25 março 2017
Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM-SP discute Liderança
Sob o patrocínio da Dynamica evento trata do papel das Lideranças nas organizações. Fotos: Dynamica Consultoria Francisco Fortes, Guilherme Rhinow, Vanessa Lobato e Fátima Marques Cerca de 200 profissionais acompanharam no último 26 de abril a discussão sobre o papel das lideranças empresariais. Realizado pelo Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM-SP, o encontro teve o patrocínio Dynamica sob o tema “Liderança – o desafio de gerir pessoas”. Contou com a presença de Fátima Marques (Diretora regional da América Latina da Korn Ferry Hay Group), Francisco Fortes (Vice-presidente executivo de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional da Gerdau), Vanessa Lobato (Diretora de Recursos Humanos do Banco Santander) e Guilherme Rhinow (Diretor de Recursos Humanos da Johnson & Johnson). Além de palestrante, Fátima fez a moderação da fase do encontro com os palestrantes respondendo às perguntas da platéia. Ao final os patrocinadores realizaram sorteio de brindes entre os presentes. Tendências para as lideranças na América Latina A abertura ficou a cargo de Fátima Marques apresentando dados sobre liderança que sua empresa levantou em pesquisa realizada em 2015. A pesquisa circulou entre mais de 1500 funcionários de empresas de diversos países, sendo 245 entrevistados da América Latina. Destes, 75% foram identificados como “líderes” e 25% integrantes da área de Recursos Humanos. Os dados apontam para a fragilidade da competência das lideranças para estabelecer prioridades. Fátima afirma que “é preciso estimular o desenvolvimento de líderes e o nível de seu comprometimento com as equipes de profissionais”. Os dados registram frustração com o ROI (“Return on Investment”, ou seja, o retorno sobre investimento, a relação entre o dinheiro ganho/perdido durante um investimento e o montante do dinheiro aplicado). Também apontam que uma avaliação negativa quanto ao apoio dos executivos ao desenvolvimento das lideranças. Segundo Fátima, diante de uma política de redução de custos é crucial questionar: onde cortar despesas sem prejudicar o apoio a mudanças e incorporar inovações? Na pesquisa, 55% das lideranças são identificadas como “engajadas”, mas precisam ser mais ágeis e atentos às mudanças à volta: devem ser inspiradores, flexíveis. Mas quem conduz as mudanças nas empresas? Apenas 38% dos “talentos” estão de fato engajados em tais processos. Marques encara o momento de crise como oportunidade para buscar os melhores meios para desenvolver as lideranças. Os respondentes concordam com a importância da renovação dos recursos tecnológicos mas também querem mais treinamentos presenciais e adequados aos planos estratégicos – e não apenas respondendo a necessidades pontuais. Especificamente entre os brasileiros, 36% apontam a falta de apoio e 28% a falta de recursos/investimentos na preparação de líderes seniores. Fátima Marques encerrou recomendando que é preciso um perfil de líder conectado ao desenho estratégico da empresa e que sua formação “deve ser encarada como uma jornada”. Em 2012 a Dynamica lançou a “PNM-GMO Pesquisa Nacional sobre a Maturidade da Gestão de Mudanças Organizacionais nas Empresas”. Foram 3 edições até agora, levantando informações junto a profissionais de empresas dos mais diferentes ramos sobre temas essenciais à gestão empresarial – e, entre eles, o papel da Liderança. Leia agora artigo que compara os dados levantados pela pesquisa da Korn Ferry Hay Group e a PNM-GMO sobre Liderança. Siga o link: Liderança: fator de sucesso na Gestão de Mudanças Liderança para a renovação dos relacionamentos Para Francisco Fortes a liderança empresarial está diante de desafios para sua formação cultural. Segundo ele, as novas gerações, as chamadas “Y” e “Z”, estão levando à estrutura corporativa novos perfis de profissionais e, portanto, de lideranças. Com formação cultural diferenciada, envolvidas, por exemplo, seriamente com questões ambientais, os jovens não querem empresas “engessadas” ou com regras monolíticas. Fortes afirmou que em sua empresa a estratégia obedece ao “walk the talk”, isto é, existe o comprometimento entre o que se diz e o que se faz ou deve ser feito. Para ele é preciso mudar hábitos e se quisermos mudar as pessoas é preciso mudar os relacionamentos. Concordando com Fátima Marques, os líderes têm que inspirar, lançar desafios e mostrar confiança; delegam, sustentam e apoiam. Trabalham o chamado “empowerment”, são “líderes coachs”. Para Fortes, “uma pessoa satisfeita é 40% mais produtiva mas uma pessoa inspirada é 120% mais!” Completou sua apresentação informando sobre as mudanças internas da empresa, como o layout dos ambientes físicos de trabalho, e a ampliação do programa de formação interna, como o plano variado de estágios (Escola de Líderes). Formulando conceitos entre o mundo real e o virtual Vanessa Lobato apresentou a evolução do Santander e sua opção pela digitalização de serviços. Segundo ela, a opção por netbanking não exclui a preocupação com as questões sociais, tais como diversidade cultural e a variedade de novas profissões e especializações. Destaca a importância do que chamou de “bancário tradicional”, considerando o atendimento nas agências físicas tão importante quanto a prestação de serviços online. Dentro da empresa a liderança tem necessariamente que estar envolvida com tais propósitos e estimular o engajamento de todos os colaboradores. Seu perfil é colaborativo, empreendedor; é ágil e bom ouvinte. E a responsabilidade por seu desenvolvmento é dele mesmo. A concepção é a de que o banco não treina, quem busca o treinamento, online, é o colaborador. Nas palavras de Vanessa, “treinamento não é evento, é jornada”. Os líderes e a cultura organizacional De acordo com Guilherme Rihnow o capital humano é a fonte do fortalecimento da competividade de uma empresa: a “pessoa” deve estar no centro da estratégia e a concorrência é acirrada pelos talentos das organizações. Os valores da Johnson & Johnson são similares aos da Korn Ferry, Gerdau e Santander: solidariedade e comprometimento. Os valores da empresa de Rihnow estão na base de forte ação de marketing, articulados pelo chamado “O Credo” e que devem ser aplicados pela liderança no dia a dia. No que ser refere à formação de seus colaboradores, a empresa aposta no estímulo de “múltiplas carreiras” com o que Guilherme Rhinow chama de “ativação da proposta de valor”. Para ele, “a busca da empresa é melhorar a vida das pessoas e ser a melhor empresa de saúde do mundo”. Para isso, “é preciso viver o credo”, completa. Tal é o espírito a ser incorporado pelo verdadeiro líder, responsável pelos padrões de avaliação de desempenho, atento à integração entre desenvolvimento e remuneração, avaliação de potencial e sucessão. E, apesar da adoção da “curva forçada” como referência para avaliação, dar atenção à inovação, estimular os processos de avaliação de desempenho online. Rihnow estabelece que são cruciais as ideias de treino como preparo com conhecimento para que o colaborador seja melhor. Já em 2015, Lyrian Faria (foto), sócia-diretora da Dynamica Consultoria, abordou em artigo os tópicos mais relevantes para delinear o perfil de uma liderança organizacional. Vale conferir, siga o link para a leitura: O papel da liderança na gestão de mudanças organizacionais (Baguete, 22/7/2015) Questionamentos A platéia levantou questões em torno de como concretizar as alternativas apontadas para a formação das lideranças em meio à situação atual que combina crise em vários setores e a demanda por soluções a médio e curto prazos. Algumas perguntas foram mais específicos como, por exemplo, sobre a chamada “curva forçada” destacada por Guilherme Rihnow ou ainda sobre como lidar com as reações de lideranças e executivos mais maduros em meio às exigências por mudanças nas organizações. Outros questionamentos permitiram aos palestrantes tratar das resistências aos processos de mudanças. Transparência surgiu como elemento chave nas argumentações – tratadas por Francisco Fortes como “as conversas difíceis”, incorporadas com naturalidade no meio da empresa. Para todos, ouvir para aprender é fundamental, especialmente em processos de fusões e aquisições, quando acontece a “ruptura de identidade” da organização. Assim, é preciso estimular o protagonismo com diálogo claro, compreendendo e divulgando a estratégia da empresa. Liderança, um tema constante para a Dynamica Consultoria O evento uniu um bom número de participantes, confirmando o acerto na escolha do tema pelo Comitê de Gestão de Pessoas da AMCHAM-SP. Isso não surpreende a Dynamica Consultoria, os temas tratados não são inéditos em seus 10 anos de atuação. Não por acaso o tema Liderança está em 3 cursos de seu portfólio. Nos links a seguir, detalhes sobre cada um deles: Pilares da confiança para lideranças O papel das lideranças nas transformações organizacionais Formação de gestores em liderança one-to-one Lyrian Faria, sócia-diretora da consultoria, afirma que “as organizações devem voltar sua atenção às necessidades de seus colaboradores e buscar os métodos de gestão de mudanças de modo a articular seus diversos processos estratégicos em atenção à cultura organizacional e aos métodos para o relacionamento entre pessoas e equipes de diferentes áreas”. Não por acaso, Lyrian lembra que “a frase de um de nossos banners, que utilizamos há um bom tempo em nossos eventos, é justamente a seguinte: sem liderança não há transformação organizacional sustentável…”. O próximo evento da AMCHAM-SP com patrocínio da Dynamica será dia 31 de maio. Uma reunião conjunta dos Comitês de Comunicações e TIC para discutir o tema “Inteligência Artificial”. As inscrições já estão abertas no site da instituição para associados. Próximo patrocínio Dynamica Consultoria: Seminário Executivo SUCESU-RS Tema: Tecnologia a Favor dos Negócios, Desafios e Oportunidades Data: 11 de maio de 2017 Local: Porto Alegre – RS Mais informações e inscrições no site da instituição. Conheça todos os eventos patrocinados pela Dynamica Consultoria Para mais informações sobre a atuação da Dynamica Consultoria, escreva ou telefone: dynamica@dynamicaconsultoria.com.br (11) 2532-8889 LIDERANÇA Os desafios de gerir pessoas 26 de abril de 2017 – 08h00 às 10h30 Local. Amcham Business Center – Rua da Paz,1431 – São Paulo – SP Organização: AMCHAM-SP/Comitê de Gestão de Pessoas Patrocínio: Dynamica Consultoria .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
08 fevereiro 2017
Cursos in company, por que?*
Ilustração: Sizenando As organizações adaptam-se às condições do mercado, buscando as melhores práticas para atualizar suas estratégias, renovando a estrutura administrativa, seus recursos tecnológicos, os padrões de comunicação, a logística etc. As empresas sensíveis a esta dinâmica compreendem a necessidade de constante aperfeiçoamento profissional de seu quadro de colaboradores. Atenta a tais necessidades, a Dynamica Consultoria neste início de 2017 já incorporou novos cursos a seu portfólio, Mas desde o ano passado novos títulos ampliaram a grade de cursos, reorganizada de modo a ter 04 cursos aplicáveis exclusivamente in company – veja matéria aqui. Cumpre destacar que qualquer um dos cursos da Dynamica pode ser montado no formato in company. Agilidade O curso in company permite que um profissional qualificado realize a capacitação ou treinamento a um grupo determinado de colaboradores da mesma empresa e no ambiente da empresa. Diferentemente dos cursos disponíveis à inscrição pública, que atendem a profissionais de diversas empresas e diferentes perfis de ocupação. Enquanto os cursos abertos ao mercado possibilitam troca de experiências, benchmark e network, os cursos “in company” ou fechados propiciam maior integração dos colaboradores da organização, estimulando a percepção da inter-relação de suas atividades, a compreensão do trabalho cooperativo e uma visão mais ampla da estrutura da empresa. Parceria e corresponsabilidade Seja qual for o porte das organizações, geralmente a área de Recursos Humanos mantém programas para estagiários e trainees, bem como ações para a formação continuada de suas equipes. A opção pelos serviços de uma consultoria para a formação técnica e conceitual dos funcionários de uma empresa é decorrente de um plano de trabalho estratégico, visualizando suas necessidades a curto e longo prazos. Buscando a justa adequação de métodos e objetivos de diferentes áreas da empresa e sua relação com o RH, é preciso buscar os cursos in company quando não dispuser da expertise necessária, verificada a necessidade de prevenir ou corrigir problemas dentro de temas específicos da organização. Os cursos podem ser aplicados em qualquer tipo de empresa, seja qual for o porte ou área de atuação. É possível organizá-los para diferentes grupos ou equipes, sempre levando em conta sua cultura interna e os diversos perfis dos profissionais participantes. Assim, o mesmo conteúdo pode se aplicado em formatos diferentes. A avaliação dos fatores Custo X Benefícios vai além de calcular o valor de investimento dividido pela quantidade de participantes. É preciso considerar a importância da aplicação do conteúdo em casos específicos da empresa, a fim de garantir a maior agilidade na absorção do conteúdo. Informação para formação continuada A Dynamica possui grande experiência na realização de capacitações in company, utilizando de métodos próprios e conceitos inovadores. Para ter um curso in company a empresa não precisa ter em andamento um projeto de Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). Pode-se desejar uma capacitação preventiva,por exemplo, antecedendo a eventual formulação de um projeto específico. É importante lembrar que todos os cursos da Dynamica Consultoria podem ser aplicados no formato in company, adaptados de acordo com o perfil de cada empresa e sem prejuízo de seus conteúdos programáticos. Conheça os cursos oferecidos pela Dynamica (*) Com a colaboração de Carlos Fumani, responsável pela área de relacionamento com clientes da Dynamica Consultoria. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
04 agosto 2016
Sustentabilidade, cultura organizacional e diálogo com stakeholders
Ilustração: Sizenando É indiscutível que as organizações estejam no cerne dos debates sobre sustentabilidade, seja pelo impacto de suas ações no meio ambiente, seja pela busca da perenidade para os seus negócios. A construção do conceito hoje denominado “sustentabilidade começou no início dos anos 1970, quando a relação entre desenvolvimento econômico e meio ambiente passou a ser discutida em fóruns internacionais. Em 1987 foi criado o Relatório Brundtland1, que trouxe a noção de desenvolvimento sustentável para a sociedade como um todo e apontou a exigência da responsabilidade intergeracional em relação ao uso dos recursos naturais do planeta. Isso significa que é imprescindível que os seres humanos atendam às suas necessidades atuais sem comprometer a possibilidade de as próximas gerações também satisfazerem suas próprias necessidades. Esse conceito exige das empresas uma gestão que considere igualmente aspectos ambientais, sociais e econômicos na prática dos negócios. Isso inclui a redução e/ou otimização do uso de recursos naturais, minimização de impactos no decorrer de todo o ciclo de vida de produtos e processos produtivos, além da forma de tratar seus empregados e do relacionamento com fornecedores e comunidades. Pressupõe também uma conduta ética e transparente de seus dirigentes e o compromisso de contribuir para a prosperidade e desenvolvimento da sociedade como um todo. Fazer negócios nesse cenário abrangente mudou radicalmente a forma de atuar das empresas: a lucratividade exigida pelos stockholders (acionistas) precisam necessariamente atender também as necessidades de todas as partes interessadas, os chamados stakeholders2. Num primeiro momento pode parecer que essas novas exigências inviabilizem e comprometam a atuação das empresas, mas a realidade mostra que não é bem assim. O estudo Introduction: Sustainability, Innovation and Profits feito pelo MIT Sloan Management Review e BCG -The Boston Consulting Group, com base em uma pesquisa realizada junto a executivos de companhias globais de vários segmentos, analisa como elas têm enfrentado os desafios relacionados à sustentabilidade na condução dos negócios. As conclusões mostram que em 2010 a sustentabilidade era considerada necessária para a manutenção da produtividade e, em 2011, já tinha se consolidado como um elemento permanente nas agendas e resultado em lucros para alguns deles. Em 2013, a porcentagem de pesquisados que relataram lucros advindos da sustentabilidade aumentou de 23% para 37% do total, grande parte deles gerados pela introdução de inovações que esse processo demanda. No Brasil, a pesquisa Estado da Gestão para Sustentabilidade nas Empresas Brasileiras realizada em 2014 pelo Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral, indica que há um longo caminho a ser percorrido: para os entrevistados o impacto mais relevante das ações de sustentabilidade é a valorização da sua imagem/marca (78%), à frente das melhorias nos processos (68%), inovação de produtos e serviços (66%), aumento de eficiência (63%) e redução de riscos estratégicos (55%). Para se ter êxito no desafio de inserir a sustentabilidade nas estratégias do negócio é preciso encará-la como um valor que permeie a sua cultura organizacional. É preciso reconhecer que, de fato, não é simples inserir a sustentabilidade nas pautas das organizações. Muitos fatores desafiam uma ampla compreensão dessa temática, a começar por características intrínsecas aos seres humanos como a de minimizar riscos, resistir a mudar suas crenças, atitudes e hábitos, tendência de enxergar apenas o que se ajusta às suas expectativas e a considerar apenas um horizonte limitado de tempo. Ou seja: o repertório humano permite enxergar o clima, as estações do ano e o seu impacto nas suas vidas, enquanto que reconhecer as mudanças climáticas, por exemplo, como uma ameaça exige uma base de conhecimento mais ampla e complexa. Para se ter êxito no desafio de inserir a sustentabilidade nas estratégias do negócio é preciso encará-la como um valor que permeie a sua cultura organizacional. Isso demanda uma atuação sistêmica e transversal em todos os seus processos, paralelamente a um esforço contínuo de sensibilização e engajamento de todos os stakeholders envolvidos. Em geral, as organizações têm uma política de sustentabilidade definida, muitas vezes por exigência do mercado em que atua. É fundamental assegurar-se de que essa política esteja, de fato, atrelada às estratégias do negócio e coerente com o cenário em que vivemos, onde as atividades das empresas são permanentemente monitoradas e questionadas pela sociedade. Inserir a sustentabilidade de forma estratégica traz impactos expressivos na gestão das empresas, uma vez que se trata de uma grande transformação que demanda uma abordagem estruturada para entender o cenário atual, o cenário desejado e o engajamento genuíno de todos os envolvidos. O recurso da Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO) é um aliado importante para ser bem-sucedido nesse desafio, uma vez que o considera um processo amplo que exige planejamento e preparação para a mudança e, posteriormente, uma atuação precisa na transição para esse novo modelo de negócios e na sua sustentação ao longo do tempo. A GMO tem também recursos específicos para monitorar e gerir o impacto das mudanças no ambiente e na cultura da empresa, no comprometimento da liderança, além da gestão das pessoas, da comunicação e do conhecimento gerado nesse processo. Dentre as inúmeras ações a serem desenvolvidas durante a trajetória de inserção da sustentabilidade nos negócios, vale destacar as seguintes: – Identificar a existência de práticas incoerentes com a política de sustentabilidade da empresa e, se necessário, ajustá-las. – Analisar continuamente as demandas do desenvolvimento sustentável para identificar sinergias com o seu negócio/segmento e possíveis parcerias. – Investir num processo de comunicação que privilegie a ‘formação’ e não apenas a ‘informação’, iniciativa que contribuirá para um esforço contínuo e eficiente para engajar líderes, funcionários e parceiros nas iniciativas de sustentabilidade. – Promover o diálogo com stakeholders internos e externos e utilizá-lo como diretrizes para a construção das estratégias da empresa. A gestão dos negócios a partir das demandas do desenvolvimento sustentável é um caminho cada vez mais trilhado pelas organizações e muitas delas conseguiram transformar a sustentabilidade em pilar estratégico. O desafio é grande, mas também é possível e necessário vencê-lo. A Dynamica é especialista em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! NOTAS O Relatório Brundtland foi criado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU (Organização das Nações Unidas), presidia pela primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland. Esse relatório recomendou uma nova declaração universal de desenvolvimento sustentável e foi consolidado no livro ‘Our common future’ em 1987, sendo traduzido e editado no Brasil pela Fundação Getúlio Vargas, em 1991, com o título ‘Nosso futuro comum’. O termo inglês ‘stakeholder’ tem sido definido como partes interessadas em um negócio. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), “Stakeholder são públicos relevantes com interesses pertinentes à empresa ou, ainda, indivíduos ou entidades que assumam algum tipo de risco, direto ou indireto, em face da empresa, como: sócios, empregados, clientes, investidores financeiros, fornecedores, credores, organizações que representem o meio ambiente, legisladores e comunidades envolvidas, direta ou indiretamente, com as atividades da empresa. Estão incluídas as partes afetadas pela empresa que não estão organizadas e não são capazes de ser engajadas, como o meio ambiente, outros seres vivos, crianças, gerações futuras etc”. REFERÊNCIAS ALMEIDA, Fernando. Os desafios da sustentabilidade: uma ruptura urgente, 2007 KIRON. MIT Sloan Management Review e BCG -The Boston Consulting Group, 2013 KRUGLIANSKAS, Isak; PINSKY, Vanessa Cuzziol, (Org.) Gestão estratégica da sustentabilidade: experiências brasileiras, 2014.KUNSCH, Margarida M. Krohling. A comunicação para a sustentabilidade das organizações na sociedade global. KUNSCH, Margarida Maria Krohling (Org.). A comunicação na gestão da sustentabilidade nas organizações. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2009.LAURIANO, L.A; BUENO, J.H; SPITZECK, H. Núcleo de Sustentabilidade, Fundação Dom Cabral. Estado da Gestão para Sustentabilidade nas Empresas Brasileiras, 2014 MARCONDES, Adalberto Wodianer; BACARJI, Celso Dobes. ISE – Sustentabilidade no mercado de capitais, 2010. MATIAS, Eduardo Felipe P. A humanidade contra as cordas: a luta da sociedade global pela sustentabilidade. São Paulo. Paz e Terra, 2014.MCNAIL, S.; BASILE, G. How to create a new narrative for sustainability that will work: and why it matters. Sustainability: the journal of record v.6, n.6, 2013. p 297-301O QUE É STAKEHOLDER. http://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-stakeholder/ (*) Maria Aparecida Prazeres Napoli, profissional da área de comunicação corporativa. Pós-graduada em Gestão estratégica da comunicação organizacional e relações públicas pela Universidade de São Paulo (USP). .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
14 outubro 2015
Seminário Diálogos 2015: os profissionais discutem os principais temas de GMO
Conheça as principais questões que marcaram os debates sobre o mercado, as organizações e as competências sobre a Gestão de Mudanças Organizacionais. Nos dias 16 e 17 de setembro de 2015 aconteceu, em São Paulo, a 3a edição do Seminário Diálogos – Conduzindo Mudanças Organizacionais, evento produzido pela Dynamica Consultoria e considerado o principal encontro dos profissionais de GMO no país. Formado por quatro painéis temáticos (dois em cada dia), o seminário contou com a participação de especialistas que apresentaram cases e ferramentas que podem auxiliar os gestores da mudança. Desafios às organizações O primeiro painel GMO e visão de contexto: o mercado, as organizações e as Mudanças Organizacionais foi marcado com a presença dos palestrantes Marco A. Antonio, que falou sobre os desafios atuais das organizações e como as mudanças de contexto externo mantêm vivas as empresas, e Ana Maria Rossi, que trouxe os últimos indicadores levantados pela pesquisa da International Stress Management Association (Isma-BR) relacionados às chamadas doenças organizacionais. No painel Convergência das técnicas: o que nos une na busca das transformações necessárias, apresentado na parte da tarde do primeiro dia, especialistas em diversas ferramentas fizeram suas apresentações. No final de cada painel aconteceu um debate sobre os temas apresentados e as principais questões abordadas você acompanha conosco. Fabiano Saninno, Andressa Miashiro, Helena Miyahara, Denise Eler e Lilian Ramos Fale sobre a estratégia das ações que você apresentou e sobre o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Fabiano Saninno, especialista em gerenciamento de projeto: As práticas de gestão de projetos costumam olhar apenas para os projetos e, nesse caso, existe uma limitação na abordagem com a liderança. É necessário pensar nas pessoas e entender o que vamos precisar delas. O gerente de projeto precisa saber o que vai querer das pessoas que estarão envolvidas no projeto. Como fazer com que o líder perceba a necessidade de fazer coaching? Andressa Miiashiro, especialista em coaching: O coachee chega por meio do RH ou por meio dele mesmo, que sente necessidade de ir além. Quando vem pelo RH, a instituição percebe a necessidade pelos resultados de avaliação de desempenho ou 360o. Geralmente é um líder de resultado, mas a um preço muito alto. Há também o líder que não entrega e o RH já fez várias ações de capacitação sem resultado. O próximo passo do RH seria aplicar o processo de coaching. Há líderes que chegam pelo incômodo. Estes, por vezes, recebem a avaliação e sentem que têm uma trava. Nesse caso, muitas vezes, não sabem exatamente o porquê, mas se sentem incomodados. Como é a formação, duração e como acontecem as reuniões Action Learning? Que tipo de problemas se trabalha? Tem evidências numéricas para o êxito do Action Learning? Helena Miyahara, especialista em Action Learning: A formação é curta (uma carga horária de 8 horas durante 6 dias) para absorção do modelo e obtenção da certificação. O Action Learning pode ser aplicado em uma única ou várias reuniões. Minha sugestão é que aconteçam entre 5 e 8 reuniões no máximo. Em uma reunião, muitas vezes, não se chega ao consenso do problema. É necessário apenas que seja importante, urgente e que faça sentido para quem vai trabalhar o problema na reunião. Pode ser técnico ou comportamental, mas não é terapêutico. Sabe-se que nem sempre podemos usar grandes soluções para atacar pequenas causas. Até que ponto o Design Thinking é uma bazuca para matar uma formiga? Denise Eler, especialista em Design Thinking: Desing Thinking é para gerar inovação. Tudo o que puder ser tratado com mais imagem e menos texto é o ideal. Auxiliamos a pensar como as pessoas podem usar menos palavras e apresentar mais imagens? Como fazer isso para cada público? Quando se faz uma apresentação boa o tempo é menor na construção. A universidade, o mercado e Casos de sucesso em GMO Com o intuito de aproximar as organizações do mundo acadêmico, a Dynamica Consultoria convidou a Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro para abrir o painel A jornada de mudanças nas empresas: desafio do profissional de mudanças na construção de uma cultura transformadora, no segundo dia do evento. Ela abordou a importância dos estudos organizacionais e da multidisplinaridade para manter o equilíbrio entre as técnicas, o processo de planejamento e o envolvimento das pessoas para a sustentação das mudanças. Outras apresentações do dia 17 foram baseadas em casos de sucesso das seguintes empresas: Eliane Satie da Porto Seguro, William Miranda da Eletrobras, Marcia Baggio da Syngenta, Renan Silva da Serasa Experian, Ariane Bacin da Iguatemi, Kika Mandaloufas da Toke e Crie e Paulo Vassalo da Leroy Merlin. Assim como no primeiro dia, os palestrantes foram convidados ao final de cada painel para debaterem com os participantes por meio de perguntas e respostas. Veja aqui as principais questões levantadas no último dia do evento. William Barreto, Eliane Satie, Márcia Baggio, Profª Drª Dagmar S.P. de Castro e Fátima Caselli Sobre o cinismo organizacional e o discurso diferente da prática: por que acontece e como tratar ? Dra. Dagmar: Cinismo é sinônimo de resistência, talvez por ter passado por experiências anteriores negativas. O ideal é tentar identificar o momento em que houve a experiência negativa. É necessário analisar os processos em implementação com a ajuda e a observação de terceiros. GMO de terceiro e GMO próprio? Como orientar gestores para aplicação do plano de ação ? Eliane Satie: É importante trabalhar direcionado pela metodologia. Planejar, atuar e garantir a realização das atividades. Garantir que as ações aconteçam. Ter acompanhamento no início e não ficar apenas no campo da sugestão. Marcia Baggio: Depende de qual é o grau de maturidade da empresa em relação à GMO. O ideal é mostrar o trabalho aos poucos, em pequenos projetos, dando visibilidade ao resultado. Dra. Dagmar: O plano de ação tem a função de construção. O ideal é construir algo com identidade. A área tem que buscar ser reconhecida e que o processo faça parte do cotidiano da empresa. Qual a importância da participação do profissional de GMO no planejamento estratégico da empresa? William Miranda: As visões são as intenções da empresa. Às vezes os profissionais se deparam com incoerência no planejamento. No nosso caso, a GMO estava contemplada no planejamento estratégico da Eletrobras. Marcia Baggio: Mostrar que a implementação e realização de pontos da estratégia são possíveis somente com a avaliação da GMO. Cada unidade de negócios é uma vertical na empresa. A partir da esquerda: Paulo Vassalo, Ariane Bacin e Renan Silva Há conflitos na definição de papéis e responsabilidades para GMO e GMI? Paulo Vassalo: Não há conflito pois desde o início foram definidos os papéis e responsabilidades entre todas. Como foi a dinâmica de aplicação de assessment (identificação de potencialidade e talentos do colaborador)? Ariane Bacin: Para o projeto inicial foi feito um check list com as principais questões e padrão por público. Este foi o diagnóstico inicial. Como é o processo de criação da GMO dentro de uma corporação? Paulo Vassalo: Na Leroy Merlin houve dois momentos. Quando iniciamos o projeto, em 2014, houve problemas. Só mudou com a boa experiência que obtivemos durante o processo de implementação do SAP. É importante insistir com o processo e mostrar resultados. Em reunião recente os executivos demonstraram preocupação com questões de mudanças para as equipes das lojas Leroy Merlin Brasil. Como é hoje o papel do gerente do projeto (PMO e GMO, juntos e misturados)? Renan Silva: O modelo ideal seria ter um gerente para cuidar tanto do projeto quanto das mudanças. Na prática, faltou patrocínio para a capacitação de modo homogêneo entre as qualidades, apesar de haver a ciência da importância do projeto em atuar de modo junto e misturado. Com isso ainda não conseguimos formar um case de sucesso no qual mantemos um gerente tanto para PMO quanto GMO. Quais as dificuldades e as oportunidades que você viu nos pares para fazer a “virada” para GMO? Como mostrou que GMO é bom para a empresa? Paulo Vassalo: A visão da GMO é nova e não madura. Aprendemos o que é GMO na vivência da dificuldade que os executivos têm, no geral, para comprar a necessidade do agente de mudança para conseguir implantar um projeto. No nosso caso, os pares, dentro da TI, achavam bobagem. Quanto mais técnica a área, mais dificuldade há de se convencer que o lado humano é importante. O que ocorre são os casos práticos. Como é feito o casamento do PMO e a GMO quando a área não tem a competência PMI? Ariane Bacin: Caso prático atual: nem todo mundo possui conhecimento básico em projetos. O que é feito? Fazem coaching em gestão de projetos para os usuários-chave essenciais. Em alguns casos isso é levado em consideração como risco para a implantação do projeto. É sim um gasto inicial de energia. Renan Silva: Na Serasa o projeto é gerido por um PMO que é contratado por ter competência para isso. O PMO garante que o que é preciso para ser entregue será feito. Algo que aprendemos foi a simplificar siglas e métodos. Alguém do RH não precisa saber o que é matriz de risco, mas sim entender o que pode dar errado. Saber adequar as situações e as nomenclaturas por público. Paulo Vassalo: A Leroy Merlin Brasil possui um gestor de sistemas e um gestor de negócio, ambos com foco na entrega. O gerente de sistemas não possui as qualidades de PMO e de GMO, por isso há um PGP para fazer este trabalho. O convívio entre PGP e GMO é tranquilo, pois faz parte das atividades deles interagir e entender as atividades um do outro. O ideal seria ter um Gestor de Sistemas que conhecesse PMO e GMO. O que acham da liderança “por meio de perguntas”? Ariane Bacin: Fazer perguntas é fundamental para que as pessoas possam encontrar as respostas. É fundamental o líder perguntar e não dar a resposta pronta para que possa formar novos líderes. Paulo Vassalo: A Leroy Merlin Brasil possui a Liderança 3.0, que busca esta característica em toda a liderança, fazendo com que o time encontre as respostas. A missão é de desenvolver estas qualidades para toda a liderança. Renan Silva: Quando se pensa em questão de documentos (business case), a quantidade de perguntas faz com que haja reflexão sobre o assunto. A mesma coisa quando houve o início da GMO na empresa, sempre por meio de questionar o “por quê” das coisas. Processos e mudanças, como isso funciona na Leroy Merlin Brasil e dentro da TI? E como são as métricas de atuação dentro dos projetos (em quais projetos atuar)? Paulo Vassalo: Analisar o projeto de negócio e definir qual a abordagem da GMO neste projeto (consultivo até a gestão). Sobre processos, a Leroy Merlin Brasil dividiu processos de TI e corporativos. Sobre TI, a GMO atua em processos que envolvem TI. Neste caso, a GMO TI define como será a atuação dela e da equipe para aquele determinado projeto. O resultado da mudança não foi feito até então. Agora, com este novo modelo implantado pretende-se avaliar a rentabilidade das ações e dos resultados obtidos, acompanhando a dinâmica da implantação da mudança. Muitos dos impactos são tratados com o tempo, pós-GoLive. Alguns indicadores são mais táticos (provas para nível de aprendizado, quantidade de chamadas após implantação, por exemplo). Seminário Diálogos 2015 16 e 17 de setembro Club Transatlântico – São Paulo – SP .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
26 setembro 2015
A evolução da percepção da maturidade de gestão de mudanças organizacionais – GMO
Por 3 anos, a Dynamica mapeou o grau de maturidade de empresas brasileiras em GMO e os resultados trouxeram importantes contribuições Como parte de sua contribuição para uma consolidação do entendimento do estágio em que as empresas brasileiras se encontravam em relação à relevância da atuação de GMO para as Organizações, a Dynamica Consultoria realizou a PNM-GMO – Pesquisa Nacional sobre a Maturidade da Gestão de Mudanças Organizacionais nas Empresas, nos anos de 2012, 2013 e 2015. Além dos temas baseados nas disciplinas de GMO, presentes na metodologia da Dynamica (estratégia de mudanças, prontidão para a mudança; comunicação, gestão do conhecimento, pessoas e transição e sustentação) a pesquisa abordou a maturidade do exercício da liderança, um instrumento essencial para os movimentos de mudança; o grau de inclusão da GMO entre as competências gerenciais das empresas e a identificação das ações mais importantes atribuídas à GMO. Esta iniciativa inédita teve por objetivo consolidar um expressivo panorama dos graus de compreensão de maturidade das empresas em relação ao tema mudanças organizacionais e realização das tarefas em GMO, dentro do mundo corporativo brasileiro e como as lideranças se preparavam para a condução dessas mudanças. Contribuição da pesquisa para o mercado ao longo dos anos Neste período mais recente de nossa história, em meio a mudanças significativas de adaptação e renovação nas áreas econômica e administrativa, tanto no meio privado quanto no público, as pesquisas PNM-GMO trouxeram importante contribuição para a discussão e análise dos melhores rumos para o exercício da gestão de mudanças e para a compreensão mais aprofundada das condições de atuação das empresas no mercado brasileiro. Promover diálogos sobre melhores práticas no gerenciamento das mudanças, trazer o tema GMO para as pautas executivas no meio corporativo público e privado e ampliar o entendimento sobre a importância das empresas e lideranças adotarem métodos para acompanhar suas mudanças foram alguns dos ganhos com esta iniciativa. A 1ª PNM-GMO trouxe uma radiografia da situação da GMO em empresas de diferentes setores. Mostrou que o tema GMO já fazia parte da preocupação das empresas, ainda que não de forma estruturada, sistêmica e vinculada às suas estratégias. Foi possível constatar a fragilidade no planejamento dos processos de mudança e sua falta de sustentabilidade, acarretando, por exemplo, o enfraquecimento dos treinamentos programados. Os resultados mostraram, ainda, que os modelos de comunicação não atentavam, de forma adequada, à cultura de cada organização, o esteio essencial para incorporar e consolidar mudanças. Outro fato importante revelado pela pesquisa: 68% das lideranças corporativas ainda apresentavam baixo comprometimento com mudanças. O levantamento também mostrou que a figura do patrocinador da mudança – responsável pela garantia de sua implantação e sustentação – estava presente em apenas 55% das empresas. Além de um patrocinador oficial, a mudança deve contar com o apoio das principais lideranças da empresa, pois sem isso terá poucas chances de ser bem-sucedida tem mostrado as boas práticas. A 2ª edição da PNM-GMO mostrou um grande espaço para GMO nas Organizações e que o mercado de GMO no Brasil ainda estava se fortalecendo aos poucos e algumas empresas já começavam a criar áreas específicas para GMO: 56,14% das empresas não possuíam pessoas dedicadas à GMO; e apenas 29% dessas empresas incluíam em seus mapeamentos de competências gerenciais, as características necessárias para a atuação adequada em mudanças. A 3ª edição da PNM-GMO consolidou resultados que mostravam, ainda que oscilante no período, uma progressiva assimilação de valores e técnicas da GMO por parte das organizações brasileiras. Nesta edição, a pesquisa mostra a liderança, uma das cinco principais competências, ocupando o terceiro lugar na colocação com 19%; a iniciativa está em segundo lugar com 21%; e a visão de negócio em primeiro com 34%. Outro ponto importante é o papel do patrocinador nos processos de mudança. Embora seja considerado fundamental em ambientes de mudança, a pesquisa aponta que em 57% das empresas os processos de mudança não possuem um patrocinador. Após três anos desde a 1ª edição, nesta 3ª edição da PNM, GMO continua com os mesmos fatores críticos e o apoio do líder quanto à GMO na maioria das empresas ainda é moderado. Os resultados apontam que apenas 6,5% da liderança está efetivamente comprometida com ações necessárias para promover a mudança cultural. É fato que “Sem liderança não há transformação sustentável”. Análise comparativa: caminhos de GMO de 2012 a 2015 Já em 2012 as empresas mostravam-se atentas à GMO, mas boa parte delas ainda não havia adotado métodos para que estes processos ocorressem de forma integrada, sistêmica e interdisciplinar. Situações vividas nas empresas de fusão e aquisição, os complexos modelos de globalização, a intensa competição existente nos vários segmentos do mercado foram alguns dos fatores que apontavam a necessidade da adoção de métodos de condução de mudanças organizacionais. Na análise da atribuição de GMO, não houve uma variação tão significativa, destacando-se a Gestão do Conhecimento, fortalecida a partir de 2013 e mantendo-se em 2015 como uma das preocupações em como lidar com a esfera das informações, em sua guarda e compartilhamento. A GMO ainda não faz parte de uma área específica dentro das organizações. A pesquisa mostra que em 22% das empresas a GMO é conduzida pelo setor de Tecnologia da Informação; em 25% das organizações se encontra na área de Recursos Humanos; em 16% faz parte do escritório de projetos ou processos; 12% das companhias ouvidas possuem a GMO no planejamento estratégico e 3% em outras áreas. Para Lyrian Faria, sócia-diretora da Dynamica, a presença da prática de GMO em escritórios de projetos ou processos mostra que a tendência é a disseminação, cada vez mais, da GMO nas empresas. Na edição de 2015, quando se fala em método, percebe-se que a escala da maturidade dos processos melhorou muito em relação aos outros anos. Por outro lado, quando se olha para a liderança, vemos uma movimentação não tão avançada. “Vemos que melhorou o discurso sobre a mudança, mas ainda precisa evoluir muito nas ações, para que estas sustentem as mudanças”, finaliza Lyrian. Breve histórico 2012: lançamento da 1ª PNM- GMO Realização: entre abril e junho de 2012 Publicação: apresentados dados preliminares na conferência sobre Gestão da Mudança Organizacional, realizada pelo IQPC-Brasil e patrocinado pela Dynamica, em maio/2012. Perfil das respondentes: Participação expressiva dos setores terciário e secundário, destacando-se os ramos de energia e gás e o de alimentos e bebidas. 55% nacionais, sediadas principalmente nas regiões sul e sudeste – sendo 47% de porte grande, seguidas de 51% com porte médio. Entre elas, podem ser mencionadas: BNDES, Braskem, Itaipu Binacional, Eletrobrás, Vale, Marítima Seguros, Máquinas Agrícolas Jacto, Samarco Mineração, Seven Boys. Resumo dos Resultados: o tema GMO, mesmo de forma não estruturada, já está no foco da direção das empresas; boa parte das empresas não dispõe da utilização do conceito de GMO de maneira sistêmica ou integrada; os treinamentos programados enfraquecem-se pela falta de sustentabilidade dos processos de mudança; há falta de método no planejamento dos processos de mudança; não há uma projeção coerente para a utilização de modelos de comunicação e a cultura de cada organização não recebe a atenção adequada e as empresas carecem da formulação mais consistente da avaliação dos impactos das mudanças e de apoio à fase de transição e em seguida a de sustentação das mudanças em andamento. Assista ao vídeo de lançamento da 1ª PNM-GMO 2013: 2ª edição da PNM-GMO amplia e aprofunda o mapeamento da maturidade da GMO Realização: entre abril e agosto de 2013 Publicação: apresentados dados preliminares no seminário Diálogos 2013 – conduzindo mudanças organizacionais, realizado pela Dynamica, em setembro Participantes: 80% dos respondentes posicionados na estrutura organizacional de suas empresas em funções estratégicas ou táticas. Das empresas participantes, 86% contam com mais de 500 empregados. Quanto à sua localização geográfica, 68% têm sede no sudeste, 25% no sul do país e 7% estão distribuídos nas demais regiões. Estrutura questionário: ampliação do questionário original, com questões dissertativas e detalhes dos temas, permitindo aprofundar a compreensão do trato empresarial com a GMO. Resultados gerais Ano II: É crescente a importância do tema GMO entre profissionais de diversos segmentos produtivos. Tal como na 1ª edição da pesquisa (2012), observa-se a baixa priorização para ações que tratam a mudança de cultura, a preparação da empresa para as mudanças e a manutenção do conhecimento / Sustentação da Mudança. 2015: 3ª edição da pesquisa consolida Realização: entre abril e julho de 2015 Publicação: Setembro/2015 apresentados no evento Diálogos 2015 – conduzindo mudanças organizacionais, realizado pela Dynamica. Participantes: 70 empresas, sendo 80% consideradas grandes (com mais de 500 colaboradores em seu quadro), 18% de porte médio (de 50 a 500 colaboradores); e 2% são pequenas empresas (menos de 50 colaboradores em seu quadro). Entre as empresas participantes da pesquisa estão: Anglo American, Arcelor Mittal, BNDES, Bunge, Cenibra, Eletrobras, Embraer, Fuga Couros, Gerdau, Localiza, Mary Kay, Pernambucanas, Randon, Serasa Experian, Syngenta, Terex, Toke e Crie, Yasuda & Marítima Seguros, entre outras. Estrutura questionário: 60 questões foram agrupadas temas de interesse: Governança de GMO; Gestão do Conhecimento; Gestão da Prontidão Organizacional; Gestão da Comunicação, Gestão de Pessoas e Gestão da Transição das Mudanças, que detalham e ampliam os temas tocados nas primeiras edições – e mantendo algumas questões dissertativas. Resultados gerais Ano III: GMO ainda ocupa uma área específica dentro das organizações; Escala da maturidade dos processos melhorou muito em relação aos outros anos. Por outro lado, quando se olha para a liderança, vemos uma movimentação não tão avançada. Solicite o download gratuito do e-book da 3ª PNM-GMO aqui. Solicite o download gratuito do e-book com dados comparativos das 3 edições das PNM-GMO aqui. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
17 setembro 2015
Diálogos 2015 atinge seus objetivos com sucesso
Seminário da Dynamica Consultoria contribui para aproximar mercado e universidade. Cobertura: Lygia Maciel Fotos: Airton Lopes O painel “A jornada de mudanças nas empresas: desafio do profissional de mudanças na construção de uma cultura transformadora”, do segundo dia do Seminário Diálogos 2015 foi aberto por Lyrian Faria, sócia-diretora da Dynamica Consultoria, que fez breve retrospectiva do dia anterior. Lyrian também explicou a importância da participação das pessoas nas duas Oficinas para Mudanças – Lego Play e Meditação – que aconteceram, simultaneamente, nos dois dias de evento. Todos os presentes, palestrantes e profissionais inscritos no evento, participaram das duas oficinas. A Pesquisa Nacional sobre a Maturidade da Gestão de Mudança nas Organizações ainda foi foco na abertura do evento. “Percebemos que houve poucas mudanças no trato da GMO pelas empresas”, comentou Lyrian, que estabeleceu comparação entre os dados colhidos em 2012 e 2013, comparando com a pesquisa de 2015. Os participantes do Diálogos 2015 receberam a publicação com os dados da 3ª edição da pesquisa – brevemente será divulgada através do site da consultoria a versão eletrônica da pesquisa com os quadros comparativos com as edições anteriores (leia matéria especial sobre a pesquisa aqui). Conduzindo mudanças com múltiplos olhares Este ano, o Seminário Diálogos aproximou o meio acadêmico do mundo corporativo. Saber um pouco mais sobre estudos organizacionais e entender os detalhes que especialistas têm pesquisado é um conhecimento a mais proporcionado aos participantes do evento. A convidada para esta palestra especial, dentro do 3º Painel Temático, foi a Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro (foto), que abordou os múltiplos olhares que devem ser desenvolvidos para manter o equilíbrio entre as técnicas, o processo de planejamento e o envolvimento das pessoas para a sustentação das mudanças. Para a universidade “existem dois principais desafios que o gestor da mudança deve saber enfrentar: a complexa tarefa de promover a mudança e o paradoxo da ancoragem nas estruturas conhecidas em um mundo mutante. O mundo está em mudança constante e as pessoas e empresas devem seguir tais mudanças”, segundo Dagmar. A professora citou que o Brasil ocupa o 15o lugar em publicação de pesquisas no mundo, de acordo com o mapa Scopus. “Não há estatística oficial, mas pesquisadores estimam que dois terços dos projetos de mudança falham. Essa informação corrobora a pesquisa realizada pela Dynamica”, comentou a professora. Segundo ela, as organizações localizam as falhas na execução e não na própria iniciativa de mudança. E para que a academia possa contribuir na construção de métodos que auxiliem os profissionais da mudança no dia a dia corporativo, a professora incentivou a continuidade de seus estudos, através de mestrado e doutorado profissionais. Troca de experiências: onde estamos na jornada? O Painel “A jornada de mudanças nas empresas: desafio do profissional de mudanças na construção de uma cultura transformadora”, apresentado por Fátima Caselli, da Dynamica Consultoria, contou com a participação de três importantes casos de sucesso. O objetivo era trazer a experiência dos dois últimos anos de trabalho com GMO, desde 2013, quando estiveram presentes no primeiro Seminário Diálogos. O primeiro case foi apresentado por Eliane Satie, responsável pela área de GMO na seguradora Porto Seguro. Segundo ela, a Gestão de Mudanças não é uma área dentro da empresa, mas sim uma célula que atua em projetos corporativos da companhia. Esta célula foi criada em 2010 pela diretoria de Recursos Humanos, auxiliando dois grandes projetos para que não houvesse um grande impacto com a mudança. “Em 2011 desenvolvemos uma metodologia própria de gestão de mudanças com a Dynamica Consultoria”, contou Eliane. Para disseminar a metodologia foram realizados seis workshops entre 2012 e 2013. Em 2014 a equipe criou um Fórum quinzenal para que todos participem compartilhando informações e experiências e mantenham uma forma de aprendizado. Hoje, são seis projetos e sete pessoas atuando como especialistas em GMO. Entre as lições aprendidas, Eliane destacou que “não existe a área correta em que GMO deva estar (existe a área que acredita e patrocina) e a metodologia deve direcionar, nunca engessar (ela é viva e precisa ser atualizada)”. “Se chorei ou se sorri, o importante é que GMO eu aprendi”. Assim iniciou William Miranda, da Eletrobras, a apresentação do case de GMO da holding de energia. Primeiramente, Miranda pontuou tudo o que o fez “chorar”: considerar que os stakeholders de um projeto conhecem o que é gestão de mudanças; elevar exageradamente a relevância do trabalho de GMO (centralizando qualquer atividade na área, sem definir o escopo de atuação de GMO) e atuar como se fosse o protagonista das ações de GMO. “É preciso transferir a responsabilidade para o gerente de projetos, as pessoas envolvidas; quanto menos aparecer, melhor”, afirma Barreto. Depois, tudo o que foi de acerto e o fez sorrir: ações de comunicação mais direcionadas e que foram mais efetivas; atuar como coach do gerente de projetos (andar junto em razão das dificuldades); registrar resultados obtidos em e-books, relatórios, apresentações e conversas (publicidade). Para fechar as apresentações da manhã, Marcia Baggio abordou a jornada da gestão de mudanças na Syngenta. Marcia entrou na Syngenta em 2013 e iniciou suporte de GMO para algumas iniciativas locais. Em 2014, foi chamada para atender dois projetos globais e para isso desenvolveu ferramentas de GMO. Este ano, adotaram nova metodologia de GMO e com isso um novo fôlego para desenvolver iniciativas estratégicas com avaliação de GMO e um programa estratégico global e América Latina, com continuidade prevista para os próximos dois anos. Para Marcia Baggio, “a filosofia de GMO deve estar presente na cultura da empresa”. Meditação para mudanças A segunda oficina proposta pela Dynamica Consultoria para o 3o Seminário Diálogos foi diferente de tudo, afinal de contas, o objetivo era aquietar a mente e se desligar de tudo para visitar um belo jardim florido, cheio de pássaros e lagos com peixes. Ao caminhar por uma trilha e se deparar com uma clareira, o céu azul sem nuvem dava espaço a um imenso sol dourado e que vinha aquecer o chacra cardíaco e produzir uma imensa calma no indivíduo. Foram 10 minutos de muita calma e concentração na meditação conduzida pelo pessoal da Escola de Sabedoria Universal da Síntese (Editora Portal). Após esses dez minutos, todos os participantes foram convidados a contar sobre suas experiências. O feedback foi muito positivo: todos gostaram tanto da experiência que pediram bis. Troca de experiências para lidar com a condução de mudanças No segundo painel “Cases de Negócios – GMO nas empresas: estratégias, lideranças e engajamento de equipes para gerar valor aos negócios”, gestores da mudança de quatro empresas foram convidados para apresentar e debater sobre como eles lidam com a condução de mudanças em suas estruturas. Por problemas de saúde, Angueliky Mandaloufas (Kika), diretora executiva da empresa Toke e Crie, não pode comparecer e apresentar seu case de GMO. Assim, Lyrian Faria fez um breve resumo das atividades da empresa. Em 2014, a Toke e Crie levou a GMO para o seu dia a dia ao iniciar parceria com a Dynamica Consultoria. Foi criada uma liderança para engajar a equipe, estabelecendo o entendimento de como as mudanças acontecem nas empresas e como o ser humano lida com as transformações no geral. Renan Silva, da Serasa Experian, apresentou o primeiro caso. Contou ele que em 2012 receberam o prêmio de escritório de projetos da revista Mundo PM. “Item importante e que não tínhamos até 2012 era um repositório de lições aprendidas”, comentou. Não havia um fácil acesso para todos os colaboradores e na hora de catalogar as informações dentro do sistema, eram obrigados a fazer análise de lições aprendidas. Foi então que descobriram que estavam indo bem em execução de projetos, entretanto os projetos não tinham foco. “Outro ponto interessante foi ter conhecido a Dynamica Consultoria. Algo que chamou muito minha atenção foi o método de trabalho da Dynamica”, destaca o executivo. Em 2013 a Serasa Experian iniciou a parceria com a consultoria para sensibilizar a alta gestão para implementar a GMO na empresa. “A Dynamica capacitou as pessoas para criar e apresentar os planos de mudanças aos diretores. Foram ensinados processos e realizados workshops com os líderes. A principal lição que até hoje me marcou foi a dificuldade de ter a prontidão da mudança (estamos prontos para começar)”, finaliza Silva. Paulo Vassalo, diretor de Governança de TI na Leroy Merlin, iniciou sua palestra contando um pouco da história da empresa. A Leroy introduziu a GMO em 2012, implementando o sistema de ERP da SAP. Segundo Vassalo, na época, “o projeto de GMO não deu muito certo pois o profissional da Leroy Merlin deslocado para a GMO estava muito operacional”. Em 2013, houve uma mudança de consultoria e então contrataram a Dynamica. “Percebemos que um único colaborador dedicado à GMO não seria o suficiente”, explicou Vassalo. Criaram então um framework para a empresa e em 2014 conquistaram a credibilidade em GMO, com o projeto SAP para o Centro de Distribuições. Em 2015, deu-se início ao trabalho de formatação da GMO na Governança de TI e a definição de como a GMO TI deveria se relacionar com a GMO Corporativa. “É uma estrutura maior do que uma simples metodologia”, comentou Vassalo. Após a definição das metas corporativas, houve o alinhamento entre GMO TI e GMO Corporativo para definição de papéis e responsabilidades. Foi criada uma rede de reuniões para garantir a governança dos temas e o alinhamento de todas as dimensões de execução. Para Vassalo, “esta estrutura integrada possibilita três ganhos: manteve o custo; resolveu o problema de gargalo com a GMO e melhorou o controle e a qualidade de materiais. O último case foi da empresa Iguatemi, apresentado por Ariane Bacin. Ela abordou o surgimento da necessidade de Gestão da Mudança e o desafio de estruturar uma área para absorver esta demanda. Em 2013 a área de Recursos Humanos criou o setor de Gestão da Mudança. Quando Ariane iniciou seus trabalhos na Iguatemi, percebeu que precisava parar e refletir para mostrar para as pessoas o valor da GMO. Os desafios: mudar o mindset com foco nos processos para otimizar os resultados e garantir que a mudança fosse sustentável. “Então criamos o nosso Jeito Iguatemi de Gestão de Mudança. Passamos a fazer assessments, plano de comunicação, plano de stakeholders, sensibilização de lideranças e tratamento de desvios”, explicou Ariane. Segundo ela, “o CEO “comprou” a importância de haver GMO na empresa, após ver resultados obtidos no piloto de 2014”, destacou Ariane. Para a implantação da estrutura de GMO, foram realizados workshops com equipe da Serasa para trocar experiências e trazer melhores práticas para dentro da empresa. No primeiro ano foi testado o modelo com um projeto de menor porte. Em seguida desenvolveram um projeto maior com o modelo GMO (Projeto eSocial). Hoje, o desafio é estruturar o Escritório de Gestão da Mudança. Encerrando o Painel, os quatro apresentadores atenderam às perguntas realizadas pelos participantes do evento. Todas as perguntas e respostas dos quatro Painéis Temáticos você poderá acompanhar em matéria a ser publicada em breve. Antes do café de encerramento e confraternização entre os participantes, Lyrian Faria realizou diversos sorteios, onde os premiados ganharam livros doados por Marco Antonio Oliveira e pela Professora Dra. Dagmar e também cursos que a Dynamica Consultoria realizará nos próximos meses. Parabéns a todos! Lições aprendidas Estimulados pelas atividades durante dois dias de evento, os participantes anotaram frases em post-its, suas “lições aprendidas. Eles foram colados em banners disponibilizados em espaços distintos na área do evento, as Árvores das Lições Aprendidas. Os participantes puderam, assim, compartilhar ideias, emoções, experiências. Seguem algumas dessas lições aprendidas: – Refutar é diferente de resistir – A palestra da manhã e a oficina trouxeram ideias para trabalhar a “resistência” de gestores da mudança – Caminhos precisam ser compartilhados – A serenidade traz possibilidade de novas soluções – Um gestor de mudança deve buscar conhecimento que complementa a competência de gerir mudanças Novos passos para o futuro O seminário Diálogos, um modelo inédito de evento, foi criado em 2013 a partir de uma ideia que os dirigentes da Dynamica Consultoria tiveram ao perceber certas necessidades em meio a projetos, workshops e outras atividades que desenvolviam. Realizado uma vez por ano, este seminário se tornou um espaço diferenciado para o estreitamento de relações, ampliação de aprendizado, troca de experiências e fonte de aperfeiçoamento para profissionais, especialistas e estudantes ligados à Gestão da Mudança Organizacional. A Dynamica Consultoria agradece a todos os participantes do evento pela confiança, fazendo deste um momento único e privilegiado pela qualidade da contribuição que trouxeram. Agora a consultoria retoma seu caminho – renovada com a experiência oferecida pelo Diálogos 2015 e pronta para refletir sobre quais os melhores passos a traçar – continuando a criar alternativas para a discussão dos temas de GMO. Quem trilha novos caminhos deve refazer-se durante a jornada. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
17 setembro 2015
Dynamica abre a 3ª edição do seminário Diálogos
Seminário Diálogos 2015 reúne mais de 50 profissionais de Gestão de Mudanças Organizacionais. Cobertura: Lygia Maciel Fotos: Airton Lopes “Quem trilha novos caminhos deve refazer-se durante a jornada”, este é o tema do Seminário Diálogos 2015 – Conduzindo Mudanças Organizacionais, que está acontecendo em São Paulo, nos dias 16 e 17 de setembro. Mais de 50 pessoas estiveram presentes no primeiro dia de evento, participando das palestras, dos paineis e também das oficinas. Saiba mais detalhes sobre a programação aqui. 3ª PNM-GMO: dados para a condução de mudanças Na abertura, Lyrian Faria (foto), sócia-diretora da Dynamica Consultoria, divulgou informações inéditas da 3a Pesquisa Nacional sobre a Maturidade da Gestão de Mudanças Organizacionais. “Este estudo é importante porque reflete o olhar das pessoas envolvidas com a mudança nas organizações. Nesta edição da pesquisa percebemos que a mudança é conduzida pelo pessoal em cargo tático e estratégico. Também vemos que as empresas de médio porte estão avançando no uso da GMO”, declarou Lyrian. Ainda sobre os dados levantados pela pesquisa, Lyrian comentou que os fatores críticos abordados continuam os mesmos dos anos anteriores, tais como liderança comprometida e comunicação eficaz. “Sem liderança não há transformação sustentável”, lembrou Lyrian (leia matéria especial sobre a pesquisa aqui). O Processo de transformação: mudanças externas gerando mudanças internas Em sua palestra, Marco A. Oliveira (foto), antropólogo especialista em educação corporativa, trouxe uma visão abrangente sobre a mudança ao apontar que a transformação interna ocorre quando há uma mudança externa. Segundo ele, “ocorrem fatos e os fatos geram em nós a necessidade de agir e produzir fatos”. As empresas que conseguem seguir a mudança do contexto externo (fatos que ocorrem na sociedade) e se reinventar trilham um caminho de sucesso. Com base nisso, deu exemplos de empresas com a Ultragaz, que teve início com a comercialização de botijões de gás quando foram suspensas as viagens de transporte de passageiros que o dirigível alemão Graff Zeppelin fazia da Europa para a América do Sul. Na ocasião, Ernesto Igel viu como oportunidade comercializar o gás propano, utilizado como combustível, que estava armazenado no Rio de Janeiro e em Recife. “Quem não conseguir se adaptar para seguir o contexto externo, perde o foco”, comentou. Se uma empresa produz um fato novo, ela obriga seus departamentos a produzir um reequilíbrio (adaptação). Para Marco Antonio, isso requer duas atitudes: detectar o fato externo em tempo hábil e agir apropriadamente em relação ao fato externo. A saúde está em suas mãos “Stress é a base do burn out”, explica Ana Maria Rossi (foto), diretora da clínica de stress e biofeedback, em Porto Alegre, e presidente da ISMA (International Stress Management Association) no Brasil. Segundo ela, stress é a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Recente pesquisa da ISMA-BR aponta que, no Brasil, 70% das pessoas que trabalham estão sob algum tipo de stress e 30% têm burn out. É importante saber que o stress não é doença, mas um sinal de que algo precisa mudar. Quando sob stress, uma pessoa pode atingir o burn out. Três importantes sinais de burn out são: exaustão, ceticismo e ineficácia. Na União Europeia, o stress é avaliado em 20 bilhões de euros. Nos Estados Unidos, avaliado em 300 bilhões de dólares. No Brasil, é avaliado em 3.5% do PIB anual. Realmente, as consequências do stress são extremamente sérias e as organizações precisam estar atentas a isso (saiba mais sobre os palestrantes aqui). Oficina para Mudanças A ferramenta Lego Serious Play, desenvolvida pela Lego, foi a base de uma das Oficinas para Mudanças deste ano e aplicada pela equipe da consultoria Play in Company. Sala cheia e uma série de “líderes da mudança” brincaram com as mini-peças de lego a fim de identificar aspectos que devem ser considerados importantes numa situação de mudança. Oficina Lego Inicialmente os participantes trabalharam sozinhos na montagem das peças. Depois de cada um explicar sua situação, aconteceu a dinâmica em grupo, onde os profissionais montaram um modelo compartilhado do que deveria ser um processo de Gestão de Mudança Organizacional de sucesso. “Gostei bastante pelo fato de ser apresentado um recurso de maneira lúdica. Conseguimos atingir nosso objetivo em um tempo menor do que conseguiríamos normalmente numa situação diária de trabalho. Muito bom trazer o conceito lúdico para o ambiente corporativo”, afirmou Vinicius Agnelli, analista de processos da Multiplus Fidelidade. Saiba mais sobre a 2ª Oficina para Mudanças na cobertura do 2º dia do seminário aqui. Mudanças com humor Assim como nos outros anos do Seminário Diálogos, Sizenando, responsável pela área de comunicação da Dynamica Consultoria, desenhou durante as apresentações dos painéis e os debates. O objetivo era apresentar o assunto discutido sob a perspectiva do humor. Saiba mais sobre o trabalho deste artista, acessando a nota sobre os cartuns produzidos durante o evento e conheça os desenhos expostos. Acesse aqui. Ferramentas que apoiam a Gestão de Mudanças Organizacionais Lilian Ramos, sócia-diretora da Dynamica Consultoria, foi a mediadora do painel da tarde – “Convergência das Técnicas: o que nos une na busca das transformações necessárias”. O painel congregou Action Learning, Processos, Coaching, Gestão de Projetos e Design Thinking como técnicas que auxiliam os gestores da mudança. Antes de passar a palavra aos palestrantes, Lilian Ramos apresenta as linhas principais do método da Dynamica Consultoria para lidar com a Gestão de Mudanças Organizacionais. “Aqui, convergência de técnicas é para a convergência de conhecimentos”, aponta Lilian. Ela sintetizou os pilares do método, destacando itens como comunicação, cadeia de patrocinadores, papel da liderança, prontidão para o processo de mudanças e atenção aos impactos organizacionais. Segundo ela, “toda mudança tem que ter uma estratégia clara de onde vai chegar e a gestão das pessoas acompanha seu crescimento dentro das equipes na empresa, sempre envolvendo a liderança”. Da esquerda: Lilian Ramos, Helena Miyahara e Veridiana Rotondaro “Você sabe o que é Action Learning”, perguntou Helena Mihoko Miyahara, da Wial. “É muito simples, porém não é simplório. É uma metodologia usada para a resolução de problemas complexos e aprendizagem. É compartilhamento de conhecimento”, explica Helena. O Action Learning é uma ferramenta que deve ser utilizada levantando questões e reflexões com um grupo de pessoas. As etapas de uma reunião de Action Learning englobam a apresentação de um problema, a exploração e o entendimento do problema, uma busca pelo consenso e pela solução. No final, a reflexão da aprendizagem. Veridiana Rotondaro, especialista em processos, tratou da aplicação de Gestão da Mudança em gestão de processos. “Estou disposta a mudar desde que não mexa em minha área”, ironizou Veridiana ao dar exemplo de como é difícil trazer a mudança para algumas organizações ou setores. Segundo ela, não se muda processos pela estratégia, “mas sim pela dor. O que tem que mudar é a maneira como a alta administração gere a empresa”, afirma. A gestão de processos trabalha com avaliação contínua, análise e melhoria de desempenho de processos que exercem impactos sobre clientes e acionistas. Por isso a importância de entender a necessidade da mudança e saber como aplicá-la. Para a especialista em Design Thinking, Denise Eler (foto), a forma de resolver problemas com esta ferramenta é um pouco diferente da maioria. “Design Thinking é poderoso demais para ficar restrito ao design”, disse Denise. Ela contou um pouco da história do Design Thinking, Denise afirmando que a crise na Europa ajudou a alavancar este tema com o objetivo de buscar novos modelos mentais de inovação. O desafio no Design Thinking é pensar diferente e trazer um diferencial competitivo. É juntar experiências de diferentes empresas e de mercados distintos. É sair de uma visão imediatista para entender os problemas. Quanto à gestão de projetos, o especialista Fabiano Saninno (foto) participou do painel e trouxe a importância de se aplicar Gestão de Mudança. “Todos premiam o gerente pela implementação do projeto e não com o resultado do projeto. O ponto mais crítico é a mudança organizacional, com pedidos para que o sponsor do projeto tenha mais envolvimento”, explica Saninno. Segundo ele, o gestor do projeto precisa alinhar e tratar o projeto como um todo, avaliando a situação inicial e desenhando como será a transição. Precisa entender a mudança que vai ocorrer. “É importante balancear os esforços que mudarão a organização e as pessoas, dando muita importância aos assuntos relacionados aos colaboradores que estão no foco da alta gestão. Precisa fazer um alinhamento das fases do projeto com etapas e ações de gestão de mudanças”, comenta o especialista. Por último, foi apresentada a ferramenta de Coaching por Andressa Miiashiro (foto), especialista em formação de líderes. De acordo com ela, há um condicionamento nas instituições de não se incomodar com o comportamental dos colaboradores. “O processo de Coaching de um líder tem um objetivo específico. É um processo para diagnosticar a demanda. Tem começo, meio e fim. Quem busca o processo de Coaching é porque deseja ir além”, comenta Andressa. Independente da demanda, o processo de Coaching complementa o profissional, pois estimula o coachee (pessoa em processo de Coaching) na busca por respostas ao focar no processo de aprendizado. Após realizarem apresentação sobre cada uma das ferramentas, os palestrantes circularam pelo salão conversando com os participantes em grupos, para levantar questões e solucionar dúvidas. “Essa interação é muito importante. Percebo que as pessoas estão abertas ao tema e não se sentiram ilhadas. É isso que queremos, a troca de conhecimento e lições aprendidas”, comenta Lyrian Faria sobre o evento. O segundo e último dia do evento será tão interessante quanto o primeiro, abordando cases inéditos de aplicação de GMO e cases que já foram apresentados há dois anos, na 1ª edição do seminário, e que agora terão seu processo de aplicação reavaliados – mostrando a busca por mudanças que tenham sustentabilidade. Acesse a cobertura do dia 17 aqui. Conheça todos os palestrantes aqui. Visite o site oficial do evento aqui. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
22 maio 2015
Projetos são instrumentos de mudanças
Projetos são instrumentos de mudanças Fátima Patz (*) ilustração: Sizenando Empresas são organismos vivos em evolução, respondendo às necessidades dos clientes ou consumidores e ao próprio ambiente econômico-social em que estão inseridas. O conjunto de ações que irão concretizar as estratégias de crescimento é melhor gerenciado quando organizado em projetos ou conjunto de projetos que se constitui em programa. Pode-se dizer que no atual ambiente de negócios é muito pouco provável que as organizações realizem suas iniciativas estratégicas sem gerar mudanças comportamentais ou culturais e, assim, alterando a forma das pessoas atuarem. A definição de um projeto conforme o PMI (Project Management Institute) é: “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos…” A pergunta que precisa ser respondida é: qual objetivo deve ser atingido? Os projetos e programas alinhados com iniciativas estratégicas, devem apoiar a concretização das metas de negócio. De fato, eles são as ferramentas que irão gerar as mudanças necessárias para a evolução e expansão das empresas. Tipicamente, os resultados ou critérios de sucesso de projetos consideram: prazo, escopo, custo e qualidade. Mas as mudanças não são geradas a partir da entrega de um produto ou serviço e sim a partir do uso dele pelos diversos grupos que constituem a empresa. Então, como gerenciar a absorção da mudança na organização para concretizar as metas de negócio? O papel do gerente de projeto está ajustado para conduzir a mudança? A metodologia de gestão de projeto inclui a mobilização da empresa e a sustentação da mudança? O PMI realizou uma pesquisa entre gerentes de projeto e compilou-as no relatório intitulado “Possibilitando mudanças organizacionais através de iniciativas estratégicas” (março/2014). O primeiro indicador apresentado revela que apenas 18% das organizações são altamente eficazes em gestão de mudanças organizacionais e as principais causas de falha para atingir as metas estão em comunicações insuficientes e falta de liderança. Outros fatores críticos apontados para eficácia da mudança são a cultura organizacional aberta para mudanças e o gerenciamento efetivo dos funcionários durante a mudança, ou seja, envolvendo-os em todas as etapas do processo de mudanças. Gerentes de projeto estão atuando em ambientes cada vez mais complexos, patrocinadores são demandados para atuar em vários projetos simultaneamente e as áreas de negócio estão envolvidas nas suas rotinas operacionais , dividindo sua atenção com suas atividades em projetos. O que é necessário fazer para obter a atenção e comprometimento das pessoas durante o desenvolvimento dos projetos e implementação das mudanças? Apresentar quadros, estatísticas e números não traz necessariamente comprometimento. As pessoas envolvem-se com aquilo que atende suas necessidades e compreender os diferentes interesses e expectativas é a chave para a gestão dos stakeholders ou envolvidos nas mudanças. Entre outros fatores, o comportamento das pessoas em processos de mudança varia de acordo com sua exposição aos benefícios e resultados esperados: suas necessidades, riscos do desconhecido diante de seu círculo de conforto, ameaça a poderes estabelecidos, os desafios e aprendizados que vislumbram e a disponibilidade de tempo. Neste cenário, o gerente de projeto, perfeitamente treinado para gerenciar prazos, custo e escopo, depara-se com o desafio de desenvolver outras habilidades: motivar a equipe, escutar ativamente, influenciar partes interessadas e trabalhar em grupos com interesses diferentes buscando soluções “ganha-ganha”, isto é, superando as razões para continuação ou ressurgimento de conflitos, expondo e discutindo abertamente quaisquer questões ou temas importantes que tenham motivado opiniões divergentes e disputas. Os projetos são instrumentos de mudança e as pessoas são os operadores destes instrumentos. Sem afinação, treino e ensaio, a execução não acontece. Para tal, o gerente de projeto deve expandir suas habilidades de liderança, tomada de decisão, negociação, comunicação interpessoal e entendimento dos processos de gestão da mudança organizacional. Assim, os resultados são conquistados e a evolução segue sua espiral. (*) Fatima Patz é consultora de Gestão de Mudanças Organizacionais, parceira da Dynamica Consultoria. Especialista em Gerência de Projetos (PMP), Coach de Carreira e Negócios e facilitadora de grupos. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
25 abril 2015
O desenho de humor e o mundo corporativo
Sizenando Alves Silveira (**) O cartum, a charge e as tiras de quadrinhos são criações tradicionais no espaço jornalístico e editorial. Há algum tempo têm perdido espaço, notadamente o cartum, mas estas formas de expressão alcançaram outros fins e áreas de inserção. Assim, é comum a republicação dessas variações do desenho de humor em livros didáticos, em provas de avaliação como vestibulares, entre outros. Na Dynamica Consultoria, onde atuo na área de comunicação, encontrei um espaço novo para trabalhar o desenho de humor. Inicialmente, criamos no site a página exclusiva para a publicação regular de cartuns sobre temas relacionados ao mundo corporativo: Dynamica do Riso. Tenho tratado de assuntos como Liderança, Comunicação, Trabalho em equipe.., tocando em especial o comportamento e, de certa forma, aspectos culturais e, naturalmente, relacionados à Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). Logo em seguida, os desenhos foram incorporados a alguns dos cursos sobre GMO. O cartum ao lado, por exemplo, foi elaborado tal como um rascunho durante o 1º desses cursos, no Rio de Janeiro em 2012. Os desenhos criados durante as aulas surpreenderam os alunos e motivaram discussões e comentários sobre os temas tratados. Unir o lúdico, a partir do humor, ao didático, sem perder a seriedade dos objetivos, permite informalidade ao ambiente – estimulando a socialização e integração dos participantes. As possibilidades de comunicação e de assimilação de conteúdo são ampliadas. Foi um processo natural a inclusão dos desenhos entre as atividades do seminário Diálogos que vem sendo organizado desde 2013 pela Dynamica – complementando o caráter inovador do evento, tanto na estrutura como nos temas de GMO. Algumas empresas já começam a perceber que o recurso do desenho é sempre atraente ao público, mas tem utilizado apenas em grandes eventos, especialmente a caricatura, em geral entregue aos participantes como brinde. Ao contrário, o papel primordial dos desenhos realizados durante os 2 dias de seminário é o de interpretar temas, discussões, ideias que estão em jogo durante os debates, apresentação de casos ou nas oficinas de atividades. Os desenhos fortalecem a atenção e envolvimento dos participantes. Estou certo de que têm contribuído, nas edições do evento para uma nova visão dos temas relacionados aos processos de mudanças nas empresas e tratados durante o seminário. Ao final, temos uma série de cartuns que acabam por ser publicados no site da consultoria ou utilizados nos impressos e material didático. O humor sempre abre caminho para o autoconhecimento – que forma de “exposição” pessoal é maior do que o riso ou o sorriso? Autoconhecimento permite reposicionamentos e enxergar os outros pelo viés do humor abre o caminho crítico, a troca de experiências, interações. Sim, é claro, é preciso espírito esportivo e encontrar o padrão de linguagem, o estilo. O humor pode quebrar paradigmas já que… é para ser engraçado. Se questionado, se gerar constrangimentos ou indignação carrega, automaticamente, algo positivo: o diálogo, a ponderação, o reconhecimento de um erro ou a aceitação de uma mudança de postura. Acredito que o uso de humor deve ser avaliado pelas áreas de comunicação, marketing, recursos humanos das empresas. E, eventualmente, descobrir ou despertar talentos dentro das equipes, por que não? Usar o cartum ou a charge – seja sobre temas corporativos ou não – em boletins internos ou newsletters para o mercado; cursos internos de capacitação, eventos comemorativos internos ou voltados para o mercado. Usar os desenhos em murais ou outras formas de comunicação interna pode ser estimulante e renovar o ambiente de trabalho – não importando qual o porte da empresa. Com toda a certeza o humor contribuirá para a renovação da cultura da empresa. Humor tem tudo a ver com mudança. Só não tem a ver com mau humor. (*) Esta é uma versão ampliada do texto publicado originalmente em Administradores – o portal da administração. (**) Sizenando Alves Silveira é formado em História pela USP – Universidade de São Paulo. Ilustrador, chargista e cartunista, tem longa experiência na imprensa. É Assistente de Comunicação da Dynamica Consultoria. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
26 outubro 2014
Comunicação: ouvir, entender e falar
Comunicação: ouvir, entender e falar (*)Fátima Patz (**) Ilustração: Sizenando Pensamos que ouvimos, pensamos que entendemos, pensamos que falamos, mas será mesmo? Quantas vezes estamos em uma reunião com várias pessoas, cada uma falando de um assunto, cada uma falando de um tema. Maria pergunta uma coisa, João responde de um jeito, Pedro responde de outro. José acha que entendeu – pela introdução – o que Carlos vai falar, nem espera ele terminar sua explicação e já diz que não concorda. Após 5 minutos, o assunto já encerrado, alguém pergunta sobre o que foi discutido como se fosse a primeira vez que se tocasse no assunto. Onde estavam suas mentes? O que cada um entendeu do que foi dito? Como vão conduzir o dia a dia se não entendem o que se passou ali entre todos? A confusão não ocorre somente quando estamos em uma sala com várias pessoas. Também acontece, por exemplo, quando estamos frente a frente com alguém que está dando seus preciosos 5 minutos para nos atender, porém pensando na próxima reunião a que deve comparecer, na pilha de e-mails para responder e nas novas atividades que o gestor acabou de definir. Quando efetivamente esta pessoa parou para pensar, para analisar, para ouvir? Como teremos decisões corretas com atenção deficitária? O que está se passando na cabeça destas pessoas? Nossas percepções Nossa mente possui muitos vícios e truques, um deles é querer pular rapidamente para as conclusões para seguir para o passo seguinte. Outro hábito é deduzir, com base naquilo que já lhe aconteceu, o que vai acontecer a seguir. No fundo, estamos todos achando que tudo é igual, que tudo é uma repetição do passado. Com certeza muita coisa é repetição e afinal a experiência nos ajuda a avançar, contudo ela é base para evoluir, não para estagnar. Pensamos muito mais rápido do que o outro consegue falar. E como usamos o tempo extra? Para entender aquilo que estamos ouvindo ou para elaborar as respostas àquilo com que não concordamos, deixando de ouvir? Nosso pensar está ancorado nas nossas experiências, educação, família, religião, grupo social, sendo que cada pessoa possui suas próprias referências. E se assumimos que são as mesmas dos outros é bem provável que tenhamos problemas de comunicação com o entendimento, com o significado. O que vemos e ouvimos está mais relacionado com o que buscamos e prestamos atenção. Não vemos aquilo que não buscamos e não ouvimos aquilo em que não prestamos atenção. Vamos ver alguns pontos da teoria sobre percepção para nos ajudar a entender este processo. Conforme Paul Robbins, “percepção pode ser definida como um mecanismo pelo qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que alguém percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva e a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do individuo que o percebe”. As características pessoais que mais fortemente influenciam a percepção são: as motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas. Sabe-se que instintivamente usamos muitos atalhos no processo de ouvir, ou seja, técnicas individuais para facilitar o trabalho de perceber e interpretar os outros. Entre elas encontramos: Percepção Seletiva: Qualquer característica que faça uma pessoa, objeto ou evento sobressair, porque é impossível assimilarmos tudo que vemos. Captamos apenas certos estímulos. Como não podemos captar tudo que vemos, pegamos uns pedacinhos aqui, outros ali, porém estes pedacinhos são escolhidos de acordo com nossos interesses, formação, experiência e atitudes. Desta forma, podemos tirar conclusões não garantidas de uma situação ambígua. Efeito de Halo: Impressão geral sobre um indivíduo com base em uma única característica, propagação de uma virtude ou defeito sobre o julgamento geral da pessoa. Efeito de Contraste: Não avaliamos uma pessoa isoladamente, estamos sempre fazendo comparações. Ex. fazer uma apresentação, depois de outra muito boa ou muito ruim, irá alterar a forma como a sua será vista. Se uma pessoa fala com entusiasmo tenderemos a olhar a informação dela com mais atenção do que outra pessoa falando mais serenamente. Projeção: Julgar os outros presumindo que eles são como nós. Tendência de atribuir as próprias características a outras pessoas. Neste caso, tendemos a achar que as pessoas são mais homogêneas do que elas realmente são. Estereótipo: Julgar pessoas com base no grupo ao qual esta pessoa pertence. Expandir pré-conceitos (bons ou ruins) do grupo social, ético, cultural, comportamental, minorias… Rafael Echeverria em sua teoria sobre o observador dentro do desenvolvimento da ontologia da palavra diz: “não sabemos as coisas como as coisas são, somente sabemos como observamos ou como interpretamos. Vivemos num mundo interpretativo. Distintas emoções predispõem as pessoas a observar certos eventos e não outros, distintas competências fazem algumas pessoas observarem fatos que outros não são capazes de observar. O mundo que uma pessoa vê a sua frente é somente o mundo que observa e cada individuo é um observador diferente que observa mundos distintos. Não existe um só mundo, mas tantos quantos são os observadores. A forma como atuamos no mundo depende do observador particular que somos”. Aprimorando a percepção A técnica de parafrasear, ou seja, após ouvirmos atentamente até o final o que foi dito, repetirmos com nossas palavras para confirmar a compreensão, ajuda a própria pessoa a perceber a multiplicidade de significados que podem ter suas palavras e realizar as correções necessárias. Uma escuta efetiva significa ouvir o que o outro diz e o que ele não diz; observar seus gestos, tom de voz, expressão corporal, pausas, o olhar. Significa perceber a coerência entre o que a boca fala e o que o corpo fala. É importante dar um tempo após o outro ter terminado de falar para que ele próprio ouça suas palavras. Quando estamos ouvindo precisamos cuidar para não ficarmos preparando a resposta e deixar de ouvir. Ouvir também com o coração e com a intuição, perceber as emoções que estão surgindo em si mesmo e saber separar o que é seu e o que é do outro. Se tratarmos o ouvir e compreender, precisamos também cuidar do falar. Marshall B. Rosenberg ensina no seu livro “Comunicação Não Violenta” que nossas palavras são reações repetitivas e automáticas e deveriam tornar-se respostas conscientes baseadas no que estamos percebendo, sentindo e desejando. Sua técnica ajuda a sair de uma postura de crítica para uma situação de necessidades. O método ensinado por Marshall consiste em 4 passos : primeiramente observamos o que de fato está acontecendo em uma situação e que está afetando nosso bem estar ou trabalho; em seguida identificamos como nos sentimos ao observar aquela ação; o terceiro passo é reconhecer quais de nossas necessidades estão ligadas ao sentimentos que identificamos e o último componente do processo é efetuar um pedido específico e concreto. Desta forma, estamos expressando e escutando as pessoas com mais consciência, nos conectando melhor uns aos outros, com mais respeito e empatia. Nossa percepção e a gestão de projetos O que podemos levar deste conhecimento para a gestão de projetos? Projetos sempre lidam com mudanças, as quais trazem inseguranças, conflitos, irritabilidade, resistências. A melhor forma de superar todos estes obstáculos é por meio de um ouvir ativo, a busca do significado das palavras e uma fala sem crítica ou julgamento. O PMBOK (Corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos) detalha nas áreas de comunicação e recursos humanos processos específicos sobre planejamento e distribuição da informação, alinhamento de expectativas com stakeholders, formação de equipe e motivação. Ressalta o papel de líder que o gerente de projeto deve exercer sobre a equipe do projeto, função essa que é muito mais critica numa organização matricial, com várias áreas envolvidas. Para apoiar uma nova dinâmica de ouvir, entender e falar, realize com a equipe uma reunião de “team building”, como propõe o processo de desenvolvimento da equipe de projeto na área de Recursos Humanos do PMBOK. Nesta reunião, além de motivá-los para a razão de ser do projeto, devem ser estabelecidas as regras de operar do grupo e nelas combinar o ouvir, o entender e o falar. Faça um exercício com o grupo, em pares. Peça que ouçam uma pessoa falar por 5 minutos, sem interrompê-la. Oriente-os a perceberem como se sentem, o que pensam e não dizem e veja se algo muda no final. Inverta, para que vejam como é falar sem ser interrompido e ter um tempo para refletir depois. Este pequeno exercício ajuda a sensibilizar para ouvir, esperando até o final da fala do outro, prestando atenção nos pensamentos, julgamentos e criticas, verificando se estão fundamentados em fatos atuais ou conceitos passados e filtros. Sempre é bom ressaltar que cada pessoa tem uma experiência que conduz para aquilo que é o seu certo e a experiência de outra pessoa leva para o que é o certo dela. Estimule a prática do falar de si, do que pensa e de sua experiência, lembrando que seu ponto de visto não é o único e que existem vários ângulos sobre um mesmo assunto. Acima de tudo, como diz Krishnamurti, lembrar sempre de falar o que é verdadeiro, amável e útil. Bibliografia ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2005 ROSEMBERG, Marsall B. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoas e profissionais. São Paulo: Àgora, 2006 Goulston, Mark. Just Listen. New York: Amacom, 2010 Echeverria, Rafael. Ontologia del Language. Chile: J.C.Saez Editor, 2005 (*) Publicado originalmente em Boletim Interno do PMI-SP em 2010 (**) Fátima Patz Bacharel em Matemática pelo Centro Universitário Fundação Santo André. Especialista da Dynamica Consultoria, realiza projetos e QA (Quality Assurance) em organizações em transformação. Somos especialistas em estratégia, cultura e mudanças. Conte com a gente! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }