser saber mais sobre liderança e assessment entre em contato. Você também pode participar do nosso Encontro para Mudanças, evento online e gratuito que ocorre todo final do mês via Zoom. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
29 setembro 2022
Por Dentro da Metodologia da Dynamica
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/09/audio_blog_29set.mp3 Um projeto de Gestão de Mudança bem conduzido deve levar em conta uma série de fatores, como: planejamento, estratégia, equipe com conhecimento, comunicação, treinamentos e sustentação da mudança. Para que todos estes elementos estejam de acordo é necessário que haja uma Metodologia de Gestão de Mudanças. Afinal de contas, gerenciar as mudanças de qualquer projeto não é algo tão simples que inicia em um dia e termina no outro. Todo projeto tem começo, meio e fim, mas a mudança é contínua. Uma metodologia de GMO é uma abordagem que a empresa pode usar para conduzir a gestão de mudanças às suas necessidades específicas. Em um projeto que envolve mudanças, sejam internas ou externas, as organizações podem preparar táticas para apoiar os colaboradores durante todo processo de transição e coletar análises para determinar, após sua implementação, o sucesso da metodologia de gerenciamento de mudanças aplicada. Para conduzir o processo de transformação adequadamente, a maioria das empresas analisam quais os processos que serão afetados e organiza, planeja e estrutura uma estratégia (Plano Geral de Mudança) a fim de minimizar quaisquer impactos ao fluxo de trabalho que afetem as pessoas e, consequentemente, a produtividade. O gerenciamento de mudanças e o estabelecimento de uma metodologia para conduzi-lo são práticas importantes para as organizações planejarem metas que podem ajudar a melhorar os processos operacionais e de negócios. Às vezes, a mudança é necessária para que uma empresa tenha um progresso saudável e resultados positivos como, por exemplo, determinar metas de aumentar a retenção de clientes e crescer o faturamento. Ao seguir uma metodologia, os gestores da mudança otimizam todo o andamento do projeto e aumentam as chances de sucesso. A Dynamica Consultoria é uma empresa 100% nacional, que conduz projetos de Gestão de Mudanças há mais de 20 anos. Todo o conhecimento destes anos, conduzindo projetos de transformação organizacional, levou à criação da MIM – Metodologia Integrada de Mudança, que é uma metodologia própria e exclusiva da Dynamica. “Em nossa metodologia, todas as frentes de atuação são integradas e trabalham sempre levando em consideração as pessoas envolvidas, avaliação do ambiente, cultura, a mudança em si e a cadeia de patrocínio e lideranças”, explica Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria. Listamos abaixo quais as frentes de atuação que devem andar em conjunto: Gestão da Estratégia da Mudança: propósito e senso de urgência a desenvolver Gestão da Prontidão: preparação da empresa Gestão de Pessoas: formação dos times e papéis claros Gestão da Comunicação: transparência de todo o processo da mudança Gestão do Conhecimento: retenção dos novas práticas e aprendizados Gestão da Transição e Sustentação da Mudança: incorporação da mudança à gestão da empresa Vamos supor que uma organização está crescendo e tem urgência em implantar um novo sistema de ERP que esteja ligado ao CRM e sistemas de Supply Chain. Tudo isso vai gerar não apenas uma mudança no uso de algumas ferramentas internas (alguns colaboradores vão precisar aprender os novos sistemas) mas, com certeza, uma nova forma de como os times de diversos setores atuarão (de forma integrada, com mais rapidez, etc). Mesmo sendo natural enxergar tudo isso como ganho para os setores e, consequentemente, para a empresa, esse momento de mudança pode gerar alguma resistência por parte daqueles que ainda não entenderam todos os benefícios que essa nova fase poderá trazer. Com base neste cenário, a Dynamica Consultoria poderia iniciar sua atuação para agregar conhecimento àqueles que estão, de certa forma, gerenciando essa mudança. Paralelo ao projeto de implementação do novo sistema, passa a acontecer um projeto de Change Management com base na Metodologia Integrada de Mudança da consultoria. Enquanto o projeto de TI visa os sistemas operacionais e tecnológicos da organização, o projeto de GMO atenta-se ao lado humano da mudança. Desta forma é necessário que entenda, além do motivo da nova implementação e de toda a transição que ocorrerá, a Cultura Organizacional da empresa, identificando as lideranças, analisando o ambiente e apoiando todo o patrocínio desta mudança. Uma vez que tudo isto esteja mapeado, fica mais fácil determinar como envolver a empresa para prepará-la para a mudança. Como sempre comentamos, um planejamento bem feito evita muitos desalinhos e pode ajudar a prever alguns problemas no futuro. A estratégia a ser desenvolvida é de suma importância. Ela servirá como um mapa, direcionando todas as frentes de atuação da mudança e determinando, dentro de um plano tático, cada uma de suas ações a serem executadas em cada momento ao longo de todo prazo do projeto e até além. A GMO apoia e prioriza o lado humano da mudança. Desta forma, entendemos que a comunicação com os colaboradores é um instrumento muito importante e decisivo para que a mudança seja de fato consolidada. Clara e objetiva, essa comunicação mostrará a relevância de todo o projeto mas, acima de tudo, deverá levar o entendimento sobre a importância de cada indivíduo envolvido no novo momento da empresa, dando o senso de responsabilidade e significado para cada colaborador. Por que a resistência à mudança? Como você pode ver em nosso infográfico, desenvolvido com base na Metodologia da Dynamica (MIM), a empresa é um organismo vivo e precisa passar por transformações constantes para seguir forte no mercado. Mudança envolve atitudes e comportamentos. Muitas vezes uma empresa está passando por uma mudança em sua estrutura de operações, por exemplo, e acaba não sendo tão simples quanto parece porque depende da aceitação, do comportamento e da atitude dos seus colaboradores. Ao unirmos as pessoas aos processos conseguimos mostrar que há um propósito maior por trás da mudança. Esta unificação deve ser um dos objetivos principais das lideranças e dos gestores da mudança em torno dos colaboradores. Uma comunicação eficaz, eventos de engajamento, canais de dúvidas e dicas são parte da estratégia para “quebrar o gelo” da resistência e mostrar que “coisas boas estão para chegar e que os colaboradores fazem parte de tudo isso”. Como mostra nosso infográfico: O Sucesso da Gestão da Mudança se dá devido ao envolvimento das pessoas em todo o processo de transformação. Agora que você já conhece mais sobre a Metodologia da Dynamica, que tal se engajar ainda mais nessa causa e aumentar o seu conhecimento sobre o assunto se inscrevendo para nossa próxima turma do curso de Líder de Gestão de Mudanças Organizacionais. O curso de formação e certificação desenvolvido pela Dynamica Consultoria fornece as técnicas e ferramentas que um profissional de Change utiliza, bem como a oportunidade de conhecer novas pessoas e trocar muita informação relevante. Lyrian Faria e Lilian Ramos estão entre as docentes do curso e trazem todo o conhecimento que adquiriram nos inúmeros projetos em que atuaram! Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. 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22 setembro 2022
O futuro do trabalho
A News Insights Dynamica, traz este mês um texto completo com um olhar bem detalhista sobre o Futuro do Trabalho. Uma preocupação mundial, que desde a pandemia tem exigido das empresas e de seus gestores uma mudança não apenas na Cultura Organizacional, mas também de velhos hábitos que não fazem mais sentido para o “novo trabalhador”. Este foi também o tema discutido no “Encontros para Mudanças” realizado em abril, pela Dynamica Consultoria. Na ocasião, três convidados da consultoria – das áreas de meios de pagamento, saúde animal e seguros – participaram do Encontros para discutir sobre o tema. Este episódio você pode assistir no nosso Canal do Youtube. As pessoas, nestes últimos anos, despertaram para um trabalho com mais propósito e menos vazio. Será que as empresas estão preparadas para este novo momento? Neste texto, temos detalhes sobre diversos estudos que abordam as tendências sobre o Trabalho do Futuro, bem como informações sobre liderança, competitividade, inclusão, sustentabilidade, competências, cultura e valores. Te convidamos a investir 5 minutos do seu tempo para ler e se informar sobre o Futuro do Trabalho! O futuro do trabalho “Fazer a mudança de sobreviver para prosperar depende de uma organização se tornar claramente humana em seu núcleo — uma maneira diferente de ser que aborda cada pergunta, cada questão e cada decisão de um ângulo humano primeiro.” (Deloitte) O contexto A pandemia amplificou as alterações no trabalho, com destaque inicial para o local físico. Na verdade, sobretudo em função do avanço tecnológico (que também se acentuou com a pandemia) já ocorriam alterações profundas nos aspectos relacionados ao trabalho, como a demanda por novas competências, exigindo um aprendizado contínuo. Grandes mudanças se acentuaram na gestão e no mercado também. A relação dos empregados com as empresas está mudando rapidamente. Este cenário implica em crescente incerteza e imprevisibilidade, levando a reações como medo e insegurança, associadas a questionamentos pelos indivíduos acerca do significado do trabalho em suas vidas, do equilíbrio entre vida pessoal e profissional, aumentando a preocupação com o bem-estar, o que representa um desafio a vencer de grande complexidade e de duração imprevisível. O tema é de grande importância, sendo objeto de estudo por diversos atores, que representam diferentes pontos de vista. Transcende as discussões que vemos acerca do local de trabalho (presencial, híbrido etc) e das competências requeridas. Há outras dimensões importantes a considerar. Trata-se de abordar o problema de uma forma mais ampla, que leve em consideração o contexto, as tendências e as características de todos os envolvidos. A Korn Ferry, em seu relatório sobre o futuro do trabalho, identificou 7 tendências que estão dominando o mundo corporativo: individualidade, escassez, inclusividade, reinvenção, vitalidade, sustentabilidade e “accountability”. Por outro lado, a Deloitte em seu relatório “Human Capital Trends : the social enterprise in a world disrupted”, identificou 5 tendências a observar na força de trabalho em 2021, das quais destacamos 3: projetar o trabalho para bem-estar, desenvolver o potencial do trabalhador e supertimes. Segundo a Bain & Company, no relatório denominado “O Futuro do Trabalho” : “é tempo de mudar a maneira como pensamos sobre o trabalho”. Segundo pesquisa desta empresa, 58% de trabalhadores de 10 grandes economias sentem que a pandemia os forçou a repensar o equilíbrio entre seu trabalho e suas vidas pessoais. São identificados 5 “temas chave” que estão redefinindo o trabalho: as motivações para o trabalho estão mudando, crenças sobre o que faz um “bom trabalho” são divergentes, a automação está ajudando a “re-humanizar o trabalho”, a mudança tecnológica está desfocando os limites da empresa e finalmente, as gerações mais jovens estão cada vez mais sobrecarregadas.” O MIT destaca algumas características da força de trabalho do futuro, onde destacamos : alfabetização em dados, conforto em trabalhar com robôs, inteligência artificial/aprendizado de máquina, empoderados (com liberdade para falar, serem ouvidos e ter propósito), comprometimento com diversidade e meio ambiente. As publicações aqui citadas, bem como tantas outras a que tivemos acesso, têm alguns aspectos em comum: – a tecnologia como fator determinante nas mudanças que constatamos atualmente, influenciando muito o trabalho, demandando competências específicas, viabilizando novas formas de trabalhar (como o trabalho remoto), de colaborar, dentre tantas outras; postos de trabalho são eliminados pela automação, dando lugar a novas ocupações (voltadas ao tratamento de dados, por exemplo); – o “lado humano” ganha destaque, demandando uma abordagem que reconhece e trata a natureza individual do ser humano, que valoriza a diversidade e a inclusão; onde o indivíduo demanda autonomia, bem-estar, confiança e atenção; – as conexões, os relacionamentos interpessoais, entre empresas e destas com indivíduos, são essenciais em todos os níveis; o trabalho é eminentemente colaborativo; compartilhar (conhecimento, experiência, recursos) é necessário para aprender e inovar, mas também para o próprio bem estar de cada um; – o contexto de mudanças climáticas impõe medidas de preservação do meio ambiente para garantir a sobrevivência exigindo assim um maior comprometimento das organizações com metas de redução de carbono e esforços para diminuir as emissões. A agenda ESG se impõe. De todos (indivíduos, grupos, sociedades e empresas) se exige um “reinventar” permanente, uma capacidade de se adaptar, viabilizada pelo aprendizado constante, por toda a vida. Para efetivamente analisar as alterações que estão ocorrendo no trabalho, sob diversas dimensões, de modo a poder antecipar tendências e assim poder entender, de alguma forma, como será o futuro do trabalho (das ocupações, carreiras, competências) seriam necessárias análises profundas relacionadas a múltiplas áreas do conhecimento. Nosso objetivo aqui é prover um subsídio para a reflexão em torno do tema, de modo a sensibilizar todos os envolvidos, estimular a reflexão, sobretudo das lideranças, para que sejam implementadas as ações que permitirão satisfazer às expectativas e necessidades de todos. Sendo assim, procuramos identificar alguns pontos de especial destaque, que guardam relação entre si, que passamos a expor . Principais dimensões para reflexão Considerando os elementos já destacados, ao tratar do futuro do trabalho, temos um desafio de procurar analisar um problema difícil, em função da complexidade inerente às dimensões relacionadas (pessoas e tecnologia, principalmente), pela sua inter relação (que produz efeitos relevantes) e pela rapidez e imprevisibilidade da mudança que se observa. A perspectiva humana é a principal. Os demais elementos são concebidos, implementados e utilizados ou influenciados por pessoas, devendo ser tratados como meios para satisfazer suas necessidades, para o seu bem estar (e não o contrário). Sendo assim, nossa análise vai privilegiar os aspectos humanos. Para facilitar esta análise, propomos uma abordagem que destaca 6 dimensões, divididas em 3 categorias, conforme ilustrado na figura que segue: Optamos por agrupar em 3 categorias. para facilitar a compreensão: Por quê ? : é comum as ações não privilegiarem uma reflexão inicial acerca da razão, do que nos motiva a fazer algo (um problema ou oportunidade, por exemplo). Somos levados a valorizar mais a solução (e como ela será implementada), na ânsia de atingir mais rapidamente os resultados. Esta abordagem não leva ao sucesso, pois as ações acabam por ser definidas e executadas sem um conhecimento mais aprofundado do que realmente nos leva a pensar e agir, quais as motivações, obstáculos e elementos envolvidos. Além disso, um “por quê” claro, compartilhado, construído colaborativamente, aliado aos valores do grupo, é um importante fator motivador e engajador; Como ? : no caso do trabalho, processo, local físico e tecnologia são as principais dimensões que definem e apoiam a execução propriamente dita do trabalho; Habilitadores : para que tenhamos sucesso é necessário identificar as condições que devem ser criadas previamente, que viabilizam o trabalho, as quais denominamos “habilitadores” (enablers), das quais depende o sucesso no trabalho. As 6 dimensões são abordadas em maior detalhe a seguir. Propósito Cada vez mais importante, a definição de um propósito vai além da missão, dos objetivos e metas. Do foco em resultado quantitativo. Estes são importantes, mas insuficientes para atender às necessidades humanas. Trata-se de atribuir sentido ou significado ao trabalho, que deixe clara a contribuição de cada um para atingir objetivos que transcendem as organizações, relacionados sobretudo ao bem estar, à saúde física e mental, sob um ponto de vista de sociedade, em uma perspectiva mais igualitária. O propósito está vinculado à “razão de ser”, ao “por quê?” que deve preceder as soluções, aos planos e ações. Deve ser definido e implementado com foco no ser humano, servindo de direcionador, orientador para os demais aspectos. As pessoas precisam de um propósito, como afirma a Korn Ferry : “Em seu último relatório, What’s Your Purpose?, o Instituto Korn Ferry analisa como ter um propósito na vida, seja grande ou pequeno, pode ter um impacto significativo em sua saúde. De fato, o Purpose IP, desenvolvido pela KFI, mostra que um forte senso de propósito se correlaciona com o engajamento do trabalho e o compromisso organizacional. Além disso, pesquisas biomédicas confirmam que ter um propósito permite que um indivíduo viva mais e viva melhor e assim, trazer seu melhor no trabalho. Isso porque o propósito apoia a esperança, a resiliência e a motivação intrínseca. Como mostra a pesquisa de Korn Ferry, as pessoas que têm um propósito forte são mais capazes de alcançar o sucesso em um mundo incerto.” Do lado das empresas, destaca a McKinsey, “Propósito : O que define o propósito de uma empresa — sua principal razão de ser e seu impacto no mundo?”, os “empregados querem trabalhar em lugares com senso de propósito – e vão se desligar se eles não o encontrarem. As empresas que executam com propósito gerarão valor no longo prazo mais provavelmente”. Processos, tecnologia e local físico Processos, tecnologia e o local físico compõem as principais dimensões que caracterizam como o trabalho é efetivamente realizado: o processo definindo as tarefas/atividades, bem como seus entregáveis, a tecnologia viabilizando os processos, e o local físico, ou seja, onde o empregado efetivamente desempenha suas funções. Em particular, a pandemia provocou uma adoção rápida e generalizada do trabalho remoto, viabilizado pela também rápida digitalização dos processos e implantação de ferramentas de comunicação usadas como base para a colaboração neste novo ambiente. Hoje, passados quase três anos desde o início da pandemia, a discussão em torno da real necessidade de presença física no local do trabalho ainda não foi concluída. No entanto, sobretudo para atender às necessidades individuais, que vêm se impondo, há pelo menos, a nosso ver, uma tendência à flexibilização conforme o caso. Dos processos se demanda cada vez mais eficiência (melhoria contínua), maior utilização de dados e colaboração entre pessoas, com o uso generalizado de tecnologia. Ambos, processos e tecnologia devem ser projetados e utilizados em benefício dos seres humanos, devendo ser objeto de constante avaliação para atender às necessidades das empresas, mas também de empregados, consumidores e da própria sociedade. Nesse contexto, é importante considerar o que se denomina uma melhor “experiência do empregado no local de trabalho”, que o Gallup afirma influenciar a maneira como o trabalhador se “sente”, como “experimenta” o local de trabalho, se configurando em “uma jornada que o trabalhador segue na organização”. É definido então o ciclo de vida do empregado, desde o pré-recrutamento até a sua saída, abrangendo relações pessoais, uso de tecnologia e ambiente físico do trabalho. A qualidade dessa experiência depende de: a qualidade do relacionamento que um funcionário tem com seu gerente; a clareza de seu papel; o valor que eles trazem para sua equipe; o espaço e o lugar onde eles trabalham; como seu trabalho afeta seu bem estar geral. Habilitadores São vários os habilitadores do trabalho. Destacamos aqui os três principais: competências, cultura/valores e liderança. (1 ) Competências “Mas o principal motor da mudança nas habilidades solicitadas é a tecnologia. A tecnologia está remodelando muitos, se não a maioria, dos empregos.” ( BCG ) Adaptativo, criativo, empático, aprendiz, conectado, colaborativo, inclusivo, experimentador, são, dentre outras, características do “novo trabalhador”, que precisa desenvolver as competências adequadas. Associa-se a isto a necessidade de constantemente melhorar estas competências de modo a alinhar com as demandas do momento, a partir do aprendizado contínuo. A mudança constante, tendo a tecnologia como principal direcionador, implica em novas e múltiplas competências, representando um desafio adicional para todos que trabalham ou são responsáveis pelo desenvolvimento de pessoas. São inúmeros os trabalhos que procuram identificar estas competências. Em pesquisa realizada em 15 países, abrangendo 18000 pessoas, a McKinsey identificou 56 competências fundamentais que os cidadãos terão de demonstrar para atender as necessidades futuras do trabalho. Estas competências estão divididas em 4 grupos e 13 subgrupos. Os 4 grupos são : cognitivo, autoliderança, digital e interpessoal. Por outro lado, também a partir de pesquisa, o BCG identificou 4 tendências na mudança de competências : “as habilidades digitais, como fluência técnica e habilidades, incluindo análise de dados, marketing digital e networking, não se limitam a trabalhos em TI. soft skills, como comunicação verbal, escuta e construção de relacionamentos, são necessárias em ocupações digitais. a comunicação visual tem se tornado cada vez mais importante mesmo fora das ocupações tradicionais de dados. A experiência com ferramentas como Tableau, MS Power BI e Adobe Analytics está em alta demanda. habilidades de mídia social, como experiência com Facebook, LinkedIn e Adobe Photoshop, são demandadas no atual clima de mídia.” Destes e de outros trabalhos disponíveis, nota-se a necessidade de desenvolver competências humanas (autoconhecimento, inteligência emocional, capacidade de se relacionar, dentre outras) associadas àquelas relativas à tecnologia. Não há como aqui elencar e analisar todas (pela sua complexidade e pelo fato de mudarem constantemente). O mais importante, neste contexto, é desenvolver a capacidade de aprender, de identificar a cada momento o que é necessário (e quais as tendências), valorizando o que se denomina “soft skills”, sem deixar de lado as “hard skills”. É um desafio, sobretudo por uma prática que se consolidou com o tempo (mas precisa mudar) de valorizar conhecimento técnico em detrimento de habilidades pessoais, de alinhamento com valores, por exemplo. Para serem bem sucedidas empresas e principalmente suas lideranças devem mudar o foco para colocar as pessoas no centro. (2) Cultura e valores Segundo Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership, 1989), “cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”. Para Schein, a cultura de uma organização pode ser analisada em três aspectos principais: produtos visíveis, valores e pressupostos básicos. A cultura é definida pelas lideranças que devem constantemente analisar sua evolução e promover as alterações que se façam necessárias. A cultura (de uma organização ou de uma sociedade) exerce grande influência, demandando atenção constante. No entanto, como aponta a Mckinsey : “Mudar a cultura de qualquer organização requer tempo, esforço e comprometimento. Mas começa com mudanças claras e visíveis de comportamento, especialmente pelos líderes dessa organização.” Mais especificamente no que tange aos valores, destacamos o reconhecimento do caráter individual do ser humano, ou seja, de que cada um, dado o seu caráter único, tem características que devem ser objeto de uma análise individualizada, de modo a conceber nas empresas um ambiente (de gestão) que melhor atenda a todos e, com isso, possibilite a sobrevivência e prosperidade. Dentre os inúmeros valores que merecem análise, destacamos o que denominamos aqueles relacionados à diversidade, inclusão e igualdade (DEI). Conforme destaca a Mckinsey, “O capital humano é muito mais do que uma abstração macroeconômica. Cada pessoa tem um conjunto único, vivo, respirando capacidades. Essas capacidades pertencem ao indivíduo, que decide onde colocá-los para trabalhar. O grau de escolha não é ilimitado, é claro. As pessoas são produtos de geografia, família e educação; seus pontos de partida importam.” Diversidade, igualdade e inclusão Observa-se atualmente uma valorização dos aspectos relacionados à diversidade, inclusão e igualdade (DEI), reconhecidos como fundamentais nas empresas e na sociedade em geral. Como destaca a Korn Ferry, “A desigualdade não é apenas uma questão social; também é uma questão de negócios. As empresas de hoje devem agir para criar um mundo que respeite a dignidade de todos e disponibiliza oportunidades iguais a todos.” Segundo a Korn Ferry, a maioria das organizações acelerou seus esforços de DEI nos últimos dois anos. Mas é difícil para as empresas saber por onde começar — ou qual deve ser seu objetivo final. A pesquisa da Korn Ferry observa também que empresas que abraçam diversidade e inclusão têm 70% mais chances de conquistar novos mercados : organizações mais diversas têm 75% mais chances de ver ideias serem produtivas; equipes diversas, gerenciadas de forma inclusiva, são melhores na resolução de desafios complexos e ideias inovadoras; empresas com desempenho de diversidade acima da média relatam receita de inovação 19% maior; equipes diversas e inclusivas tomam melhores decisões 87% das vezes. Se referindo à cultura para promover DEI, o Gallup destaca que “A maioria dos líderes organizacionais agora percebe que treinamentos únicos em toda a empresa têm limitações significativas. Cultura não é o que acontece em um dia. É o que acontece todos os dias. Não é periférico ao desempenho dos negócios. É a maneira como o trabalho é feito. Da mesma forma, a divulgação de relatórios de diversidade e a definição de metas ambiciosas são menos importantes do que o compromisso de longo prazo dos líderes. A medição não é suficiente. Os líderes devem integrar totalmente o DEI em suas tomadas de decisão de forma sustentada.” Trata-se de implementar práticas, modificar comportamentos, alinhar valores e gestão com foco em tornar a atuação da empresa mais igualitária. A liderança tem papel fundamental no sucesso das iniciativas para promover diversidade, inclusão e igualdade. Conforme aponta o Gallup, “Para construir uma estratégia eficaz e de longo prazo do DEI, os líderes precisam responder às seguintes quatro perguntas: Qual é o seu compromisso? Que mudanças você vai fazer? Como você vai acompanhar o progresso? Como você vai sustentar o progresso? “ (3) Liderança Articular objetivos, inspirar, motivar, apoiar, delegar, comunicar, dentre tantas outras, são demandas crescente que se impõem aos líderes, que devem ser humildes, ouvir atentamente, agir com transparência, comunicar e dar feedback todo o tempo, além de reunir conhecimentos para melhor desempenhar seu papel. Trata-se de um desafio enorme, exigindo um esforço crescente da liderança. Aos líderes cabe, sobretudo, pensar e agir com empatia, a partir de um esforço de autoconhecimento, que valoriza os aspectos humanos (pessoais) e dos demais envolvidos, afetados pela atuação do líder, que se espelham em seu comportamento. O líder dá o exemplo. Tratando das competências de cunho humano, o MIT destaca o que chama de smart skills: adaptabilidade, prontidão cognitiva, maturidade emocional, followership, humildade, ouvir atentamente, managing up, múltiplas perspectivas, inclusão produtiva e validação, melhor definidas como se segue: Followership. “A followership não é o oposto da liderança, mas um impulso para perseguir a missão compartilhada e os valores de uma organização, um grupo ou um projeto.” — Hadija Mohd, professora sênior da Asia School of Business Managing up. “Você quer criar um ambiente onde as pessoas possam expressar sua perspectiva, dar feedback duro ou discordar de você sobre decisões críticas. Trata-se de permanecer centrado e focado em nosso objetivo compartilhado.” — Sean Ferguson, ex-reitor associado sênior da Asia School of Business Múltiplas perspectivas. “É entender, praticar, refletir e celebrar. Está dizendo, ‘Ei, isso correu bem… mas o que eu faria diferente da próxima vez?“’ — Sangeeta Matu, vice-diretora de aprendizagem de ação na Asia School of Business Validação. “Validação é mais do que apenas feedback para o trabalho de alguém. Trata-se de sua contribuição e importância para a organização, para um projeto, uma iniciativa, ou até mesmo um relacionamento. É uma ferramenta motivadora e de treinamento que nos ajuda a entender o que fazemos bem.” — A colega de faculdade internacional do MIT Sloan, Loredana Padurean. Os líderes também têm um papel de destaque para o sucesso da colaboração, do trabalho em times. “CEOs e executivos seniores podem empregar técnicas comprovadas para criar desempenho em equipe.” (Mckinsey) Conclusão “As pessoas estão enfrentando um mundo que parece fora de controle. Em um momento em que a agitação econômica, social, ambiental e política está virando quase tudo o que sabemos de cabeça para baixo, as pessoas estão se encontrando em um cabo de guerra multidirecional. Diante da pressão de todas essas forças externas de uma só vez, suas decisões se resumem a trocas entre o que querem, o que precisam e quais opções estão disponíveis. Os resultados podem parecer contraditórios. As pessoas estão se priorizando, mas querem fazer mudanças para os outros. Eles querem seguir seus valores, mas não às custas do valor. Eles estão tomando as coisas em suas próprias mãos, mas também querem que as empresas segurem a mão.” ( ACCENTURE) Vivemos em um mundo cada vez mais complexo e desafiador, repleto de incerteza, em constante mudança. Este cenário afeta muito as pessoas em geral, gerando medo e apreensão, com reflexos na saúde física e mental. A taxa de mudança supera a velocidade com que a mente humana pode processar essas mudanças. Não há uma fórmula, ou uma solução, para estes problemas, sobretudo uma vez que constatamos que a situação ainda não se estabilizou, nem somos capazes de prever quando (e em que condições) se estabilizará. Não há alternativa que não seja conviver e se adaptar, procurando aproveitar as oportunidades e lidar melhor com obstáculos, problemas e desafios. Está longe de ser fácil e simples, seja pela natureza humana (que não gosta e não está preparada para um cenário tão complexo), seja pelos fatores que não controlamos (ambientais, sociais e políticos). Em um ambiente em constante mudança (em ciclos cada vez mais curtos), com alto grau de imprevisibilidade torna-se difícil prever com maior precisão como serão afetados os diversos aspectos de nossas vidas, dentre eles o trabalho, as carreiras e as competências. No entanto, uma vez que o trabalho tem um papel essencial na vida de todos, faz-se necessário um acompanhamento constante da situação, associado à ampliação de conhecimento e a antecipação de tendências, que permita aos indivíduos, grupos e sociedades se adaptarem, a sobreviver e prosperar. Para se adaptar ao futuro, Jacob Morgan (The Future Organization) sugere às empresas: desafiar pressupostos, criar um time para liderar o esforço, definir a sua visão do “futuro do trabalho”, comunicar a visão, experimentar e empoderar os empregados para agirem e implementar a mudança em larga escala. Pessoas fazem acontecer. A inovação. A estratégia. E tudo mais. O futuro do trabalho é aquele que satisfaz os indivíduos, que tem significado, que trata a todos de forma igual, que recompensa, que empodera. Tecnologia, processos, cultura, local de trabalho e competências estão a serviço do ser humano e não o contrário. O indivíduo é único. Precisamos reconhecer isto. Assim também são suas escolhas. Ponto muito importante. Depende mais de nós (e não dos outros) o que seremos e o que faremos de nossas vidas. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
15 setembro 2022
Change Management: Como Manter a Equipe Motivada
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Todo negócio bem sucedido depende do trabalho de equipe. Quando cada colaborador entende seu papel no planejamento estratégico da organização, todos os projetos aumentam a chance de sucesso. Mas como manter a equipe motivada durante toda a jornada de mudanças? O primeiro ponto é ter uma liderança forte, que gerencie as pessoas ao mesmo tempo em que desenvolve o projeto conforme o planejado. Imagine uma embarcação em meio a uma tempestade no mar. Sem um líder habilidoso, os problemas de comunicação aumentam e a capacidade da tripulação de navegar na tempestade diminui. O mesmo vale para uma empresa na condução de seus projetos e inciativas de transformação. Mesmo que a equipe seja talentosa e comprometida, ela necessita de “um guia” que mostre o caminho e mantenha todos incentivados até mesmo nos momentos de dificuldades. Liderança é uma competência fundamental que se desenvolve – com estudo e dedicação. Entre elas as qualidades necessárias para conduzir equipes para uma direção e atingir os resultados e benefícios esperados. Portanto, se você tem ideais de se tornar um líder, saiba que poderá desenvolver as habilidades (soft skills) necessárias para motivar os colaboradores. Tudo isto parece ser um grande desafio. E é! Mas listamos abaixo algumas dicas sobre como manter o interesse e o entusiasmo das equipes durante todo o processo de Change Management em sua empresa: Explique o motivo da mudança – A maioria das pessoas prefere permanecer naquilo que já conhece, e existem razões neurofisiológicas comprovadas para esse fenômeno. Conhecer as razões por trás da transformação ajuda os colaboradores a superar o reflexo de resistir. É importante que as equipes entendam: por que a mudança está acontecendo e por que é importante?Esclareça o escopo do projeto/da mudança – A incerteza e a confusão baixam o moral, criam atrasos e interferem na produtividade e lucratividade. Reservar um tempo para estabelecer exatamente o que a mudança afetará e o que não afetará e o escopo da implementação ajuda a garantir a execução tranquila da estratégia.Forneça as Ferramentas Apropriadas – Novas estratégias e procedimentos requerem ferramentas diferentes; pedir aos colaboradores que tentem adaptar ferramentas antigas a novos trabalhos pode resultar em retrocessos e em comportamentos antigos. Além de fornecer quaisquer ferramentas apropriadas para o trabalho em si, é útil fornecer ferramentas para navegar no processo de mudança.Divida a jornada em etapas menores e específicas – Metas de curto prazo destacam prazos importantes e criam pontos de progresso tangíveis para alcançar. E permitem as comemorações de curto prazo que fortalecem o entendimento de todos e criam energia para os próximos passos.. O cronograma mestre do projeto deve ser uma integração do plano de Gerenciamento de Mudanças Organizacionais e do plano de gerenciamento do projeto. Essa integração também destaca a importância dos principais marcos e atividades de GMO em um esforço para garantir que estejam em paralelo com as tarefas tradicionais do projeto.Mantenha a equipe envolvida – Um sentimento de propriedade resulta naturalmente da participação em um projeto, o que ajuda a aumentar o entusiasmo. Muitas vezes, a hora de fazer isso é quando se discute mudanças nos processos de negócios. É importante que as partes interessadas vejam suas sugestões aceitas e implementadas, ou, se não implementadas, que um processo estruturado para considerar cuidadosamente seus comentários e que os cuidados para preparar a empresa para novo foram tomados. Dependendo da Cultura Organizacional da empresa, é possível criar atividades de Gamificação e Premiação das equipes envolvidas.Conduza lições aprendidas após cada marco importante – O objetivo de realizar atividades de lições aprendidas é capturar o que funcionou e o que não funcionou. O que manter, o que mudar e o que incorporar na jornada. O uso de pesquisas ou outros sistemas de feedback, como reuniões de esclarecimento, permite que as partes interessadas expressem seus pensamentos e preocupações. Ao solicitar feedback após cada marco, a liderança pode se adaptar rapidamente aos desafios, resolver quaisquer mal-entendidos ou preocupações e capitalizar os sucessos.Reforce como o projeto atende aos objetivos da organização – Manter o entusiasmo e o apoio a uma meta de longo prazo exige um lembrete constante das metas organizacionais gerais. É importante que a liderança comunique o impacto do projeto na organização e às partes interessadas. As metas do projeto podem mudar ao longo do projeto, mas o patrocinador do projeto deve continuar ativo e visível na comunicação das metas e na liderança do projeto. A Comunicação Bidirecional Comunicação bidirecional significa receber feedback e compartilhar pensamentos, planos, ideias e inspiração abertamente. Isso ajuda sua equipe a se sentir valorizada, engajada e motivada. É importante manter um canal de conversas regulares para que as pessoas possam enviar mensagens a qualquer momento para a liderança. Todo mundo tem preferências variadas quando se trata de comunicação. Identificar o que melhor funciona para as equipes envolvidas é muito relevante. Também é importante manter todos atualizados com o progresso, as realizações, os próximos passos e as metas futuras. Uma visão clara e aberta motivará todos a ter sucesso. Liderança e Orientação Muitas pessoas apreciam a oportunidade que a mudança oferece e são inerentemente positivas quando confrontadas com novos obstáculos. Encontre esses personagens e posicione-os como modelos e motivadores. Crie sua rede de transformação que trabalha em todos os níveis a adoção aos novos modelos. A mudança se faz em time. Focar naqueles que têm novas ideias e propulsionam o progresso pode ser uma boa opção. As pessoas passam pelo processo em seu próprio ritmo. Cada pessoa tem seu tempo, entretanto, deixá-las seguras do que está por vir ajuda a maturar o processo da mudança. Lembre-se que as pessoas são diferentes. Se você está fazendo mudanças organizacionais significativas, não há um caminho único para levar as pessoas a bordo. Alguns entenderão as razões e começarão a trabalhar para esses fins quase imediatamente, enquanto outros podem levar algum tempo para entender os méritos do projeto. Dê às pessoas o tempo, a liberdade e os recursos de que precisam para aceitar as mudanças. Esses preparativos levam tempo e esforço. Mas os líderes que mostram confiança e apoiam suas equipes têm maior chance de alcançar mudanças bem-sucedidas. Venha se preparar para ser Líder de Gestão de Mudanças Organizacionais. Faça parte do curso de formação e certificação desenvolvido pela Dynamica Consultoria com base numa metodologia própria e exclusiva. Nele você aprenderá não apenas as técnicas e ferramentas que um profissional de Change utiliza, mas também terá oportunidade de conhecer novas pessoas e trocar muita informação relevante. Lyrian Faria e Lilian Ramos estão entre as docentes do curso e trazem todo o conhecimento que adquiriram nos inúmeros projetos em que atuaram! Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
31 agosto 2022
Entrevista com Lilian Ramos Sobre GMO, Liderança, Cultura Organizacional e Metodologia da Dynamica
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Quando o assunto é pessoas, Gestão da Mudança e liderança, Lilian Ramos fala com muita desenvoltura e conhecimento. Trabalha ao lado de Lyrian Faria há 15 anos, na Dynamica Consultoria, conduzindo importantes projetos de GMO e capacitação de profissionais. Formada em matemática e psicanálise, Lilian tem uma carreira profissional impressionante. Passou por diversas áreas como negócios, contábil, fiscal, finanças e tecnologia antes de ingressar na Dynamica. Toda esta jornada profissional deu a ela conhecimento para se desenvolver como uma especialista de Change Management que consegue enxergar a necessidade de cada área. A Jornada Profissional No início da carreira, Lilian trabalhava com processamento de dados e desenvolvia software para empresas. Embora fosse um trabalho dedicado e muito minucioso, percebia que quando as pessoas iam fazer uso do software sempre havia uma dificuldade em utilizá-lo. Isto despertava uma certa curiosidade nela. Ao longo da carreira deixou o desenvolvimento e passou para a implantação de softwares e depois consultoria. “Na época, eu dava consultoria para softwares da área fiscal e treinava pessoas, mas muitas vezes percebia que faltava algo.” Anos depois passou a atuar como Gerente de Projetos e conduzia equipes de profissionais. “Fui percebendo a importância de formar times profissionais. Que cada pessoa tem um papel importante na empresa, que é necessário que entendam quando algo novo está sendo implantado e que o comportamento das equipes em relação ao novo faz muita diferença”, explica. Foi então que Lilian conheceu Lyrian e começou a atuar na Dynamica Consultoria, num projeto de GMO durante uma implementação de ERP. “Passei a enxergar a importância de desenvolver as pessoas e avaliar o que vai ser entregue. O ser humano tende a fazer aquilo que conhece e está acostumado. Se sente mais confortável no que domina,” diz ao comentar a importância de monitorar as pessoas e garantir que sustentem a mudança. Hoje, Lilian atua como diretora de operações. Quando um projeto de GMO vai ser iniciado pela consultoria, é ela quem analisa a cultura da empresa e seleciona a equipe que vai atuar dentro do cliente. “Além de orientarmos nossos colaboradores a utilizarem a metodologia exclusiva da Dynamica, também cuidamos para que sejam pessoas que têm a ver com a cultura organizacional do cliente que vamos trabalhar”, completa. Acompanhe abaixo a entrevista com Lilian Ramos: 1- Fale um pouco sobre a Metodologia da Dynamica Lilian – A Metodologia da Dynamica Consultoria foi criada e aperfeiçoada ao longo dos anos de prática da empresa com os projetos de Gestão de Mudanças nas organizações de diversos setores. Conforme eram observados resultados, as técnicas eram alinhadas na prática. E como tudo está em constante mudança, a Metodologia da Dynamica é melhorada a cada ano. Nosso diferencial não é apenas pelo nosso método exclusivo. Como atuamos em diversos projetos ao longo da nossa carreira, muitas vezes temos conhecimento o suficiente para esclarecer muitas dúvidas que os clientes têm antes mesmo de iniciar o projeto. 2- Quais os maiores desafios em um projeto de GMO? Lilian – De forma geral, é necessário ter o engajamento da liderança da empresa para junto com a consultoria fazer a mudança acontecer. Muitas vezes, a própria liderança não tem uma ideia muito clara de como será a mudança. Às vezes o CEO ou a comitiva têm projetos de mudança a serem realizados, mas o grande desafio fica na média gestão (no tático). É necessário que esses gestores tenham clareza sobre a mudança para que possam comprar a ideia do que vai acontecer. Nem sempre os gestores têm a competência ou a liderança engajada. 3- Quais as diferenças entre gestores e líderes? Lilian – Os gestores são aqueles que administram bem a área em que atuam, enquanto que o líder é aquele que motiva pessoas, desenvolve e apoia equipes. Liderança já é um tema bem discutido nas empresas há décadas. Hoje, muitas organizações investem em programas de desenvolvimento de lideranças. Algumas pessoas nascem com a liderança nata, enquanto outras passam por uma jornada de aprendizagem para se tornarem líderes. As empresas estão em constante mudança, como melhoria de processos, implantação de nova tecnologia, novos colaboradores, entre outros. No dia a dia a transformação acontece e a competência de desenvolvimento de liderança deve ser contínua. Atualmente há um requerimento maior de softskills para lidar com pessoas. Independente do cargo, é importante pessoas com inteligência emocional. 4- Por onde deveriam começar as organizações que têm uma Cultura mais engessada, porém enxergam a necessidade investir em ESG e diversidade, por exemplo? Lilian – Muitas empresas ainda operam no Modelo de Gestão 1.0 – empresas de comando e controle. São empresas hierárquicas, com um modelo de liderança rígido. A mudança para um Modelo de Gestão 3.0 exige uma transformação cultural. Hoje as empresas estão se adaptando num modelo ágil. Inclusive, muitas organizações estão realizando esses projetos de transformação digital e/ou cultural pelo momento que estamos vivendo. Esses projetos englobam uma série de ações, inclusive a Gestão da Mudança Organizacional, que apoia toda a mudança que vai ocorrer, inclusive a sua sustentação. 5- Qual dica você dá para quem quer começar na área de Gestão da Mudança Organizacional? Lilian – A pessoa que quiser começar na GMO precisa buscar o conhecimento teórico e as ferramentas. Também é necessário ter softskills necessários para a área, como por exemplo a facilidade de lidar com pessoas, ser resiliente, persistente, ter empatia e inteligência emocional. Se a pessoa tiver um softskill muito hard, pode ter problemas. Também é necessário se adaptar às culturas das empresas que vai trabalhar. Por exemplo, se for trabalhar em uma empresa mais hierárquica e chegar com ideias muito revolucionárias, pode não dar certo. Os profissionais de Change Management precisam ser hábeis na leitura de cenário e entender a Cultura Organizacional da empresa que vai atuar. A Dynamica é uma consultoria especializada em Gestão de Mudanças, Liderança e Cultura Organizacional, que acredita na força da relação entre pessoas e na troca de conhecimento mútuo. Com o intuito de formar novos profissionais de GMO, oferece o curso de formação e certificação em Gestão da Mudança Organizacional. A última turma do curso deste ano terá início em 03 de outubro de 2022. Para acessar todas as informações sobre o curso, clique aqui. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
24 agosto 2022
Liderança
“A imperfeição, a falta de controle, a ansiedade pelo futuro, o medo da doença, da morte, da perda do trabalho, as dificuldades para se adaptar às novas formas de trabalhar, estudar, consumir, se relacionar. Enfim, toda esta profusão de sentimentos e emoções, colocou as lideranças frente às seguintes questões: estávamos preparados para lidar com esta nova realidade? Temos as competências necessárias?” (MIT Sloan Management Review ). O Contexto Vivemos em um mundo turbulento, de grande incerteza, onde as mudanças são constantes, cada vez mais imprevisíveis e onde a tecnologia, que impulsiona a inovação, tem um papel de destaque. Este cenário impõe desafios crescentes nas vidas pessoais e profissionais de todos, resultando muitas vezes em efeitos negativos sobre as pessoas, sua saúde e bem estar. A pandemia, em particular, ressaltou o medo, as fragilidades, a imprevisibilidade e a vulnerabilidade. Nesse contexto, a complexidade é um fator a ser entendido e enfrentado. Para ter sucesso, os líderes têm um papel de destaque. A importância da liderança é reconhecida há muito tempo. É um dos temas mais estudados e objeto de inúmeras publicações. Do líder tudo se espera: que inspire, que influencie, que use sua autoridade de forma legítima, que dê o exemplo, que apoie os demais, que coloque as pessoas em primeiro lugar, que seja inclusivo e autêntico, que domine habilidades sociais, dentre tantas outras demandas complexas, que parecem impossíveis de atender por um ser humano, que como os demais não é perfeito. Parece algo talhado para alguém com “superpoderes”, como na ficção. Um aspecto importante, no caso da liderança, é a compreensão que a posição abrange diversos níveis hierárquicos, de supervisores e outras lideranças intermediárias, até a alta direção e finalmente o CEO. Cada um desses níveis tem características próprias, papéis e responsabilidades diferentes, que demandam perfis e competências diferentes e, portanto, abordagens específicas. Por exemplo, há os líderes que têm mais contato direto com os empregados (como os supervisores, por exemplo). São os mais aptos a entender melhor o nível individual, mas por outro lado os de papel menos estratégico, menos envolvido na tomada de decisão, usualmente mais voltado para uma postura de “comando e controle”. Já o CEO, sobretudo em organizações de porte, tem contato limitado (mas não deveria) com os colaboradores, mas tem mais poder para definir estratégia e objetivos e afetar a vida dos demais, exercendo influência. Humildade, vulnerabilidade, autenticidade e transparência (dentre outras) são necessárias à liderança, mas estão entre as características mais desafiadoras, principalmente porque podem ser vistas como demonstração de fraqueza e consequente redução de poder. Dada a complexidade do tema, procuraremos aqui apontar alguns aspectos de maior importância que subsidiem uma reflexão, ponto de partida para o aprendizado e a melhoria, na direção de lideranças que efetivamente entendam seu papel e ajam de acordo, com a consciência de sua importância e capacidade de influenciar (positiva e negativamente) as vidas daqueles que lideram. Por mais paradoxal que seja, precisamos destacar que o líder deve “gostar de gente”. É um conceito amplo. Basicamente, um chamado à reflexão, sobretudo quando inúmeras pesquisas constatam a insatisfação crescente com as lideranças. O líder, como todo os demais, sempre tem a opção de ser o que deseja ser. Pode não ser fácil, mas é possível e desejável. A esta liderança que entende o que é realmente “ser humano” (aquele ser imprevisível, instável, muitas vezes dominado por emoções e sentimentos), que se comporta como tal em relação a si e aos outros, também “humanos”, denominamos “liderança humanizada”, que se importa e cuida. Segundo o Gallup, “líderes que cuidam não tentam automatizar os humanos – eles investem em seu sucesso”. A partir destas características de destaque podemos enumerar o que denominamos “pilares da liderança”: propósito, autoconhecimento e empatia. Para que estes se efetivem é fundamental criar as condições, desenvolver o que consideramos como habilitadores principais da liderança, dos quais destacamos dois: adaptabilidade e aprendizado. Pilares da Liderança “Se os últimos 18 meses nos ensinaram alguma coisa, é que os funcionários anseiam por investimentos nos aspectos humanos do trabalho. Os empregados estão cansados, e muitos estão de luto. Eles querem um senso de propósito renovado e revisado em seu trabalho. Eles querem conexões sociais e interpessoais com seus colegas e gestores. Eles querem sentir um senso de identidade compartilhada. Sim, eles querem salários, benefícios e vantagens, mas mais do que isso eles querem se sentir valorizados por suas organizações e gerentes. Eles querem interações significativas — embora não necessariamente presenciais — não apenas transações.” (McKinsey ) Propósito Ter um propósito (ou um senso de propósito), e acreditar nele, é fundamental para o líder. É o que atribui significado e direciona suas ações e dos demais. Vai além de definir estratégias, objetivos e métricas. Precisa ser claro e compartilhado. O propósito traz enorme impacto e une as pessoas. Gera confiança. Tudo deve estar alinhado e ser coerente com o propósito. Que inspira, motiva, faz caminhar, melhorar e inovar. De acordo com Jacob Morgan (www.thefutureorganization.com), tomando por base entrevista com Hubert Joly, ex CEO da empresa Best Buy, o que separa líderes bem sucedidos dos medíocres é o senso de propósito, que entendem suas pessoas e o que as move, que “olham” além deles mesmos para servir aos demais. São destacados cinco aspectos do líder com propósito: Seja claro sobre seu propósito como humano. Quais são seus objetivos? O que você representa? Defina seu propósito e fale sobre isso com outras pessoas. Compartilhar seus objetivos e valores constrói conexões e confiança.Seja claro sobre quem você serve. Líderes com propósito não agem por interesse próprio. Em vez disso, servem outras pessoas. Eles sabem que seu trabalho é fazer outras pessoas mais bem sucedidas do que eles.Seja claro sobre seu papel. Como líder, seu trabalho não é ser a pessoa mais inteligente ou capaz da sala. Seu papel final é criar um ambiente onde as pessoas possam prosperar e ter sucesso. Seja um líder orientado por valor. Líderes com propósito fazem a coisa certa e agem com integridade. Seus valores guiam suas ações e constroem confiança.Seja um líder autêntico. Os melhores líderes são autênticos e genuínos. Eles não agem de um jeito em casa e de outra maneira no trabalho, mas trazem todo o seu eu para o trabalho. Ser autêntico requer vulnerabilidade e humildade e mostrar seu verdadeiro eu humano. O propósito, associado à empatia, que trataremos a seguir, ajuda também apromover a diversidade, a inclusão e a igualdade, que são cada vez mais importantes para o sucesso das organizações, facilitando a inovação e o aprendizado, por exemplo, permitindo que se valorize e respeite a todos, sem exceção, considerando as características individuais que, em um grupo, se somam, se complementam. Autoconhecimento Todo indivíduo tem uma dimensão interna (suas características próprias, individuais) e uma externa (o contexto, o ambiente em que está inserido, que o influencia em sua vida pessoal e profissional). As duas se associam para finalmente “definir” cada uma. Quando se trata de pessoas, é importante entender ambas e como se relacionam para produzir efeitos (desejados e indesejados). Não há um indivíduo igual ao outro. Somos diversos por natureza. Entender esta natureza individual é importante, sobretudo pela liderança, em uma realidade em que conhecer e valorizar cada indivíduo faz diferença. Começa pelo autoconhecimento. O autoconhecimento é apontado como importante em diversos contextos. Compreender nossas capacidades e também nossos limites, nossos preconceitos (por exemplo). Na inteligência emocional (conceito lançado por Daniel Goleman) se destacam: conhecer as próprias emoções e como controlá-las. Depende de como nos enxergamos e de como os outros nos enxergam. Sem nos conhecermos (ou tentemos, pois o conhecimento pleno é provavelmente impossível), não estaremos aptos a entender o que precisamos mudar, a aprender a melhorar, sobretudo para manter relacionamentos (saudáveis) com os demais, característica imprescindível dos líderes. Além disso, é importante destacar que cabe ao líder dar o exemplo. Este é um dos aspectos mais importantes no desempenho de seu papel. Seu comportamento, suas ações, são modelo para os demais, que tendem a reproduzi-las. São um verdadeiro espelho. Isto demanda do líder uma atenção constante ao que faz (de forma coerente com o que fala, no que se costuma chamar “walk the talk”), ao que fala e também ao que ouve (de forma atenta, aberta, legítima, humilde). O autoconhecimento contribui na medida em que, quando nos conhecemos melhor, podemos promover as mudanças necessárias na forma como nos comportamos. Empatia Genericamente, entende-se por empatia a capacidade de “se colocar no lugar do outro”, de se importar, de “sentir o que o outro sente”. Para tanto, é necessário perceber o outro, interpretando (como possível) o que percebe ou “o que vê” e, a partir daí, tirar conclusões, na busca de um entendimento comum, compartilhado, alinhado. A empatia facilita o desenvolvimento das conexões, dos relacionamentos interpessoais, dos quais todos dependemos, sobretudo aqueles em posição de liderança. A criação e manutenção de conexões demanda esforço e foco constante. Comunicação e colaboração são aspectos associados, assim como a transparência. Mas não basta criar conexões ou estabelecer relacionamentos. Para serem “de qualidade” (e contribuírem para cada um e para o grupo), precisam ser baseados em confiança mútua sobretudo, em humildade, em relações mais igualitárias e não em controle. Para criar conexões, devemos “aprender a enxergar”, a vencer nossas limitações, preconceitos, vieses, e procurar realmente “ver” o que acontece conosco e a nossa volta. Líderes que entendem as necessidades e os sentimentos de seus liderados podem criar relações mais significativas com eles melhorando os resultados dos negócios. Como ser um líder melhor ? “Quando as pessoas perdem a confiança nos líderes, suas decisões são pautadas por suspeita e suas ações por interesse próprio. As empresas ficam mais vulneráveis à medida que menos funcionários são motivados a agir por um bem maior.” ( Gallup ) Os princípios aqui apresentados são direcionadores da liderança. Mas, para que sejam bem sucedidos, os líderes devem criar as condições que servem de habilitadoras das ações, compondo com os princípios. Dentre as inúmeras condições habilitadoras, destacamos a adaptabilidade e o aprendizado, que estão correlacionados entre si para produzir os resultados desejados. A mudança, como já destacamos aqui, é uma constante na atualidade e provavelmente se tornará mais rápida e desafiadora, criando incerteza e impondo a necessidade permanente de desenvolver a capacidade de se adaptar, para sobreviver e se desenvolver. Para ter sucesso na mudança, é preciso, primeiramente, ter consciência e desejar mudar. A isto se associa a implementação das condições para a mudança (como o desenvolvimento de competências) e o foco permanente na sustentação da mudança. O segundo habilitador, muito presente atualmente, é a necessidade de aprendizado constante. As mudanças, sobretudo derivadas do avanço tecnológico, impõem aos indivíduos que aprendam continuamente. Mudam as competências, mais rapidamente e na direção de maior complexidade. É um desafio enorme. Está associado ao que Carol Dweck ( em seu livro Mindset ) denomina de mindset de crescimento, em oposição ao mindset fixo. Ambos, adaptabilidade e aprendizado, são temas complexos, que demandam atenção e estudo constante, bem como esforço e foco de todos, mas especialmente dos líderes. Precisam ser desenvolvidos de forma alinhada com as necessidades do momento, que variam. É difícil, complexo, desafiador. Mas não há alternativa. Para superar tantos desafios, a liderança deve sempre buscar melhorar sob todos os aspectos. É preciso ter um desejo real de colocar “as pessoas no centro”, começando por si mesmo. E colocar em prática. Falar e fazer, de forma alinhada. A ação deve ser precedida de reflexão, de criação de condições, de mudanças no líder, que o capacitem a melhor lidar com pessoas e apoiar, servir, de forma autêntica, sincera. Além disso, é necessária uma conscientização de que os seres humanos são movidos pela razão, mas sobretudo pela emoção. De acordo com o Gallup, “as pessoas sabem – e podem descrever com precisão – como suas vidas estão indo. E elas tomam decisões baseadas em seus sentimentos e crenças. Isto torna imperativo quantificar e entender como as pessoas se sentem”. O líder está constantemente em uma posição que impacta os demais. Positivamente ou negativamente, pode ser uma questão de escolha. É necessário sempre buscar o equilíbrio. Equilíbrio entre pessoas e resultados, entre poder e humildade, entre contexto/organização/grupo/eu/outro. Associado aos princípios que relacionamos aqui, é importante mencionar o conceito de segurança psicológica, fundamental para a compreensão do papel da liderança. Conforme definição do “Center for Creative Leadership”, segurança psicológica é uma crença compartilhada que aqueles que falarem, manifestarem opinião, idéias, preocupações ou erros, não serão punidos ou humilhados. Nesse contexto, são destacados quatro estágios : segurança de inclusão (sentimento de pertencimento), segurança de aprender (a partir de perguntas, dar e receber feedback, experimentar e errar), segurança para contribuir (usar as competências em prol de um propósito) e segurança para desafiar (satisfazendo a necessidade de desafiar o status quo, para melhorar constantemente). Cabe aos líderes adotar a segurança psicológica como prioridade número 1. Facilitar que todos possam falar livremente. Dar espaço para novas ideias e aceitar o erro, pré-requisitos para a inovação. Para falar abertamente, precisa que se sinta incluído, aceito e seguro. Para tanto, a liderança deve estar comprometida em criar as condições, como uma cultura de respeito. Começa pelo próprio líder que deve ouvir atentamente e ser autêntico. Segundo Amy Edmondson (professora da universidade de Harvard e autora do livro “As organizações sem medo”), em entrevista à Revista HSM Management, número 153, julho-agosto de 2022: “acho que é justo definir coragem como a disposição para agir mesmo quando você está com medo. E você não precisaria de coragem se tivesse uma organização sem medo. A organização sem medo é uma aspiração, não uma realidade. Ela descreve uma organização mítica, na qual você não precisaria ter coragem, porque pareceria fácil falar francamente sobre suas preocupações, suas observações, suas idéias. É uma inspiração improvável de se tornar realidade, por conta da natureza humana.” Por fim, o líder deve ter consciência de que no mundo e especialmente nas organizações estamos inseridos em um ambiente maior, composto por partes interconectadas que produzem relações de causa e efeito entre si, as quais, para produzirem o que se espera em determinada organização, grupo, ou mesmo indivíduo, devem ser consistentes, alinhadas e equilibradas. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
22 agosto 2022
Os Princípios do Planejamento Empresarial
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Na segunda metade do ano, as empresas já começam a pensar nos preparativos para 2023 e entre eles, o planejamento da gestão corporativa para que a empresa siga crescendo de forma sustentável. Esta é uma nova oportunidade de estabelecer uma visão alinhada de tudo o que vai ser realizado, os motivos pelos quais haverá a mudança e como fazer acontecer; O planejamento traz as diretrizes, clareza sobre as ações e guia cada integrante do processo de mudança na direção correta. Duas populares metodologias que são usadas no planejamento da gestão e auxiliam também no monitoramento das atividades posteriores são: OKR e o BSC (Balance Score Card). Planejando a mudança com o OKR O nome OKR (do inglês: Objectives and Key Results), remete aos objetivos (descrições qualitativas do que o planejamento vai alcançar) juntamente com a definição dos Resultados-Chave (definição quantitativa de como definir e medir o sucesso de cada objetivo). Basicamente o OKR é uma estratégia de gerenciamento popular que define objetivos e acompanha os resultados. Isso ajuda a criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis. Introduzido e popularizado na década de 1970 na Intel, desde então se espalhou pelas empresas de tecnologia como uma forma de ajudar os trabalhadores a entender e se engajar no estatuto da empresa. Estudos mostram que os membros da equipe são mais engajados em seu trabalho e mais produtivos quando têm uma ideia clara do que a equipe está tentando alcançar e, mais importante, o significado da tarefa. Ele pode ser dividido em 5 partes para promover maior agilidade nos processos: Declaração de Missão (o motivo da mudança corporativa que vai ocorrer)Valores da Empresa (como a mudança se encaixa nos valores da empresa)OKRs da mudança no longo prazoOKRs da mudança no curto prazo Equipes envolvidas no processo da mudança (curto e longo prazo) Os OKRs são um refinamento de uma prática amplamente utilizada de gerenciamento por objetivos (MBO). A diferença é que os OKRs são um processo mais colaborativo do que um processo burocrático de cima para baixo. Peter Drucker – que primeiro popularizou o MBO – sugeriu que um gerente deveria revisar as metas da organização e então definir os objetivos do trabalhador. Em contraste, os OKRs contam com as equipes dentro da organização para obter objetivos de alto nível e treiná-los para cada área específica. E se as equipes tiverem que trabalhar com outros parceiros da organização para alcançar objetivos de alto nível, essas equipes podem colaborar e escrever OKRs juntas para garantir o alinhamento adequado. É uma mudança de mentalidade. No livro, Measure What Matters, o autor John Doerr, traz toda a história da criação da ferramenta OKR. John Doerr, que é um histórico investidor, conta com a participação de grandes nomes, como Larry Page, Bill Gates e Bono para falar sobre a aplicação do sistema OKR em organizações de todos os tipos. Planejando a mudança com o BSC O BSC é usado para gerenciar melhor os planejamentos empresariais e fornecer uma resposta em toda a organização, bem como pode ser usado para realizar “verificações de integridade” durante todo o ciclo de vida do projeto. Por ser possível observar os quatro aspectos do negócio (financeiro, organizacional, relacionamento com o cliente e treinamento e inovação), o BSC é essencial para ser usado no planejamento da organização, bem como durante todo o projeto. Com esta ferramenta é possível entender o verdadeiro impacto do sucesso do projeto em toda a organização, o portfólio de projetos corporativos e a organização. De acordo com o Balance Score Card Institute, esta ferramenta foi originalmente desenvolvida pelo Dr. Robert Kaplan da Universidade de Harvard e Dr. David Norton como uma estrutura para medir o desempenho organizacional usando um conjunto mais balanceado de medidas de desempenho. Tradicionalmente, as empresas usavam apenas o desempenho financeiro de curto prazo como medida de sucesso. O “balanced scorecard” adicionou medidas estratégicas não financeiras adicionais ao mix para melhor focar no sucesso de longo prazo. O sistema evoluiu ao longo dos anos e hoje é considerado um sistema de gestão estratégica totalmente integrado. O BSC é uma ferramenta muito propícia para criar responsabilidade e engajar todos os envolvidos num projeto de mudança organizacional de forma democrática e colaborativa. Ao criar o planejamento com BSC, é possível: Comunicar sobre a mudançaAlinhar o trabalho diário de todos os envolvidos com a estratégia da mudançaPriorizar as ações da estratégia da mudançaMedir e monitorar o progresso em direção às metas estratégicasAcompanhar o planejamento financeiro Dan Montgomery, co-autor do livro The Institute Way, que simplifica o planejamento estratégico e a gestão com o Balanced Scorecard, comenta em seu artigo que a primeira vez que ouviu sobre Change Management trabalhava em uma das consultorias Big 4 no início dos anos 90. Na época, segundo ele, a abordagem de gerenciamento de mudanças era de cima para baixo e essencialmente manipuladora. A alta administração, auxiliada pelos brilhantes consultores, desenvolveu novos sistemas e reprojetou processos para trabalhar com mais eficiência, e o “gerenciamento de mudanças” era um conjunto de técnicas destinadas a fazer com que o pessoal concordasse com o que havia sido decidido. “É bastante claro que essa abordagem não funciona. A mudança não pode ser “gerenciada” assim. Corações e mentes não são tão facilmente manipulados. A mudança pode ser conduzida, no entanto, líderes de mudança eficazes não “gerenciam” pessoas, eles as engajam”, aponta Montgomery. Para Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria, é de grande importância incorporar as técnicas de GMO nos processos de planejamento empresarial para que, desta forma, tornar realidade as iniciativas que estão nos planejamentos. “Assim conseguimos garantir que saia do papel tudo o que foi planejado”, enfatiza. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
28 julho 2022
A Área de Pessoas Como Um Apoiador da Sustentação da Mudança
Que tal ouvir o artigo? Experimente no player abaixo: Tão importante quanto as iniciativas de transformação, a sustentação da mudança garante que os benefícios e eficiência dos processos recém implementados, sejam duradouros. Antes de mais nada, a sustentação da mudança deve ser incluída no planejamento, que é pensado antes do kick off do projeto de GMO, com o envolvimento de todas as áreas que serão impactadas com a transformação que deverão identificar todos os processos que devem ser mapeados com antecedência. A área de pessoas desempenha um papel duplamente fundamental na Gestão da Mudança. Tem o papel de ser um facilitador entre os colaboradores e os líderes e gestores da mudança durante todo o projeto; em paralelo é uma das áreas responsáveis pela sustentação da mudança, pois cuida dos colaboradores, desenvolve e aplica treinamentos e remove quaisquer obstáculos que possam surgir, envolvendo pessoas, que impeçam essa sustentação. No primeiro momento, a área de pessoas, em um trabalho colaborativo com os líderes de mudanças, ou as equipes que estão liderando as mudanças, desempenha funções associadas à comunicação, implementação e acompanhamento das mudanças. Atua no auxílio aos colaboradores servindo como ponto de contato para dúvidas e preocupações, bem como na minimização de qualquer impacto na equipe. Mas por que sustentar a mudança? Até que grandes mudanças sejam incorporadas à cultura de uma organização (o que pode levar anos), elas permanecem vulneráveis à resistência e regressão. É importante usar os sucessos iniciais como base para desafios maiores e revisar todos os sistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão de mudança. A área de pessoas pode consolidar ganhos contratando, promovendo e desenvolvendo colaboradores que possam implementar a visão de transformação juntamente com um mindset ágil. Além disso, o processo de mudança pode ser revigorado com novos temas de projetos e com a contribuição de uma força de adesão permanente que podemos denominar de “líderes de mudanças” ou de “facilitadores de mudanças”. Mais que um nome, o importante é a constituição de um grupo que atuará de forma permanente, na gestão da rotina, para manter e sustentar as mudanças importantes para a estratégia do negócio. Segundo Kotter, para que uma mudança seja bem-sucedida é necessário vincular as mudanças a dois componentes-chave da cultura corporativa: normas de comportamento de grupo e valores compartilhados. Além disso, Kotter nos ensina também que ter um “grupo de coalizão” forte para a mudança, responsável por transmitir a visão, festejar sucessos da jornada e comunicar de forma eficiente são fatores de sucesso para os processos de transformação nas empresas. Listamos aqui pontos importantes que devem ser pensados para que a Mudança seja de fato implementada e sustentada em uma empresa: O Plano de Sustentação Para garantir que as mudanças se sustentem de forma mais duradoura, é importante planejar como integrar novas pessoas na visão de mudança ao longo do tempo. Pessoas novas chegam nas organizações. Como integrá-las de fato à visão? Desta forma, pode ser necessário o desenvolvimento de um plano de manutenção da mudança para garantir que os elementos críticos da mudança não sejam interrompidos inadvertidamente, à medida que colaboradores envolvidos na mudança entram e saem da organização. Da mesma forma, os projetos dentro do programa devem garantir que, após o encerramento, quaisquer atividades de gerenciamento de mudanças restantes sejam incorporadas como processos na gestão do dia a dia da empresa. “Projeto termina, mudança não!!!”, como fala Lyrian Faria, Diretora da Dynamica. A Mudança de Paradigmas Um foco na mudança sustentável deve ir além de simplesmente efetuar a mudança e lidar com o potencial de a organização voltar aos caminhos do passado. Portanto, não apenas a inércia é um fator, mas a tendência de reverter para uma maneira mais confortável e familiar de fazer as coisas quando as pressões aumentam. Mudar o paradigma de como o trabalho costumava ser feito (o estado atual) para como o trabalho será feito (o estado futuro) inclui remover as ferramentas e mecanismos usados no passado que não têm mais valor. É necessário tomar a decisão para a mudança de mentalidade primeiro e, em seguida, trabalhar nas mudanças comportamentais. Não há atalhos. Isso ajuda a dividir o escopo da mudança em segmentos gerenciáveis, identificar os principais comportamentos necessários para sustentar a mudança e, em seguida, modificar e reforçar comportamentos positivos, alterando a estrutura de recompensas e consequências, enquanto mede o progresso em direção às metas estabelecidas. A Comunicação da Sustentação A sustentação da mudança requer diálogo e comunicação contínuos para que os indivíduos entendam por que certas ações, processos e comportamentos são esperados deles. Esforços educacionais, coaching/mentoring, revisão e avaliação podem ajudar todos a entender os impactos da mudança em evolução, os esforços contínuos para sustentar a mudança e os benefícios associados. Os Líderes da Mudança Os líderes da mudança têm papéis importantes a desempenhar na sustentação da mudança. Eles são os principais condutores de informações e influenciadores em suas equipes e podem identificar facilmente quando os esforços de sustentação precisam aumentar. Eles também podem ajudar a integrar pessoas e processos em apoio à sustentação da mudança. Os Resultados Sustentáveis À medida que capacidades adicionais se tornam disponíveis e a cultura organizacional já engloba as mudanças, a empresa passa a viver as transformações e ver o investimento em inovação, novas capacidades e novos produtos e serviços, dar certo. Todos esses novos processos fornecem à organização uma capacidade competitiva maior e com isso melhor posicionamento no mercado. Todas as conquistas servem como facilitadores para o sucesso da transformação, à medida que a mudança se torna parte da cultura organizacional e dos valores da empresa. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
20 julho 2022
Agilidade nos Negócios
Chegamos na 5a. edição da Insights Dynamica, nova publicação mensal da Consultoria que trará conteúdos relativos, entre outros, à gestão empresarial, inovação, cultura, liderança, change management, desenvolvimento humano, human skills e sobre o futuro do trabalho. Estamos super felizes com esse novo meio de comunicação e relacionamento com vocês que já nos acompanham em nossa Newsletter mensal e em nossos eventos especiais como “Encontros para Mudanças” e a Live “Tempo de Mudanças”. Para o Insights Dynamica contamos com a curadoria de Alberto Wajzenberg, parceiro da Dynamica há muitos anos e um lifelong learner dedicado a esses temas. E a quem agradecemos o momento. Gostaríamos de ouvir suas sugestões e ideias sobre temas que serão abordados aqui. “A agilidade pode ser um forte preditor tanto da saúde organizacional quanto do desempenho a longo prazo — e à medida que entramos em uma era visando o crescimento sustentável e inclusivo, a agilidade será fundamental para impulsionar as empresas para o futuro, mantendo-as lucrativas no dia-a-dia.”(McKinsey) O Problema Mudar constantemente se tornou um desafio crescente para os negócios. Desenvolvimento tecnológico, mudanças climáticas, pandemia e mesmo guerras introduzem novos elementos no ambiente, de natureza imprevisível e complexa, em um crescente grau de incerteza. Nesse contexto, ganha especial importância a implementação da agilidade, baseada em métodos/técnicas ditas “ágeis” (como SCRUM, Extreme Programming e SAFe, dentre outros), e na efetiva adoção de princípios que definem o que se entende como agilidade. Ser e agir “ágil” aparecem como condições para o sucesso nas organizações atualmente. Tendo se iniciado nas áreas de tecnologia, a constatação de seus benefícios fez com que seu uso fosse disseminado por toda a organização. A prática, no entanto, mostra que são frequentes os casos de insucesso, onde não se obtém os resultados desejados. Segundo o estudo da IBM “How to thrive in a post-pandemic reality”, de 2021, “Após a incerteza do ano passado, os CEOs enfatizam a agilidade organizacional — a capacidade de uma organização de responder rapidamente e pivotar sem perder o impulso — como prioridade máxima para os líderes em um grau sem precedentes.” Para ser bem sucedido, não basta conhecer e aplicar métodos e técnicas de forma isolada, como solução para qualquer problema. Trata-se de uma questão mais complexa. Agilidade não é um objetivo isolado. Não se restringe a técnicas. É um meio para alcançar resultados, resolver problemas, aproveitar oportunidades. Para adotar novas práticas em organizações, e o “ágil” não é exceção, é necessário entender (e efetivamente praticar) em profundidade os conceitos e princípios, para então usar os métodos relacionados, de forma alinhada à realidade de cada organização. Uma vez que se decida pela sua adoção, sob uma perspectiva sistêmica, devem ser criadas as capacidades organizacionais, implementadas as adaptações requeridas nas diversas dimensões da organização, como pessoas, cultura, estratégia, estrutura, comportamentos, dentre outros. A partir daí, define-se um plano de ação para sua implementação. Em se tratando de uma mudança complexa, os resultados exigirão tempo, foco e persistência. Nesse contexto, um desafio constante é encontrar o equilíbrio entre o modelo tradicional e o ágil. Entre operar e inovar. Reconhecendo o alinhamento e o equilíbrio necessário entre perspectivas que são complementares e interdependentes. Entendendo o Conceito e Suas Origens Um livro de destaque, publicado em 2020 (“Ágil do Jeito certo: transformação sem caos”), vincula a origem do conceito de “ágil” a trabalhos de 1930 (relacionados à melhoria contínua), de 1938 (Demming, com o ciclo PDCA), de 1986 (Nonaka e Takehuchi, relacionado ao desenvolvimento de produtos) e de1995 (com o lançamento do SCRUM, trabalho de Jeff Sutterland e Ken Schwaber). Em 2001, é publicado por um grupo de programadores, o “manifesto ágil”, proposta para reduzir a incerteza no desenvolvimento de software, buscando melhorar as entregas. Nesse contexto, o problema a ser resolvido é complexo, as soluções não são conhecidas inicialmente, e os requisitos mudam constantemente. Apesar da vinculação à velocidade, este não era o foco, mas sim a entrega de valor para o cliente, sendo a maior velocidade, neste caso, uma consequência. Foram definidos valores que orientam as práticas: indivíduos e interações mais que processos e ferramentas (colocando as pessoas no centro, valorizando a colaboração), software em funcionamento mais que documentação abrangente, colaboração com o cliente mais que negociação de contratos, responder a mudanças mais do que seguir um plano. Com o manifesto e o desenvolvimento de técnicas e métodos, a adoção do ágil se disseminou nas áreas de tecnologia da informação (TI). Não tão difundida é a vinculação do “ágil” aos métodos e princípios do que se denomina “Lean'”, que tem suas origens no Sistema Toyota de Produção (STP), que surge entre 1950 e 1960 para lidar com a concorrência após a Segunda Guerra Mundial. Basicamente, Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota, que privilegia o cliente (seus desejos e necessidades), a valorização das pessoas (o respeito pelo empregado, pelo seu caráter individual e diverso, a consequente satisfação no trabalho, seu desenvolvimento e a confiança mútua), buscando a eliminação de desperdícios e a melhoria contínua.Transparência, trabalho em equipe, humildade e integridade, são estimuladas. Com o tempo, o Lean expandiu-se do chão de fábrica na fabricação de veículos, para outras áreas, como nos setores público e de serviços. O foco no valor para o cliente e no alinhamento das atividades em fluxo são pontos fundamentais do pensamento Lean, bem como a melhoria contínua. As mudanças identificadas como necessárias têm caráter de experimentos. Se destaca no Lean a ênfase na observação do trabalho como ele acontece realmente no local, para identificar e resolver problemas, sendo uma fonte importante para definir ações de melhoria. Tal observação direta envolve técnicos, mas sobretudo a liderança, permitindo uma real compreensão do que acontece e possibilitando, juntamente com o time, identificar as melhorias e melhorar a comunicação. É um diferencial do Lean. Nesse contexto se destaca o papel da liderança, que demanda um conjunto de qualificações, modelo mental e de valores, promovendo o desenvolvimento de pessoas alinhado às necessidades de negócio, com foco na melhoria contínua dos processos. Além do conhecimento técnico das ferramentas e princípios do Lean, é exigido da liderança um conjunto de habilidades e comportamentos adequados para lidar com a dimensão humana, se conectar com os demais e, a partir daí, obter o engajamento e comprometimento das pessoas no processo de transformação: liderar pelo exemplo, trabalhar em equipe, empatia, humildade, aprendizado, busca pela excelência, ensinar/apoiar, escutar ativamente. Além disso, é importante entender que a prática é fundamental para se alcançar a liderança desejada. A repetição de boas práticas traz a excelência. Alguns Aspectos de Destaque do SCRUM Dentre os métodos mais populares no contexto ágil está o SCRUM. Neste, o trabalho se desenvolve em unidades de tempo menores (até 1 mês, tipicamente) denominadas SPRINTs. O processo abrange as etapas de planejamento, refinamento do backlog de requisitos, desenvolvimento das atividades para obter um produto ou serviço, reuniões diárias de acompanhamento, revisões periódicas dos trabalhos completados e seus entregáveis e finalmente uma reunião de retrospectiva, visando uma reflexão sobre o aprendizado ao longo do processo e a identificação de oportunidades de melhoria. Jeff Sutherland (co-criador do SCRUM), em seu livro “SCRUM: a arte de fazer o dobro na metade do tempo”, apresenta o método juntamente com uma série de aspectos que devem ser considerados e que estimulam a reflexão, dentre os quais destacamos alguns: – pensar primeiro sobre quem vai obter valor com algo, pensar no que é, e, então, a razão que eles precisam daquilo; – não se apaixonar pelo plano, planejar o necessário e suficiente; – fazer certo da primeira vez, ou seja, ao cometer um erro, ou encontrar um problema, atuar imediatamente para corrigir; – necessidade de maturidade emocional, em uma atmosfera de confiança, onde a reflexão sobre erros e acertos é constante, não para procurar culpados, mas para melhorar, em um trabalho de equipe. A escuta atenta é valorizada, bem como o feedback, que buscam soluções, desestimulando posturas defensivas do time; – buscar o fluxo, o modo mais suave e sem problemas de concluir uma tarefa. Busca-se o maior fluxo possível; – toda equipe deve saber quanto trabalho consegue realizar a cada Sprint, bem como o quanto podem melhorar a própria velocidade ao trabalhar de forma mais inteligente, removendo as barreiras para atingir a velocidade desejada; uma vez que a velocidade com que se trabalha é conhecida, determina-se quanto tempo levará para entregar o que se pretende; o trabalho deve ser dividido em unidades bem definidas, regulares (Sprints); – ao final de cada Sprint, é necessário ter um produto — algo que possa ser implementado na prática. Um ponto de especial destaque é a preocupação de monitorar o trabalho continuamente, como as reuniões diárias, sob a perspectiva de correção rápida de problemas, refletindo e aprendendo por todo o tempo. Esta reflexão se completa ao final com o que se denomina reunião de retrospectiva, reproduzindo assim a visão de aprendizado, de melhoria contínua, determinante para o sucesso. O Sucesso Com o Ágil: A Agilidade de Negócio “Uma tomada de decisão mais rápida, uma melhor coordenação interdepartamental e um foco mais acentuado nas prioridades dos negócios são muito mais possíveis com a adoção cuidadosa de modelos ágeis.” (Mckinsey) O assim chamado mindset ágil, que traduz este “pensamento ágil”, é caracterizado principalmente por: trabalho em equipe, adaptabilidade, transparência, foco no cliente, entregas mais rápidas, maior qualidade, menor custo, redução de complexidade, decisões mais rápidas, identificação de problemas e remoção rápida de obstáculos, estrutura mais horizontal (menos silos), foco na execução e uma liderança humilde, comprometida, que atue de forma a viabilizar a implementação, engajando os demais, tendo como foco e prioridade às pessoas. A colaboração, o trabalho em equipe, é fator de destaque especial. Estas equipes ágeis têm como características principais: responsabilidade por resultados, capacidade de trabalhar de forma autônoma, dotadas dos recursos necessários, comprometidas com valores e princípios, empoderadas, multidisciplinares, capazes de experimentar com rapidez, aprender e corrigir o rumo e, principalmente apoiadas pela liderança. Cabe destacar que o trabalho centrado em times autônomos demanda mais coordenação e integração, bem como planejamento. Cada organização deve criar as condições para implementar o ágil, seus princípios e técnicas para gerir o negócio e atingir objetivos, integrando as práticas e os times tradicionais às ágeis, criando fluxos eficientes de trabalho e equilibrados. Mudar o negócio (inovação) integrado com “tocar o negócio” (operações). Criar harmonia e complementaridade, definindo métricas e incentivos. A McKinsey aponta o que denomina “práticas da organização ágil”, sumarizadas no quadro que se segue, vinculadas às dimensões de estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia: (*) “propósito e visão compartilhados — a “Estrela do Norte” – para a organização que ajuda as pessoas a se sentirem pessoal e emocionalmente investidas.” Da proposta da McKinsey, pode-se notar a necessidade de abordar as diversas dimensões organizacionais de forma integrada, para a desenvolver capacidade base para a implantação da agilidade, que vá além da implementação de métodos e técnicas, que possibilite atingir objetivos organizacionais a partir da agilidade, no que se denomina “business agility”. Neste caso, simplesmente adotar um novo método não é suficiente. Os benefícios são atingidos a partir de uma execução adequada, com envolvimento de todas as camadas hierárquicas da organização. Do que foi exposto até aqui, tomando por base experiências divulgadas com resultados e problemas na implantação da agilidade, se revelam aspectos comuns para o sucesso das iniciativas. Destacamos a seguir alguns dos principais. 1. Definir um propósito, que adicione significado ao trabalho, que inspire e motive os empregados, associado à definição clara de estratégia e objetivos; 2. Equilibrar o modelo tradicional e o ágil, que são complementares e interdependentes; 3. Foco no valor para o cliente; 4. Trabalhar de forma colaborativa, em times autônomos, empoderados, motivados, engajados; 5. Experimentar e adaptar; 6. Melhoria contínua; 7. Valorizar e praticar o aprendizado, corrigindo o rumo rapidamente sempre que necessário, revendo planos e priorizando ações; 8. Colocar “as pessoas no centro”, valorizando-as, reconhecendo seu caráter individual, com empatia, transparência e humildade, buscando um ambiente de confiança mútua, de diálogo, desenvolvendo capacidades, criando incentivos, buscando aumentar o senso de pertencimento, e daí uma maior conexão das pessoas ao que fazem; 9. Considerar com especial atenção a gestão da mudança associada.Por último e, provavelmente, um dos fatores de maior destaque, é a liderança. Liderança “A transformação começa com líderes ousados estabelecendo aspirações ousadas para suas organizações que tanto inspiram e motivam os funcionários a ir a lugares que eles não achavam possível anteriormente”. (McKinsey) Segundo a McKinsey, “Os líderes normalmente pensam em empatia, resiliência, bondade, comunicação e outras habilidades como o material da gestão eficaz. Embora os gestores possam reconhecer o quão importantes são tais características, muitas vezes eles acreditam erroneamente que essas habilidades são inatas para líderes individuais. Na verdade, eles são muito mais propensos a serem aperfeiçoados através do aprendizado. Além disso, encontramos cinco abordagens relacionadas que servem como facilitadores críticos de transformações bem sucedidas. São eles: uma visão compartilhada e cultura de sucesso; definição de alvos desafiadores e inspiradores; uma ênfase na liderança servidora; um foco no “como” entregar resultados superiores e a capacidade de medir estes resultados.” O líder deve constantemente refletir sobre suas características pessoais, que afetam seu estilo de liderança, num processo de autoconhecimento, que pode resultar muitas vezes na necessidade de mudar a si próprios. Em processos de transformação, demanda-se da liderança um comportamento que sirva de exemplo aos demais, que seja coerente, sincero e autêntico. É necessário também a definição clara e compartilhada de objetivos, com comunicação constante baseada em escuta ativa (com constante feedback), diálogo aberto e estímulo a ideias, apoiar os empregados a pensar e melhorar a partir de seus próprios esforços. É essencial um alinhamento de todos os níveis da liderança. Alia-se a isto a construção de um ambiente de confiança, em que todos se sintam à vontade e seguros para se expressar de forma sincera, de levantar questões sem medo (no que se denomina ambiente de segurança psicológica). É também importante uma postura de coach ou mentor, para ajudar a resolver problemas formulando perguntas e não fornecendo respostas. Especialmente a liderança C-level, de topo, precisa definir o propósito e a estratégia (de forma clara e transparente, compartilhada), alocar recursos, cultivar a inovação e a colaboração, buscando a melhoria contínua. Os executivos seniores precisam entender o conceito de agilidadel e seu papel para o sucesso da implantação. A Jornada da Agilidade Do que tratamos aqui, se pode concluir que, como em muitos outros casos, a adoção de novas práticas em organizações vai além da utilização de métodos e técnicas. A experiência mostra que é preciso primeiramente estudar em profundidade o que se deseja adotar, identificando os princípios associados, cuja adoção efetiva pela organização é uma pré-condição. Estes princípios norteiam o desenvolvimento de competências. Esta é a tarefa mais difícil, pois envolve mudanças de pensamento (mindset) de comportamentos. Métodos e técnicas têm sua base em princípios, que atuam como os fundamentos, a sustentação da sua utilização. Para ser bem sucedida, a implantação de métodos e técnicas deve ser precedida por um alinhamento da organização aos princípios, com adaptações em suas diversas dimensões (estratégia, estrutura, processos etc), o que cria as capacidades organizacionais que viabilizam a mudança desejada Nesse contexto, os aspectos humanos devem prevalecer. Pouco se consegue sem que tenhamos pessoas engajadas, comprometidas, unidas por uma busca de um resultado comum, alinhado a suas crenças e valores, a um verdadeiro significado do trabalho (que vai além de metas e resultados). Para isso, modelos mentais e comportamentos devem mudar, bem como conhecimento e habilidades. A isto se associa a compreensão de que organizações são sistemas “vivos” em constante mudança, formados por partes conectadas, que interagem constantemente numa corrente de causa e efeito sem fim (sob uma perspectiva sistêmica). Para operá-las e, sobretudo, mudá-las é necessário reconhecer e entender estas redes de interconexões para que, como uma engrenagem, cada parte esteja alinhada corretamente, em harmonia com as demais, possibilitando atingir os objetivos. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }